對話:民企的人力資源管理

對話:民企的人力資源管理

中人網 :作為一個典型的民營企業,請您大致介紹下貴公司的人力資源現狀與人力資源管理現狀.謝謝. 
盧志森:簡單的介紹一下我自己
98年大學畢業后進入當地的一家民營企業從事辦公室文員工作，半年后升為辦公室副主任、一年后辦公室主任、廠長助理在這家企業主要負責行政和人事工作，然后到一家中形投資公司做總經理助理、副總經理、常務副總經理.最后于2003年到某家國家級企業集團擔任人力資源中心總經理、總裁辦公室主任、副總裁等.目前我公司人力資源的整體管理存在一些問題，主要是該部門的人員配置及專業等存在缺陷。目前對HR部門進行適當的調整。主要是作為一家集團公司文員法對在外地的子進行有效的HR指導和監督，存在企業文化無法與總部和諧同步另一方面是培訓狀況不夠理想主要是內部的培訓師的團隊建設存在一些梯隊的問題 
基于以上存在的問題，我們進行了以下幾點調整：
1、進行三級績效考核，既子公司的HR部門對其所屬公司的管理團隊進行考核，結果對總部人力資源中心負責。
2、由總部人力資源中心對各子公司的HR及總經理進行考核，結果對總裁負責。
3、又集團副總裁及以上人員組成高層績效考評委員會，結果對總裁負責。
4、以上三級考核的任何層級對考核結果不滿的均可向上一級申訴，申訴結果為最終結果 
這是績效考核方面的調整，對培訓方面我們也進行了適當的調整
企業內部成立了培訓委員會，主席由人力資源中心總經理負責，各級子公司的總經理為該委員會的委員，主要是執行培訓委員會的有關決議，同時向該委員會反饋基層對培訓結果的的信息動態 

 中人網 :現在很多人力資源工作者似乎普遍在抱怨企業的管理環境,覺得企業的管理環境不利于HR的作為,有勁沒法使.我們知道浙江是中國民營企業比較集中的地方,而"浙商"在中國已經成為一個具有重要內涵的名詞.企業要取得長遠的進步與發展與企業對人力資源的重視密不可分,在您目前企業,您覺得人力資源管理的實現的最大障礙是什么,作為人力資源管理部門怎么去克服這樣的問題.  
盧志森:目前我們集團在人力資源方面主要的存在的問題是：原一些從企業開始創業就開始在一起的一些功臣，從經驗上來講，他們是比較豐富的，從專業知識上來講，他們是存在很多方面的不足。作為老功臣，他們為企業的發展立下了的功勞是無法有金錢去衡量的，但他們繼續在領導崗位又不能滿足企業的快速發展及裂變所要求的。
為了解決這個問題，集團指派由我本人負責與這些功臣進行了一對一的溝通，泰誠分析了他們的功勞和優點，同時也指出了目前企業快速發展所面臨的問題，取的了他們的大力支持和理解。 
在他們的理解支持和配合下我們首先進行了高層績效考核，并根據考核結果，對他們的新的崗位方向進行了分析調整，從原來37個股東有29個在集團領導崗位到現在除董事長一人為股東外，我們所有的管理團隊沒有一個是股東兼任的，全部是根據崗位要求對外進行招聘。  根據前面的這個成功經驗，我們對中層崗位也按照同樣的方式進行了調整，直至到基層管理團隊，我們都按照這個要求進行了調整和補充。這個過程我完成的時間用了將近持續一年半。
 
 中人網  :在第一個問題回答時您談到貴公司人力資源管理存在的問題時更多的是談到人力資源管理部門在集團架構下操控能力問題,這里,請您給大家簡單介紹下您們企業的人力資源管理體系以及作為集團層面的人力資源管理操控內容.  
盧志森:好的目前我們集團的人力資源部門可能與其他企業不一樣首先我們的人力資源中心總經理的工作是對總裁負責，但總裁沒有辭退權和聘請權，集團的人力資源中心總經理的辭退與聘請必須經過董事會的批準。這樣做的目的是集團寄希望人力資源中心總經理能夠堅持原則而沒有后顧之憂。其次，我們人力資源目前設置以下幾個職能部門招聘安置部、培訓發展部、績效考核部和薪酬福利部以及處理其他不在這四個職能范圍內的工作“綜合管理部” 
 
 中人網 :您同時談到您們目前人力資源管理現狀里下屬企業文化的問題,大家知道,作為一個集團公司,雖然企業經營有不同的方向,但在價值層面應該是一樣的,也就是說,企業的價值觀在整個企業無論母子或者孫公司都是一樣的體現.所以,企業文化的同步與和諧需要企業企業加強這個方面的建設甚至重塑.這里,我們想知道的是,在貴企業的企業文化建設體系里,人力資源管理部門肩負了哪些方面的責任與工作內容. 
盧志森:根據前幾年出現的問題，我們集團于2005年3月份進行了培訓體系的調整，特別是內部培訓師團隊的建設做了大動作。
主要是從以下幾個方面進行：
1、建立集團企業大學，下設管理學院和技術學院，大學校長由集團人力資源中心總經理擔任，管理學院院長由集團行政中心與人力資源中心培訓發部經理輪流交叉擔任，技術學院院長由制造中心總經理和研究開發中心總經理輪流交叉擔任
2、內部培訓師由集團培訓委員會根據集團對講師的要求進行考評，并根據考評結果分成高級講師、中級講師和初級講師。他們的講師等級直接與講師費掛鉤，根據上班期間和非上班期間劃分不同的講師費，目的是刺激講師的責任心與成就感 
3、對外聘講師，我們事先根據培訓內容及結果要求，對外聘講師的有關要求進行細化要求，然后根據要求進行挑選。
在理順講師隊伍的同時我們也對培訓資料進行統一管理和規劃，以前是各子公司的培訓資料都是各自成家，同時又可能進行重復培訓，根據這個情況，我們要求各子公司在每年的11月份報送下年度的培訓計劃，我們對計劃進行歸類和整理，在相同及相近的項目上，我們進行了合并和資源共享。
同時規定，對企業文化類的培訓必須由集團人力資源中心指派或安排講師進行其他子公司的HR部門都無權安排培訓。 
 
中人網  :前面您說到集團公司的人力資源管理架構即人力資源管理的組織問題.我想清楚的是您們的人力資源管理架構與下屬企業是怎么個工作關系,以及在這個工作關系里,人力資源管理的重要的權責是怎么進行分配.
盧志森  :以前我們集團下屬各子公司的HR部門是對子公司的總經理負責，目前我們已調整為子公司的人力資源部經理由集團人力資源中心直接任命，不再對子公司的總經理負責，這樣做的目的是考慮到子公司人力資源部經理如果在這些時遇到字公司總經理及總部要求不統一時，以集團總部為準。子公司的人力資源部經理在行政日常事物中以子公司總經理的要求為準，在業務層面以總部人力資源中心為準。各級子公司的人力資源部門經理根據子公司的規模他們在總部與子公司總經理間的職權劃分有所不同，最終目的都是圍繞有利于工作的開展為前提。集團人力資源中心的重要性我已經在前面講到，總經理的辭退和聘請需要董事會批準。從集團整體職權劃分體系上來說，HR部門的職權在整體上占到大約40%的比重
 
中人網  :好的.通過前面的交流我們大致了解了貴公司的人力資源管理現狀.作為一個跨業經營的企業,您們是通過什么樣的人力資源策略來達到企業整體目標的實現,另外,在這樣的策略運用里,您們如何有效的建設這樣的績效體系. 
盧志森  :集團總部在每年的12份上旬召開集團下年度經營規劃會議在這個會議中將根據集團發展規律制訂下年度的經營目標我們人力資源中心根據集團年度經營目標做現有資源分析報告，在該報告中我們將根據現有資源能否滿足經營目標、如不能滿足需要，我們將進行那些方面的補充和調整。分析報告批準后我們將按照報告批準條款進行安排組織。同時在當年度內我們要求各職能部門報送目標實現在情況報表，根據他們目標實現情況我們進行跟進，在這個過程中，人力資源中心各職能部門與集團其他職能部門的信息進行共享，出現目標實差異時，人力資源中心與集團其他職能部門必須召開協調會，分析出現情況的原因及解決辦法。根據出現情況的分析原因，我們將責任細化到各職能部門及責任人，然后進行跟蹤了解。出現問題再分析再跟進  .
 
 中人網 :作為績效考核的一項重要內容,對下屬企業領導或相關高層績效,您們主要是通過哪些考核項目來進行?另外,在激勵,監督的體制下,您們對下屬企業領導的激勵主要是通過哪些手段和方式來進行.  
盧志森:好的
對子公司總經理的考核主要有以下幾方面：
1、年度經營目標的實現情況即業務能力
2、子公司總經理的個人綜合素質和團隊親和力
3、總部制度的執行力和理解力
對公司高層的考核主要有以下幾個方面：
1、個人綜合素質和團隊親和力
2、制度的執行力和理解力
3、創新力及配合程度
對子公司管理團隊的激勵主要有：
1、年度優秀經理人（該項獎金為額外獎勵）
2、年度標兵經理人（該項獎金為額外獎勵）
3、根據團隊建設要求，進入高一層管理層 
對高層管理團隊
我們在薪酬方面本身就分為2大塊
1是基本年薪和考核年薪
2是考核年薪根據考核結果的分值進行計算 

中人網 :目前的民營企業,有所有權與經營權融合的趨勢,在您們新投資的企業里,是否新開辦的企業的關鍵崗位上諸如總經理或其他關鍵核心職員在產權即法人結構上有所表現?剛才您也談到對于子公司管理團隊的激勵所采取的方案,,作為企業的一個長效激勵機制,您們是否打算在未來引入股權等長期激勵措施?如何看待這樣的激勵對企業發展的影響. 
盧志森  :這個方面目前在我們的集團均未實現
主要原因就是上次在我另一個課題中講到有關法律沖突和管理人員離職后的股權回收問題存在很多方面未找到有效解決辦法。因此，目前的所有管理團隊中均以薪酬為直接體現方式。同時，目前我們也在研究長效機制問題，特別是新生代管理隊伍及梯隊的建設問題，可能在明年的會考慮及解決這個問題  如何建設有競爭力的管理團隊是我們目前所面臨的嚴峻問題，我們也深刻的理解和體會管理隊伍的激勵和留跟，但目前又未找到合理、合情、又能回避法律風險的激勵機制。 這個方面目前在我們的集團均未實現主要原因就是上次在我另一個課題中講到有關法律沖突和管理人員離職后的股權回收問題存在很多方面未找到有效解決辦法。因此，目前的所有管理團隊中均以薪酬為直接體現方式。同時，目前我們也在研究長效機制問題，特別是新生代管理隊伍及梯隊的建設問題，可能在明年的會考慮及解決這個問題  如何建設有競爭力的管理團隊是我們目前所面臨的嚴峻問題，我們也深刻的理解和體會管理隊伍的激勵和留跟，但目前又未找到合理、合情、又能回避法律風險的激勵機制。 
 
中人網 :OK,感謝不辭辛勞的打字.,作為企業人力資源管理部門的最高負責人,您認為在這樣的一個團隊里,您承擔里了什么樣的角色?怎么去平衡模塊經理對于企業整體目標實現上的制度制定與作業執行中出現的問題與偏差.  
盧志森  :作為企業的HR隊伍中的一員，我深感肩上擔子的沉重，特別是如何理解企業高層的指導思想與團隊部門各成員意見的統一和認可。作為承上啟下的溝通渠道，我必須要保持自己清醒的頭腦和冷靜的處事工作作風。作為其他模塊負責人的信息匯總中心，我既要檢索好信息的輕重程度，同時又要對信息反饋進行理解和決定。總之一句話，溝通讓工作更輕松，理解讓工作更好開展！ 
 
中人網 :最后一個問題,然后大家提問.,在您的從業經歷中,您最大的感悟是什么?在民營企業要作好人力資源管理工作并有所建樹,您能夠給予大家什么樣的建議.謝謝.  
盧志森  :OK   簡單的講一下我個人不成熟的觀念，供大家參考
在民營企業里，老板永遠都是對的，如果老板是錯了，那是我們理解錯了。在老板對的、我們理解錯的情況，我們的工作一定要做對
在老板錯的、我們對的情況下，我們的工作做一定要讓老板覺的是他的決策對！

:EMBA,某一國家級民營集團人力資源總經理.

(以上對話來自人力資源經理人QQ群19460668,主持MAN)