【創(chuàng)業(yè)專欄】創(chuàng)業(yè)者千萬不能干的事

私人圖書館 2006-11-19

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創(chuàng)業(yè)者千萬不能干的事

業(yè)者有許多事要干，也有許多事最好不要干。當(dāng)然，更有許多事絕對(duì)絕對(duì)別干。
　　今年9月，美味書簽(http://del./)的注冊(cè)用戶已經(jīng)達(dá)到了100萬，《商業(yè)周刊》這樣評(píng)價(jià)，美味書簽正在積極地開拓全新的網(wǎng)上獲取信息的方式。這種方式突破了以往Google單個(gè)的、線性的方式來鏈接到信息，能夠讓使用者在用戶和網(wǎng)摘所交織的語境中發(fā)現(xiàn)信息。美味書簽因?qū)τ脩粜枨蟮纳羁汤斫舛诿绹@得成功。

　　網(wǎng)站的創(chuàng)始人喬舒亞·沙克特(Joshua Schachter)曾經(jīng)說過，每個(gè)人手頭的書簽不能超過40或50個(gè)，否則組織它們將變得非常痛苦，而他本人卻有2萬個(gè)鏈接，于是他開始考慮如何解決掉這個(gè)讓人撓頭的問題。

　　3年以后，美味書簽的一個(gè)使用者在博客里如此抒發(fā)著自己的內(nèi)心感言，“我堅(jiān)定地使用著它，原因是，操作簡捷便利對(duì)于網(wǎng)絡(luò)書簽才是硬道理。”如今，美味書簽被雅虎收購，并且成為雅虎所倡導(dǎo)的“公眾網(wǎng)絡(luò)”概念的重要一部分。或許，很多創(chuàng)業(yè)的成功之處就在于做出了用戶想要的產(chǎn)品，而可悲的是，那些失敗者，做出的產(chǎn)品，用戶卻并不買賬。

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)考驗(yàn)意志力與判斷力的艱難過程，除了偶然的運(yùn)氣因素外，是什么阻礙了那些創(chuàng)業(yè)者雄心勃勃的商業(yè)規(guī)劃，或是做出了用戶并不需要的產(chǎn)品呢？　　

　　急功近利的投機(jī)沖動(dòng)

　　有一句話說，你對(duì)問題的理解有多深，你獲得的財(cái)富就有多少。很明顯，美味書簽的成功更證明了這一點(diǎn)。因?yàn)椋晨颂厥菑淖约簜€(gè)人的身邊問題出發(fā)，更能夠理解問題的關(guān)鍵所在，所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認(rèn)可。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對(duì)于所要解決的問題不求甚解，只對(duì)于了解發(fā)財(cái)?shù)奶茁菲炔患按５倌?#183;奧賴?yán)═im O‘Reilly）稱得上是美國IT界呼風(fēng)喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會(huì)議上，有1200人在提交的商業(yè)計(jì)劃書里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過標(biāo)記來組織內(nèi)容，最后瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)將公司賣給Yahoo。顯然，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆。或許沒有哪個(gè)行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢的主力軍。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財(cái)富的一塊熱土。設(shè)想一下，如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計(jì)劃都變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。

　　為了利潤而犧牲用戶

　　從一開始，我們就說到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠(yuǎn)比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地?cái)R置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個(gè)全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問題，而這個(gè)核心問題就是，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來財(cái)富的價(jià)值。這里的財(cái)富可以理解成這樣一個(gè)公式：

　　所獲得的財(cái)富值 = 用戶對(duì)于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。

　　在這樣一種財(cái)富預(yù)期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財(cái)富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)者來說，很多人都認(rèn)為漠視商業(yè)模式是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而那些不關(guān)心客戶需求的公司，其實(shí)才是更加地不負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致公司的發(fā)展后勁不足。

　　今年5月份，有記者對(duì)Google 的創(chuàng)始人謝爾蓋·布爾進(jìn)行了專訪，記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。

　　布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因?yàn)闊o法確認(rèn)什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。”

　　而鮑伯迪倫會(huì)這么說，“答案在風(fēng)中飄”。　　

　　個(gè)人英雄主義

　　人是解決問題的能動(dòng)因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個(gè)充滿智慧與勇氣的團(tuán)隊(duì)，從Google 到Y(jié)outube，都證明了如今并不是一個(gè)單打獨(dú)斗的時(shí)代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當(dāng)他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當(dāng)時(shí)，喬布斯對(duì)沃茲尼克說：“我們應(yīng)該自己開公司。”沃茲尼克是個(gè)老實(shí)巴交的技術(shù)型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業(yè)判斷力，沃茲尼克的技術(shù)暫時(shí)也沒有了發(fā)揮之地，個(gè)人電腦的普及夢想就會(huì)遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實(shí)力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。

　　在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說的是一個(gè)企業(yè)的成就不會(huì)超過它的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)定理反映出人在作為企業(yè)發(fā)展中一個(gè)能動(dòng)與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，似乎就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征決定了創(chuàng)業(yè)的成功與否。于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識(shí)結(jié)識(shí)你的同路人。與你在個(gè)性、能力上有所互補(bǔ)的合作者，是創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過程或許是人類超越自身弱點(diǎn)的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會(huì)讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會(huì)是你事業(yè)成功的無價(jià)之寶。　　

　　資金膨脹

　　把一次解決問題的小小沖動(dòng)變成一項(xiàng)能夠持續(xù)帶來利潤的事業(yè)，首先接踵而來的就是資金問題。對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現(xiàn)實(shí)情況卻并不是這樣。當(dāng)創(chuàng)業(yè)投資超過百萬時(shí)，VC們就格外地謹(jǐn)慎，在短時(shí)期內(nèi)他們經(jīng)常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對(duì)手正在馬不停蹄地構(gòu)筑商業(yè)上的新設(shè)想。

　　所以，對(duì)于那些想引入風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)者來說，建議最好很快地接受第一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規(guī)范、成熟的風(fēng)險(xiǎn)投資，他們不僅給你錢，而且會(huì)引領(lǐng)你的創(chuàng)意和企業(yè)一起朝前發(fā)展。如果，選擇那些缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、甚至沒有風(fēng)險(xiǎn)投資素質(zhì)的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還按照開小店的方式，提出種種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會(huì)傷害到你的創(chuàng)意和企業(yè)，結(jié)果是得不償失。所以，除了能夠提供的資金數(shù)目以外，風(fēng)險(xiǎn)投資的素質(zhì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說也是重要的考慮因素。

　　引入了風(fēng)險(xiǎn)投資也不是一件讓人盡可安枕無憂的事，不是說有了大把大把的鈔票就能把一切問題搞定。一手創(chuàng)建了Blogger的艾溫·威廉姆斯（Evan Williams）把Blogger賣給Google 后，又創(chuàng)辦了一個(gè)播客網(wǎng)站Odeo。很顯然，Odeo遠(yuǎn)沒有Blogger成功。威廉姆斯在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)，后悔自己過早接受了太多的風(fēng)險(xiǎn)投資，最初自己投資了7萬美元，后來Odeo被《紐約時(shí)報(bào)》頭版報(bào)道后，他沖動(dòng)之下再次投資10萬美元。再后來，接受了來自Charles River的100萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資。威廉斯開始分心，公司開始膨脹。而另外一方面，他從風(fēng)投那里拿走錢的那一刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來增值的，所以當(dāng)他們把錢交給你時(shí)，他們就認(rèn)為這個(gè)錢是開始工作與運(yùn)轉(zhuǎn)了，時(shí)間緊迫，就要花費(fèi)大量的時(shí)間與董事會(huì)溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會(huì)迷失自我，不能跟隨自己內(nèi)心的想法，很難在方向上隨市場而改變。以錢的名義，似乎創(chuàng)業(yè)者成為了VC 的雇員，在創(chuàng)業(yè)中陷入被動(dòng)局面，這是應(yīng)該警惕的。　　

　　漠視生意

　　如果，美味書簽的創(chuàng)始人沙克特只是寫了一個(gè)程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會(huì)惠及到這么多的用戶，也就沒有了這么多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個(gè)人解決問題的辦法擴(kuò)大到更多的人解決問題的途徑，正是商業(yè)化的奧妙所在。創(chuàng)業(yè)的目的就是試圖捕捉到這種奧秘，為更多的人解決身邊問題。Myspace被傳媒大亨默多克收購時(shí)，沒有多少成年人聽說過這個(gè)網(wǎng)站，而5.8億美元的收購巨額也著實(shí)地驚呆了很多人。而收購后的不到一年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會(huì)員注冊(cè)，剛剛年過30的共同創(chuàng)始人安德森說，你隨便哪個(gè)星期一和我交談，我們都有可能又創(chuàng)造了一個(gè)新紀(jì)錄。所以說收購對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，或許是事業(yè)成長的一個(gè)助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司并不都是冤大頭。

　　今年最引人注目的并購或許是來自于 Google 以 16億美元收購的Youtube。設(shè)想一下，如果在2005年，Youtube的兩個(gè)20多歲的毛頭小伙子找到Google 說，你們的視頻分享設(shè)計(jì)的太差了，給我們10萬美元，我們將告訴你們所有在視頻方面的錯(cuò)誤與不完善之處”，這兩個(gè)愣頭愣腦的小屁孩肯定會(huì)受到所有人的冷嘲熱諷。可是，現(xiàn)在不同了，過了十幾個(gè)月后，Google 卻托著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube。這里需要指出的是，顯然，經(jīng)過十幾個(gè)月的努力構(gòu)建，查德·赫利(Chad Hurley)和史蒂夫·陳(Steve S. Chen)對(duì)于視頻分享方面的建議與想法轉(zhuǎn)變成了Youtube 的有形產(chǎn)品。現(xiàn)在，Google 很樂意花大價(jià)錢購買這個(gè)產(chǎn)品，而且更重要的是，Youtube每日的視頻訪問量達(dá)到了3000萬，由這個(gè)產(chǎn)品而聚集起來的是一個(gè)穩(wěn)定的用戶群體。Google收購Youtube是戰(zhàn)略性的，也是Google有史以來最大的一筆收購。以往Google的收購都是針對(duì)技術(shù)的，而這次，則顯示了對(duì)于客戶的重視，對(duì)于UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）戰(zhàn)略價(jià)值的認(rèn)可。所以說，我們?cè)跐M懷創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)意想法，并把這些想法付諸實(shí)踐時(shí)，同時(shí)一定要積極主動(dòng)地爭取客戶。通過研究調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)及早地與客戶溝通，很早地投入運(yùn)作生意，就如同在對(duì)弈中占據(jù)了先手的主動(dòng)。去年eBay以年收入44倍的價(jià)格收購Skype公司引起了廣泛關(guān)注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購并行為本身就體現(xiàn)了對(duì)于新技術(shù)的價(jià)值判斷開始變得實(shí)際起來。普華永道公司(Pricewaterhouse Coopers)新興企業(yè)主管史蒂夫·班斯頓(Steve Bengston)表示：“人們現(xiàn)在是以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)來收購或賣出公司。”　　

　　墨守陳規(guī)

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，身邊的問題總是千頭萬緒，錯(cuò)綜復(fù)雜，并不像運(yùn)動(dòng)員獲得金牌的目標(biāo)那樣簡單與確定無疑。市場與用戶的需求總在發(fā)生著變化，創(chuàng)業(yè)的過程更像是科學(xué)家試圖探詢真理的過程，總是充滿著讓人無法預(yù)料的曲折性。一個(gè)成熟的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具有開放的心態(tài)，勇于接受新的想法。而在這其中，如何過濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量一下新的想法與計(jì)劃是否代表了進(jìn)步的趨勢。問問你的用戶，問問他們是不是對(duì)這個(gè)新想法感興趣。

　　在世界上的任何角落發(fā)生了新聞事件，如果你想最快知道的話，可以登陸到Flickr試試，這個(gè)網(wǎng)站被很多人稱為“世界之眼”。他的發(fā)跡史讓我們看到用戶在其發(fā)展中所占據(jù)的重要分量。Space 一直對(duì)Yahoo 覬覦已久，但今年Yahoo 收購了Flickr，情況就大不一樣了。Flickr由溫哥華哲學(xué)碩士巴特·菲爾德和網(wǎng)絡(luò)老手費(fèi)克創(chuàng)辦，這個(gè)網(wǎng)站在某種程度上來說就是以用戶為中心的體現(xiàn)，這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者不僅會(huì)詢問用戶的意見，而且甚至讓用戶參與到公司發(fā)展方向的制定上，公司的業(yè)務(wù)從最初的網(wǎng)絡(luò)游戲到圖片即時(shí)消息服務(wù)，再到現(xiàn)在的照片分享，F(xiàn)lickr 從一個(gè)小小的數(shù)字靜態(tài)平臺(tái)，搖身一變成為一個(gè)充滿活力的社區(qū)。從一定意義上來說，好的產(chǎn)品不僅能夠解決人們的身邊問題，而且能夠改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣，或許這就是網(wǎng)絡(luò)的力量。

　　如今，用Google搜索、用Flickr欣賞照片、用 Meetup聚會(huì)，已經(jīng)成為人們的日常習(xí)慣，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠融入人們的生活時(shí)，收錢也就變得水到渠成了。

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