[管理沙龍]抉擇：人力資源部是商鞅還是戊戌六君子

很久就想寫些東西，困擾著我九十多個日日夜夜的問題。我一直想以一種平和的方式表達自己的思想，但情感總是無意間顯露出來。于是放棄了論文的方式，選擇了散文。
　　
　　　　準備進行績效考核方案和薪酬改革方案時，想破了腦袋總是想不出好的方法。到底有什么辦法能夠改變現狀呢？當問題慢慢被解開的時候，嚇出一身冷汗。自己并不想承認這樣的現實，不想說。當小宗興致勃勃地將績效考核方案給我看時，我說了兩句話：我們都在想績效考核怎樣適應公司的要求，而沒有考慮公司能不能適應績效考核的要求。如果你真的要寫方案，等看完商鞅變法和戊戌變法后再寫。
　　
　　　　績效制度和薪酬制度的改變，從本質上說是利益分配的改變，是真正的改革。我沒有經歷過改革，但是當初報紙上特意強調的朱镕基在看商鞅變法時淚流滿面的情景這幾天總在我腦海里浮現。光從理論上看，我就看不出我們公司現在具備了實施績效考評和薪酬改革的條件，也就是說我們人力資源部績效考核方案和薪酬改革方案制定后，注定了要就成為一只替罪羊，這是中國企業人力資源部的宿命。當替罪羊是無法選擇的，但是，要成為商鞅還是戊戌六君子，我們可以選擇。歷史，已經將我們的結果寫在史冊上了。
　　
　　一、 商鞅——讓偉人落淚的悲劇英雄
　　
　　　　起商鞅變法，學過歷史的人都知道。上學的時候只是背誦他的改革措施：國家承認土地私有，允許自~~~~由~~~~~~~~買賣。獎勵耕戰，生產糧食布帛多的人，可免除徭役。根據軍功大小授予爵位和田宅，廢除沒有軍功的舊貴族特權。建立縣制，由國君直接派官史治理。
　　
　　　　我們沒有太多去渲染在措施背后的故事，去體會變革的辛酸。當商鞅的改革措施提出來時，損害了貴族的利益，因為他們無法世襲爵位（無法憑關系在朝中做事）。貴族群起反對。秦孝公不顧眾人反對，全力支持商鞅。變法推行，為了挑釁，太子的老師（在當時至少也是高管級別的人物）讓太子去做違反變法的事情，破壞變法，又污蔑商鞅的措施不行。秦孝公一怒之下，割掉了太子老師的鼻子。眾人恐懼，變法得以推行，秦國大治。
　　
　　　　商鞅終于被后來成為皇帝的太子殺死了，五馬分尸，一代改革前驅者就這樣以自己的悲壯向后來的改革者訴說著改革的殘忍。但是，商鞅的改革措施沒有隨著他的死亡而被廢除，他的措施被秦國的國君一代代推行下去，直至統一了中國。而商鞅變法也隨著秦國的統一成為了中國歷史上最經典的改革案例。
　　商鞅的命運遭人同情，但他畢竟在歷史上是以成功者的身份享受著后人的景仰?？纯匆磺Ф嗄旰笄宄奈煨缱兎?，改革者又多了幾分惆悵。
　　
　　二、 戊戌六君子——血淚的改革
　　
　　　　戊戌變法，是光緒皇帝在康、梁的幫助下推行的，改革措施先進：改革政府機構，裁撤冗官，任用維新人士，鼓勵私人興辦工礦企業開辦新式學堂培養人才，翻譯西方書籍，傳播新思想，創辦報刊，開放言論，訓練新式軍隊等等。但是改革在堅持了一百一十天后，隨著光緒帝被軟禁，康、梁逃到國外，以“綜觀國外，改革必要付出鮮血，然中國尚未有之，今從嗣同始”的譚嗣同為首的戊戌六君子血灑菜市場，戊戌變法也就宣告失敗了。
　　
　　　　不管成功與否，中國的改革史充滿鮮血。當人們在談論人力資源部大權在握的時候，我從歷史和許多人力資源總監的傳記中看出了無奈：人力資源部常常扮演著替罪羊的角色。但是商鞅和戊戌六君子的命運又有所不同，他們的故事留為我們的是更多的思考和經驗。他們的生命已經將我們改革的后果告訴我們了：
　　
　　　　1、改革需要實權人物支持，從始至終，一無反顧的支持。這點中包含兩個意思：首先支持變法的應該是實權人物，一把手，除此外其他人不行。從商鞅變法和戊戌變法的對比中，我們可以看出：主持變法的雖都是皇帝，可兩人權力全然不同。商鞅變法時，國君是一把手，掌握最高權力，國君同意，就沒人能反抗；在戊戌變法時，大權并不掌握在光緒帝手中，而在于慈禧太后手中，即使變法的是光緒帝，但慈禧太后不允許，變法就失敗了。實權一把手的支持是變法的關鍵。其次是從始至終，一無反顧的支持。變法過程是新舊力量斗爭的過程，通常是舊的勢力占優勢，變革的阻力就不用說了。如果第一把手不能頂住壓力，那改革必然失敗，而失敗者必然要承擔責任，人力資源部當然要首當其沖。從我們公司的目前看，缺乏這樣的支持力度。從人力資源部處于二級科室的地位就可以很容易得出高管并不重視人力資源，即使是口頭上說了，也不會達到全力支持的程度（這是國有企業的體制問題，根本就無法改變的，除了出現張瑞敏那樣有魄力的領導）。缺少全力支持，不管人力資源部做什么，怎么做，最終結果還是失敗，當替罪羊。
　　
　　　　2、除了領導的支持，改革還需要條件，非?？量痰臈l件。如果條件不成熟，即使領導支持也不會取得好的結果。比如薪酬改革和績效考核的目的是激勵員工為企業貢獻積極性和創造性?？己艘蠊剑匠旮母镆苓_到員工的心理價值。
　　
　　　　從公司的現狀來看，考核的結果根本無法公平起來。首先，公司的結構混亂，部門間職責不分。經常出現部門間互相扯皮，互相牽制的現象。有責無權，有權無責的現象經常在發生，分不清誰對誰錯。生產部門經常以資金不到位為借口，工期拖延是資金問題還是生產安排問題也分不清楚。倘若真是資金問題，那這個責任由誰來負，也不清楚。這種事在公司不斷發生，最終也找不出責任人，如何考評？大家只要一句資金不到位，就可以都擺脫責任了。
　　
　　　　其次，領導集權，批條現象經常發生。人說在國有企業最好辦事，只要領導批條一到就辦。領導是規劃戰略的，并不會對所有的事都懂。一個批條下來，員工照辦了，出了問題是誰負責？不辦就是態度不好，違背領導意思，要下崗；辦了，出了問題又要由員工負責，還是下崗，這是很不公平的。真正考核起來，所有的責任都是領導背了，那領導都要下崗，剩下員工。寫到這連我自己都嚇出一身冷汗。據我觀察，我們廠絕大多數部門都是經理拼命干，員工很悠閑。真正的領導者是分配完工作，然后就悠哉游哉，權力下放，不打批條。干的主要是制定考核標準，控制、考核員工的工作。員工有了權力就會自己想辦法去辦事，辦不好領導就可以找他麻煩，他無法推脫，也不會依賴領導（當然，領導可以指導員工而不是打批條代替員工思考）。這樣績效考評才發揮出它的優勢。員工有了明確獨立的責任，有了明確的考核標準，就會朝著管理者需要的方向去努力，輕松省事。公司戰略變了，只要改變一下考核標準，員工的行為自然也發生了改變。公司目前的管理還是領導集權，員工沒有自主權，也不必負責，績效考核也就失去了意義，最終還是以失敗告終。不至于讓領導下崗吧。
　　
　　　　再次，人際關系的復雜性?？冃Э己吮仨毐蓷壢穗H關系因素，以工作成果說話，體現公平、公正的原則。它實施的前提是員工的工作量都飽和，沒有閑人。公司現在還是人浮于事，關系戶不少。他們分布在各部門，少干事，干輕松容易的事。拿差不多的工資。他們是真正“動口不動手的君子”?？冃Э己巳魧嵤┫氯ィ浅Ｓ锌赡茏尪喔墒碌娜顺蕴?，因為多干多錯，少干少錯，不干不錯。考核的目的，是激勵能干的人，在這種情況下，不僅僅不能起到激勵作用，還使多干事的人成為不干事的人的話柄（不干事的經常是關系戶），最終被無辜地淘汰出局?？冃Э己瞬粌H達不到它的目的，還成為消除異己地工具。
　　
　　　　最后，變革需要廣大的群眾基礎。商鞅變法和戊戌變法從措施上看有一個很大的不一樣，那就是：人民從商鞅變法中可以直接得到很多實惠，讓人民朝著國家要求的方面發展，大力發展生產可以免除徭役，去參軍作戰，取得戰功，可以獲得爵位。這樣打破了當官憑關系的限制，讓有才能的人有了成為貴族的希望。人民全力支持也是商鞅變法成功的一個重要因素。而戊戌變法的措施，主要針對國家上層建筑的，人民并不能從措施中看出自己的利益，對變法持無所謂的態度。將這個原理引申到公司中來，可以發現績效考核的關鍵就是找出公司目標和員工的利益的共同點，通過求同存異，獲得員工的支持。因此，必須讓員工樹立正確的績效考核觀念。現在我們公司從上到下，對考核都抱著敵對態度，都認為績效考核就是淘汰員工，讓人下崗。殊不知考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業提高績效。事實上，我們公司的做法也是違背這個原則的，考核一次就有人下崗，在員工中引起恐慌，采取不配合的態度。大家為了不讓人下崗，不管領導還是周圍的人都往好的方面評。從倉管員的考評中就可以看出來。
　　
　　　　綜上所述，在現有的管理水平下實施績效考評，必然會引起員工不滿，尤其是當績效考核與績效工資聯系在一起的時候。沒有明確的職責，沒有自己的權力，領導的批條，關系復雜，績效考核觀念的錯誤，員工的不支持，將導致全體員工對考核的不滿，而直接矛頭是人力資源部，替罪羊的地位仍無法改變。
　　
　　　　從薪酬改革上看，受的限制就更多了。首先是資金問題，我們公司的資金一直處于匱乏狀態，根本無法開出高工資。其次，公司的人才觀念只是停留在口頭上，沒有落實在實際，短短幾個月已經有不少人才因為種種原因離開公司。不尊重人才的情況時有發生。再次，薪酬的多少是與整個行業比較，包括其他地區、其他國家的同行業及相關行業的薪酬。科技的發達，信息傳遞很快，而且物以類聚，人以群分。人才朋友通常也遍及各個地區，在自己同學，朋友的引薦下人才跳槽的面比較廣。從李慶斌到澳大利亞，一些人跳槽到上海的船廠就可以看出這種地區、國家間的人才競爭。還有人被船檢挖走，可以看出相關行業的對人才的需求了。人才稀缺資源，以他的難以模仿性成為企業發展的基礎，人才外流造成的損失是無法估量的，人才流動也遵循一些規律，如下圖的工資曲線：
　　
　　　　理性公司工資水平線
　　
　　　　高 市場工資水平線
　　
　　　　不理性公司的工資水平線
　　
　　
　　
　　
　　
　　　　低 a 高
　　
　　
　　　　國有企業長期以來，實行的是不理性公司的做法，次要崗位的工資高于市場工資水平線，而真正重要的崗位卻接近甚至低于市場工資。這就造成企業高級人才的流失。直接的后果是企業陷入 高級人才流失 企業經營水平下降 利潤減少 降低工人工資 人才再次流失 的惡性循環中。最后企業留住的都是庸才。
　　倘若一個公司不論崗位的重要程度，其工資水平都能處在一個市場工資的水平，那公司的流動率相對而言就比較低，能留住人才。但這種選擇的弊端在于，它不僅成本高，而且重要崗位的薪酬低于理性公司的薪酬水平，那重要崗位的人才經常跳槽。
　　
　　　　作為一個理性公司，它選擇的方案是一般崗位低于或接近于市場工資，核心崗位的薪酬高于甚至是遠遠高于市場工資水平，而核心崗位大約占公司崗位的20%左右。或許有人認為，公司的財務緊張不能支付那么高的工資給高級人才。但他們忽略了一點是理性公司的做法中一般崗位低于或接近于市場工資。他們削減一般崗位的工資，來補足重要崗位的工資，對于企業來講，付出的工資總額并沒有增加。企業真正能創造利潤的只有20%的崗位和人才。只要保住這20%的人才，就保住了公司80%的利潤。而80%的崗位，只能創造20%的價值。削減80%崗位的工資來補足20%崗位的工資，對企業來說有益無害。優秀的人才是市場競爭的焦點，他們的選擇面大，對所在企業的影響大，是稀缺資源，價格必然比較高，所以只能提供比競爭對手更為優厚的條件才能留住并激勵他們。至于80%崗位上的人，因為很容易在市場上找到替代品，所以即使給予他們略低于市場水平的工資，由于國有企業的安定，他們也不愿意離開企業。選擇這種薪酬給付方式的公司必然走上高薪留住人才 經營水平上升 企業利潤增加 工人工資提高 員工積極性、創造性提高 企業環境改善，規模擴大 吸引更多各種層次的人才 公司不斷向前發展的良性循環之路。
　　
　　　　我們公司低級的崗位已經降到低于市場工資了，但是高級崗位仍然遠遠低于市場工資。工資改革必然要提高員工的工資，讓員工感覺到確實獲得可以看到的利益，只有這樣才能獲得員工的支持。倘若經過工資改革，員工的工資仍沒有提高，員工們對人力資源部將更加不滿。因為人力資源部讓他們經歷看到希望，希望又破滅的過程。從目前公司的財務情況來看，根本無法滿足員工的要求，薪酬改革必然要失敗的。
　　
　　　　而薪酬改革最好的方案是工程的內包替代外包，減少外來工程隊的承包數量，將更多的機會留給自己的員工，既能省錢，又能留住人才，但必定損害某些人的利益，是根本無法實施。薪酬改革還未開始已經面臨失敗，人力資源部還沒有方案，我似乎就看到了命運。
　　
　　　　就算是我們現在改革給人才多一些工資，但還是低于市場工資，即使留住他們，不一定能讓他們全身心投入到工作中來。據我了解，很多師傅是由于在廠里比較輕松才忍受低于市場工資的待遇，留下來干活的，悠閑是他們補足低工資的收益，即使他們看到外來工做了什么不利于公司的事也不會管的。留住人，留不住人的才干（多數人沒有發揮出真正的才干），留著何用？
　　
　　　　現在造船業在中國還是相對壟斷的行業，該行業又景氣，我們如果留不住最一流的人才，當完全競爭時必然被淘汰，如果公司不改變管理作風，不改變少數人為自己謀利的短期行為，必然會將馬尾廠推向覆滅的境地。想到這種結果，想想人力資源部成為戊戌六君子般的改革者，心中總覺得怪怪的。
　　
　　　　本來想沉默，就象經理說的一樣很多東西我們不能改變。但是，正是這些不能改變的東西使我們廠漸漸走向覆滅的邊緣，也正是這些不能改變的東西，讓人力資源部永遠要背上一個當替罪羊的包袱?？吹健渡涞裼⑿蹅鳌分?，垂暮的成吉思汗問郭靖，真正的英雄是什么的時候，我選擇了打破沉默的方式，把自己的想法寫下來。
　　
　　　　看著在美國上市的華為公司的老總說過的話：
　　
　　　　(1)華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大 船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大 堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。
　　
　　　　 (2)什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
　　
　　　　 (3)我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公 司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。
　　
　　　　 (4)職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出 來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表 格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。
　　
　　　　作為中國500強中處于前列的華為經理層說出這樣的話，我想是到了我們應該讓公司改變點什么的時候了。