H醫(yī)藥有限公司成立于1998年，主要從事化學(xué)原材料、化學(xué)藥制劑、生物制品、抗生素、生化藥品、中成藥等產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。該公司具有很強的研發(fā)能力，并先后通過了GMP和GSP認證，擁有較為暢通的產(chǎn)品渠道和一批核心的高素質(zhì)銷售人員，是華中地區(qū)的重點醫(yī)藥生產(chǎn)和流通企業(yè)之一。
該公司以“高附加值的員工是公司的最大資產(chǎn)”為人力資源管理理念，實施了崗位輪換制、員工建議系統(tǒng)、EVA獎金計劃等一系列人力資源措施，以提高員工的忠誠度和價值。但近年來，公司骨干人員流失率呈逐年上升趨勢，尤其以高管、研發(fā)人員最為突出。如何吸引、激勵和保留關(guān)鍵人才，已成為困擾H公司董事會和人力資源管理者的一大難題。
一、薪酬管理現(xiàn)狀
H公司的薪酬體系包括工資、補貼、福利和獎金四個單元。所有員工分為管理職、技術(shù)職和一般職三個序列。
其中，工資單元實行典型的崗位工資制，其價值分配基礎(chǔ)以職位為主，以能力為輔，整個工資體系共含11個等級，其中，第1級分3等，第2級分4等，第3－7級分5等，第8－9級分6等，第10級分7等，第11級分8等。最低工資水平（1級1等）為600元/月，最高工資水平為9500元/月。
補貼單元的名目較多，包括車補、餐貼、通訊補貼、房補、差補、安家補貼、學(xué)位補貼、技術(shù)職稱補貼等8個項目。其中，除技術(shù)職稱補貼根據(jù)公司聘任職稱發(fā)放，學(xué)位補貼根據(jù)國家國民教育系列學(xué)位發(fā)放外，其他補貼均以職位為基礎(chǔ)進行發(fā)放。
福利單元除國家規(guī)定的社保險種之外，還包括補充商業(yè)保險、帶薪年假、退休金等8個項目。
獎金單元則包括月度獎金（績效工資）、服務(wù)質(zhì)量獎、年終目標(biāo)獎、最佳建議獎、特別貢獻獎、EVA獎金計劃等7個項目。
H公司現(xiàn)行薪酬體系的調(diào)整主要包括晉升調(diào)薪、考核調(diào)薪和通貨膨脹調(diào)薪三種類型。晉升調(diào)薪分為職位晉升調(diào)薪和職稱晉升調(diào)薪兩種形式，均在員工晉升的下月開始執(zhí)行。考核調(diào)薪的頻率為每年一次。通貨膨脹調(diào)薪每年調(diào)整一次，在通脹率超過10％的情況下，該調(diào)整每半年一次。
二、現(xiàn)行薪酬體系的突出問題
1.薪酬理念與人力資源管理理念錯位
H公司提倡能力主義，強調(diào)以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績并獲得相應(yīng)的報酬。同時，通過資格認證、工作論調(diào)、能力發(fā)展計劃等一系列措施進一步強化高素質(zhì)、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力資源管理。然而其薪酬體系設(shè)計則基本以職位價值為基礎(chǔ)，雖然對技術(shù)職通過技術(shù)職稱補貼進行彌補，但未充分體現(xiàn)該系列的能力價值。
2.勞動力市場定位偏差
H公司的人才結(jié)構(gòu)為研：產(chǎn)：銷：輔＝4：2：3：1，與典型的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)相近。
該公司對研發(fā)（含技術(shù)）人員素質(zhì)要求較高，雖然該公司地處華中，但此類人才的勞動力市場從該公司的人力資源實踐來看，屬于全國性市場，而非區(qū)域性市場。
根據(jù)該公司的產(chǎn)品市場定位，除公司主導(dǎo)產(chǎn)品的覆蓋范圍為全國性的之外，其他產(chǎn)品的市場，尤其是該公司的商業(yè)產(chǎn)品市場，基本以華中為主，故此，該公司營銷人員的勞動力市場以區(qū)域市場為主（該公司的人力資源實踐也證明此結(jié)論）。
但H公司現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計時的勞動力市場定位，除一般職之外，其他職位均為全國性勞動力市場，定位偏差較大。
3.薪酬水平定位偏差
公司外部勞動力市場定位偏差導(dǎo)致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同勞動力市場內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同而導(dǎo)致的參照系錯誤，另一方面是由于勞動力市場薪酬水平的差異導(dǎo)致的絕對薪酬水平偏差。
4.價值評估體系不嚴謹
H公司的薪酬體系以職位為基礎(chǔ)，其基本設(shè)計思路是通過職位評估來確定各職位之間的相對價值，再通過職位序列和市場薪酬數(shù)據(jù)之間的映射來建立基礎(chǔ)工資體系。能力評估是該職位評估體系中的一部分，但該公司另外又設(shè)計了學(xué)歷補貼和技術(shù)職稱補貼，這雖然在某種程度上體現(xiàn)了公司人力資源管理政策當(dāng)中“能力主義”的理念，但對能力要素的重復(fù)計算在根本上破壞了該公司薪酬體系的內(nèi)部公平性和一致性。
5.薪酬調(diào)整機制不健全
H公司薪酬體系的調(diào)整方式包括晉升調(diào)整、考核調(diào)整和通脹調(diào)整，但是缺少與市場薪酬水平變化相對應(yīng)的調(diào)整方式，從而導(dǎo)致該薪酬體系雖然在設(shè)計之初在某種程度上具有了“外部競爭性”，但是并沒有建立一種持續(xù)保持這種“外部競爭性”的管理機制。
6.工資等級范圍和重疊度不盡合理
H公司各工資等級范圍過窄，在一定程度上抵消了各工資等級內(nèi)部薪酬調(diào)整的激勵作用。同時各工資等級之間基本沒有重疊（重疊度為負數(shù)，意味著該公司內(nèi)部等級森嚴），對員工的職業(yè)發(fā)展傾向產(chǎn)生誤導(dǎo)，對團隊合作造成嚴重沖擊，是造成該公司高管、研發(fā)人員流失的主要原因之一（對該公司員工進行的薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果進一步印證了該判斷）。另外，該公司高管人員平均薪酬水平僅為員工平均薪酬水平的11.3倍，遠低于行業(yè)平均水平（16倍），這也是該公司高管人員流失率持續(xù)攀升的主要原因之一。
7. 其他
以上僅僅是H公司在薪酬體系方面存在的一些主要問題，除此之外，補貼和福利項目的設(shè)計、績效工資、獎金、銷售提成等方面也不同程度的存在著各種各樣的問題。
三、解決方案
針對在薪酬體系方面所存在的種種問題，結(jié)合行業(yè)案例、相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，H公司重新設(shè)計了薪酬體系：
1.明確薪酬理念
根據(jù)該公司以能力為主的人力資源管理政策，將該公司的所有職位按照其價值創(chuàng)造和價值衡量的基本特征，分為管理、技術(shù)和營銷三個序列，分別設(shè)計相對應(yīng)的薪酬體系。其中，管理序列的薪酬體系以職位為基礎(chǔ)，技術(shù)序列的以能力為基礎(chǔ)，營銷序列的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。
2.簡化薪酬結(jié)構(gòu)
在H公司的現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，取消學(xué)位補貼和技術(shù)職稱補貼。
3.重新進行薪酬定位
根據(jù)H公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)調(diào)整重點以及人力資源需求計劃，確定其核心戰(zhàn)略技能，針對三個職位序列的勞動力市場分布和供給情況，以及產(chǎn)品市場分布狀況，分別確定不同的薪酬定位，以及各個序列的關(guān)鍵職位清單。
4.重新進行工作價值評估
針對三個職位序列的不同特點，分別采用相應(yīng)的評價體系，對其工作價值進行評估，重新確定H公司的內(nèi)部價值序列。（在評估過程中對關(guān)鍵職位進行適度傾斜）。
5.薪酬調(diào)查
以薪酬定位為基礎(chǔ)，進一步明確其勞動力市場細分，委托專業(yè)機構(gòu)進行薪酬調(diào)查，獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，作為H公司薪酬體系設(shè)計的重要參考依據(jù)。
6.基礎(chǔ)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計
根據(jù)H公司的內(nèi)部價值序列和薪酬調(diào)查結(jié)果，重新設(shè)計基礎(chǔ)工資結(jié)構(gòu)，確定薪酬等級數(shù)量、級差、等級工資范圍和重疊度等，并根據(jù)該公司現(xiàn)有人力資源狀況，進行初步測算和調(diào)整。重點解決了高管和關(guān)鍵職位平均薪酬水平和員工平均薪酬水平之間的差距問題。
7.補貼、福利及其他項目設(shè)計
在基礎(chǔ)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)H公司的人力資源規(guī)劃及其他相關(guān)情況，對其他基礎(chǔ)工資之外的薪酬項目進行設(shè)計。
8.薪酬測算及風(fēng)險評估
根據(jù)H公司的人員現(xiàn)狀、人力資源供給計劃，以及歷史薪酬數(shù)據(jù)，測算實施新的薪酬方案可能造成的財務(wù)影響，以及該方案實施過程中可能造成的人員波動及相關(guān)風(fēng)險，并據(jù)此對設(shè)計方案進行必要調(diào)整，確保設(shè)計方案切實可行。
9. 方案實施
正式頒行《H醫(yī)藥有限公司薪酬管理規(guī)定》。由薪酬管理委員會，根據(jù)價值評估結(jié)果、人員現(xiàn)狀、各崗位的工作要求等，對現(xiàn)有人員進行評估，確定各崗位任職者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，編制薪酬調(diào)整表，經(jīng)審批后，正式執(zhí)行。
H公司在薪酬管理體系設(shè)計的過程中，進一步明確了“能力主義”的內(nèi)涵，確定了以職位為基礎(chǔ)、以能力為基礎(chǔ)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)相結(jié)合的薪酬理念，通過工作價值評估解決了內(nèi)部公平性問題，通過準(zhǔn)確的勞動力市場定位解決了外部競爭性問題，通過與業(yè)績高度相關(guān)的可變薪酬設(shè)計解決了個體公平性問題，從而建立了具有高度內(nèi)部一致性、與戰(zhàn)略相匹配的分配機制。同時，也大大提高了對高管、研發(fā)等關(guān)鍵人才的吸引力和激勵作用。
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