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調(diào)研
艾格尼斯定律
萬物易進不易出。
提出者：美國心理學家W·P·艾格尼
斯
點 評：沒有超脫其外的本領(lǐng)，一旦
深入其中便難以自拔。
特伯論斷
在數(shù)字中找不到安全。
提出者：美國經(jīng)濟學家W·S·特伯
點 評：數(shù)字是死的，情況是活的。
奧巴特定律
解決任何問題都需要與具體的可靠的事實打交道。
提出者：加拿大管理學家S·奧巴特
點 評：一旦掌握了事實，事實便能
替你作結(jié)論。
卡蒂埃定理
當你只有一個念頭時，你那個念頭也許是最危險的念頭。
提出者：法國哲學家埃米爾·卡蒂埃
點 評：如果只有一條路可走，那么
這條路往往是死胡同。
摩斯科定理
你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
提出者：美國管理學家R·摩斯科
點 評：刨根得根，問底知底。
沃爾帕特定理
超凡的結(jié)論需要超凡的證據(jù)。
提出者：英國科學知識普及委員會前
主席劉易斯·沃爾帕特
點 評：不踏在事實之上，任何結(jié)論
都是站不住腳的。
威斯考特定理
任何關(guān)系都不可能提供你的完整的自身體驗所需的一切，許多重要的回答來自我們自己而非別人。
提出者：美國精神病學專家D·威斯考
特
點 評：要嘗出真味,須用自己的舌
頭。
電通原則
若無聞一知十的睿智與才能，即須發(fā)揮聞一知一的注意力與責任感。
提出者：日本電通公司
點 評：要有好悟性，須有好耐性。
反芻效應
偶蹄類的某些動物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里細細咀嚼,然后再咽下。
點 評：事前多反思，事后不返工。
升化效應
固態(tài)（晶體）物質(zhì)不經(jīng)液態(tài)直接變?yōu)闅鈶B(tài)。
點 評：見識是常識的積累，經(jīng)驗乃
經(jīng)歷的升華。
預測
博爾斯定理
決心源于有眼力。
提出者：美國就業(yè)指導專家L·N·博
爾斯
點 評：要有眼光，先開眼界；欲具
膽略，先練膽識。
丁伯根定理
研究未來有兩種方式：一種方式是推測最有可能出現(xiàn)的未來，一種方式是討論最值得期望的未來。
提出者：荷蘭經(jīng)濟學家J·丁伯根
點 評：最有可能出現(xiàn)的，往往并非
最值得期望的。
羅杰斯論斷
成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而始終向前看。
提出者：美國IBM公司前總裁P·羅杰
斯
點 評：只想隨波逐流,難有理想彼岸
薩蓋定律
戴一塊手表的人知道準確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。
提出者：英國心理學家P·薩蓋
點 評：若選錯誤參照,必無正確比較
科斯塔定理
預測未來的最好辦法,就是現(xiàn)在創(chuàng)造未來。
提出者：美國未來學家阿瑟·L·科斯
塔
點 評：現(xiàn)在是抓住現(xiàn)在者的現(xiàn)在，
未來乃把握未來者的未來。
杰蒂斯原則
即使預測將來無法完全正確，但“遠見”仍是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
提出者：英國鄧洛普公司總理L·杰蒂
斯
點 評：沒有預見能力的人，往往也
經(jīng)常碰到意外。
達馬迪定理
一旦把事情看得一清二楚，就會使人欲罷不能地去追求。
提出者：美國發(fā)明家L·達馬迪
點 評：愈知道能夠達到,就愈想盡快
達到。
儒佛爾定律
沒有預測活動，就沒有決策的自由。
提出者：法國未來學家H·儒佛爾
點 評：愈能知道有許多可能，就愈
容易知道如何去選擇最好的
可能。
班德定理
不會辨別方向的海員找不到順風的
路。
提出者：聯(lián)合國教科文組織分析和預
測辦公室主任熱羅姆·班德
點 評：看風使舵舵穩(wěn),順水行舟舟
輕。
瑟羅定理
某種事情有可能發(fā)生并不等于定會發(fā)生。
提出者：美國麻省理工學院斯隆管理
學院前院長、經(jīng)濟學教授萊
斯特·瑟羅
點 評：消除變壞的可能，就會使變
好的可能大增。
目標
洛克定律
當目標既是未來指向的，又是富有挑戰(zhàn)性的時候，它便是最有效的。
提出者：美國管理學家埃得溫·A·洛
克
點 評：
?、儆袑Ｒ荒繕?才有專注行動。
?、谶^于拔高，最終往往連低水
平也難達到。
韋特萊法則
成功者所從事的工作，是絕大多數(shù)的人不愿意去做的。
提出者：美國管理學家D·韋特萊
點 評：
①先有超人之想，后有驚人之舉。
②能不落俗套，可不同凡響。
目標置換效應
對于工作如何完成的關(guān)切，致使?jié)u漸地讓方法、技巧、程序的問題占據(jù)了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。換言之，“工作如何完成”逐漸代替了“工作完成了沒有”。
提出者：美國管理學家約翰·卡那
點 評：手段再高明也不是目的。
湯普林定理
必須有一個目標要完成，才會集合個人成為一個集體去做事。
提出者：英國皇家女子空軍指揮J·湯
普林
點 評：
?、僖ㄕw目標，須明共同利益。
?、诮M織目標愈能反映個人需求，個人需求愈能促進組織目標。
費斯法則
在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個。
提出者：美國管理學家P·S·費斯
點 評：厚此薄彼，常顧此失彼；明
小暗大，易因小失大。
吉格勒定理
設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。
提出者：美國行為學家J·吉格勒
點 評：氣魄大方可成大,起點高才能
至高。
哈利法則
在戰(zhàn)略上，那漫長的迂回道路，常常是達到目標的最短途徑。
提出者：英國軍事家哈利
點 評：凡最容易去的地方，往往都
不是你最想去的地方。
皮京頓定理
人們?nèi)绻麩o法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產(chǎn)生信心，也無法全神貫注。
提出者：美國皮京頓兄弟公司總裁Ａ
·皮京頓
點 評：知道為什么,行動就會明確；
明白靠什么,方法便能得當。
盧因定理
連續(xù)地過度地追求工作目標，可能有損于團體行動的內(nèi)聚力和效率。
提出者：美國管理學家K·L·盧因
點 評：不善保養(yǎng)，必難保持。
納爾遜原則
永遠別嫌小。
提出者：美國卡爾森公司首席執(zhí)行官
M·納爾遜
點 評：為小不止于小,精細勿拘于細
計劃
飯?zhí)镌瓌t
企業(yè)管理人員應當形成這樣一種習慣，即在統(tǒng)籌考慮企業(yè)生死存亡的基礎上，來考慮眼下應該如何行動。
提出者；日本國際經(jīng)濟學家飯?zhí)镏倚?br> 點 評：治本之策為善策,長久之計乃
大計。
列文定理
那些猶豫著遲遲不能做出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家H·詹姆斯
點 評：事情不到最后一刻就不會完
成。
史密斯論斷
一件事經(jīng)過深思熟慮，結(jié)果卻失敗了，這并不可恥。
提出者：美國聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人史密斯
點 評：只要你用心去想，就很少有
想不到的地方。
脫節(jié)效應
原來聯(lián)系著的事物失掉聯(lián)系，或原來應該聯(lián)系的事物沒有聯(lián)系。
點 評：一個環(huán)節(jié)出了毛病，整個鏈
條都不結(jié)實。
本尼斯第一定律
非日常工作推遲了日常工作，并扼殺了所有的計劃和基本變化。
提出者：美國加利福尼亞大學商學院
教授本尼斯
點 評：不周之慮，易致輕率之舉；
意外之事，常成燃眉之急。
過渡效應
事物由一個階段或一種狀態(tài)逐漸發(fā)展變化而轉(zhuǎn)入另一個階段或另一種狀態(tài)。
提出者：英國效率專家?guī)熵?br> 點 評：把事情想得過于簡單，也會
把事情弄得更加復雜。
套裁效應
裁制兩件以上的服裝時，在一塊布料上作合理的安排，盡量減少廢料。
點 評：兼顧失宜，必致不顧；統(tǒng)籌
不力，總難統(tǒng)一。
霍里斯定理
做事情絕沒有兩種方式,只有最好的方法。
提出者：英國溫布爾登網(wǎng)球賽著名裁
判員F·霍里斯
點 評：出高招以求高效,籌奇策而建
奇功。
布利斯定理
用較多的時間為一次工作事前計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。
提出者：美國行為科學家艾得·布利
斯
點 評：事前想得清，事中不折騰。
伯法定理
各種方案的最終的合意性是所能得到的相對利益同可達到的機率的乘積。
提出者：美國管理學家E·S伯法
點 評：只有拓展更大機遇，才能獲
取更大利益。
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參謀
波克定理
只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士
·波克
點 評：無磨擦便無磨合,有爭論有才
高論。
韋里克定理
直線可以命令，而參謀只能建議。
提出者：美國管理學家H·韋里克
點 評：站在領(lǐng)導的角度想問題，立
足自己的崗位做事情。
戴伯爾法則
若事事要求民主，我們就會失去使用否決權(quán)的權(quán)利。
提出者：英國戴伯爾公司總裁J·戴伯
爾
點 評：聽人不蔽于人,謀眾勿拘于眾
金姆定理
出色的人往往都有自己的見解，而平庸的人則往往附和別人的意見。
提出者：英國維明頓公司總裁W·金姆
點 評：事之別在理，人之差在識。
巴得斯法則
與自由交換意見相結(jié)合的、隨意的氣氛，是調(diào)動群體潛力的必要條件。
提出者：英國組織行為學家D·A·巴
得斯
點 評：暢所欲言言能盡,廣納眾智智
有余。
阿希定律
在3—4人的小群體中最易產(chǎn)生從眾心理。
提出者：美國社會心理學家阿希
點 評：行動缺乏自由,判斷也會受到
束縛。
發(fā)酵效應
復雜的有機化合物在微生物的作用下分解成比較簡單的物質(zhì)。
點 評：不同主意的交流，是引發(fā)最
好主意的催化劑。
斯隆法則
在沒出現(xiàn)不同意見之前,不做出任何決策。
提出者：美國通用汽車公司總裁P·斯
隆
點 評：沒有不同意見，相同意見就
極易成為偏見。
基多夫定理
即使最好的想法如果提出的時機選擇不當，也會化烏有。
提出者：前蘇聯(lián)管理學家A·N·基多
夫
點 評：言善人聽，計妙人從。
參與定律
每個人都會支持他參與創(chuàng)造的事物。
提出者：美國著名企業(yè)家M·K·阿什
點 評：凡是人們最關(guān)心的，人們往
往也樂于為它操心。
決策
決策合理性法則
決策的合理性，就是在能評價行動結(jié)果的一定的價值體系下,選擇恰當?shù)拇嫘袨椤?br> 提出者：美國管理學家H·西蒙
點 評：決策決定的是“應該怎么做
”，而決定決策的則是“為
什么這么做”。
艾科卡原則
決不能在沒有進行選擇的情況下作出重大決定。
提出者：美國克萊斯勒汽車公司前總
經(jīng)理李·艾科卡
點 評：凡在選擇余地不大的情況下
，我們總難作出最佳選擇。
愛彌爾定理
一個人在拿主意之前，定要把一切看透，那他就總也拿不定主意。
提出者：法國管理學家H·L·愛彌爾
點 評：總想拿最好的主意，就總是
沒有主意。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些做錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士
點 評：寡斷能使好事由好變壞，果
斷可將危機轉(zhuǎn)危為安。
特爾境地
源于瑞士關(guān)于古代弓箭手威廉·特爾的傳說：暴君令其射下其子頭上的蘋果，第一箭射中可赦其無罪，否則其只能殺子或自殺。
點 評：愈是患得患失,愈易左右為難
普賽爾定律
思慮過多會阻礙迅速行動。
提出者：英國A·J·S公司副總裁普賽
爾
點 評：好事一拖便垮，良策一遲就
糟。
蘭德定律
世界上每1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有85%是因為企業(yè)管理者決策不慎造成的。
提出者：美國蘭德公司
點 評：一人一事系于整體，每招每
策關(guān)乎全局。
費希爾法則
言行之前須思量。
提出者：美國哈佛大學教授羅杰·費
希爾
點 評：善預人不可制,有備人難以攻
羅伯特定理
當職工理解問題的性質(zhì)并信任經(jīng)理人員時，作出決策會比較容易一些。
提出者：美國貝思雷翰姆鋼鐵公司總
裁羅伯特
點 評：大勢所趨，人不能違；民心
所向，政必由之。
戴伊定理
只有當人們直接參與具體的決策時，才能稱得上擁有權(quán)力。
提出者：美國社會學家T·戴伊
點 評：一人說了算，大家不去干。
執(zhí)行
格瑞斯特定理
杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。
提出者：美國企業(yè)家H·格瑞斯特
點 評：好事干實更好,實事辦好愈實
吉德林法則
把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問
查爾斯·吉德林
點 評：雜亂無章的思維，不可能產(chǎn)
生有條有理的行動。
責任推卸定律
人們一旦預測到在不久的將來自己會與某件事毫無瓜葛，就會從這一分鐘開始推掉與此事有關(guān)的一切責任
提出者：日本心理學家多湖惠
點 評：在沒把責任落到實處之前，
所有事情都是虛的。
沙垂定律
任何事情況都有更佳的解決之道。
提出者：英國沙垂有限公司創(chuàng)辦人M·
沙垂
點 評：把該想的辦法都想到了，最
好的辦法也容易想出來。
華克定理
完全地實踐性與偏執(zhí)狂只有一線之隔
提出者：英國奧斯克菲姆公司總裁B·
華克
點 評：最有辦法的人，也最喜歡學
別人的辦法。
冒進現(xiàn)象
超過具體條件和實際情況的可能，工作開始得過早，進行得過快。
點 評：超越不應超越的,反而更容易
落后。
希爾定理
任意指派任務，根本就是侮辱部屬的行為。
提出者：英國原子能管理局局長J·希
爾
點 評：命令的一半出于下屬，執(zhí)行
的一半來自上級。
布朗定理
沒有規(guī)定明確的自由行事范圍也就沒有自由。
提出者：英國行為學家W·布朗
點 評:有限制的自由才是真正的自由
迪斯忠告
昨天過去了，今天只做今天的事，明天的事暫時不管。
提出者：美國作家迪斯
點 評：抓好現(xiàn)在，能承前啟后；把
握今天，可繼往開來。
接墑效應
下雨或澆水后，上下濕土相接，土壤中所含水分能滿足農(nóng)作物出苗或生長的需要。
點 評：善利用條件的人，往往也最
善創(chuàng)造條件。
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