雜貨店的網絡“圍城”

hongway 2007-01-06

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　　傳統零售商和在線零售商正在重估彼此的價值，曾經失敗的在線雜貨店模式能否借機獲得新生？

　　5年前，一家名叫Webvan的電子商務公司破了產。作為成立于1999年的大型在線雜貨商，它憑借著將互聯網與傳統產業相結合的“美妙”創意，總共從當時頭腦發熱的華爾街和風險投資人手中獲取了近12億美元的投資。

　　即便是以現在的眼光來看，Webvan所提出的商業遠景也是美好的。它力圖把傳統意義上的超市、雜貨店全盤搬到互聯網上，讓用戶只點一下鼠標，從生鮮食品到大型家電的一切生活物品就可以送貨上門。

　　然而，Webvan不僅生錯了時間，也走錯了路。由于不計成本、管理混亂，Webvan花費巨資建立的豪華倉庫中開始充斥著腐爛的味道，物流來不及處理的訂單堆積如山，已出庫的頂級蝦蟹不得不被擱置一旁……

　　就這樣，這家曾為美國26個大城市提供服務的大型網絡雜貨商很快走向末路。在它不得不拍賣上百輛送貨車和七個配送中心之際，其結算資產僅剩下2500萬美元。“他們是在用做大做快的方式介入市場，也是在一個‘贏者通吃’的游戲中賭博。”有分析師這樣解釋它的失敗。

　　同期，在中國，8848和e國也因相同的思路和模式，而嘗到了苦果。e國做出的“無論購買何物，北京市內一小時送貨”的承諾言猶在耳。這種只求長尾效應、不計成本的電子商務模式，在信息流、現金流和物流未實現完美整合之時，無疑存在天生的缺陷。　　

　　城內

　　如今，以亞馬遜為代表的在線零售商正在尋求突圍。

　　事實上，亞馬遜在成立9年之后，即從2003年開始，才逐漸走出虧損的陰影。顯然，貝佐斯與惠特曼走的是兩條截然不同的路。eBay極力避免參與實際交易，而亞馬遜卻不斷地向傳統行業靠攏；eBay靠用戶來營建其“長尾”，亞馬遜則依靠不斷地增加代銷產品和超市類目來營造一個無所不在的網絡百貨商形象。目前，亞馬遜在美國的網站銷售的大類目已經達到近30個。

　　2006年6月，亞馬遜又推出了自己的雜貨店。從用品到食品，亞馬遜向用戶的生活需求又靠近了一步。但它現在并不提供新鮮食品。除了建設遍布全美的倉庫之外，亞馬遜還在積極建設其物流服務體系。亞馬遜的銷售戰線越拉越長，而其不斷擴充業務和物流的策略卻招來了華爾街懷疑的目光。分析師擔心這會導致其成本的增加，而另一些在線零售商已使亞馬遜陷入了越來越激烈的競爭。從亞馬遜已公布的2006年第二、第三季財報來看，盡管來自電子消費品及其他日用品的營業額比往年同期有所增長，但其整體的凈利潤卻在呈現大幅下滑趨勢。

　　在國內，深受亞馬遜模式影響的當當和卓越也在力求改變。卓越走的是與亞馬遜統一的路線，而放棄了原來的精品銷售路線，目前其產品數量已經擴增至原來的7倍。而同樣向定制商品和百貨轉型的當當則另有自己的小算盤。為了實現其“網絡家樂福”的終極目標，當當選擇了一條綜合了亞馬遜和eBay兩種模式的道路：一方面，當當在努力向百貨業進軍，目前其產品數已增至30萬種；另一方面，它在暗自培育自己的C2C平臺，有消息稱，其緊張測試中的C2C網站將在2007年初上線。　　

　　城外

　　當在線零售商把營銷戰線不斷拉長之際，傳統零售業也正憑借著得天獨厚的優勢，以驚人的速度向網絡進軍。亞馬遜花費了十余年的努力才營造起一個網絡購物王國，而沃爾瑪僅用了短短幾年的時間便追趕而至。據comScore公司調查數據顯示，目前沃爾瑪在線已經成為僅次于亞馬遜、戴爾、雅虎之后的第四大購物網站以及第三大快速增長網站。

　　事實證明，越來越多的用戶愿意選擇在線的方式在節日里購物。在美國及歐洲，從感恩節開始，便進入了圣誕購物旺季，而這一個月的時間無論對傳統零售業還是在線零售業來說，都是一年中的銷售高潮。但沃爾瑪實體店在2006年感恩節前后的營業情況卻并不大令人滿意，據其自己估計，營業額將比2005年同期下降0.1個百分點。而有趣的是，在同一時期的沃爾瑪網站上，卻完全是另一番景象。沃爾瑪在線的客流量達到了2005年同期的7倍，瘋狂的購物人潮甚至使得該網站一度陷入了長達10個小時的癱瘓狀態。

　　用戶對網絡購物的需求上升得如此之快，令沃爾瑪始料未及。這也從側面反映出，與亞馬遜、eBay等專業互聯網零售商相比，從傳統角色切入的沃爾瑪顯然在信息處理技術方面略顯遜色。而目前一種普遍的現象是，在傳統零售商眼中，在線零售業務還算不得其用于走路的第二條腿，充其量只能算作一根拐杖。

　　但不管怎樣，迫于實體店面不斷增長的運營壓力以及殘酷的競爭局面，許多傳統超市都把目光投向了互聯網。

　　由于進京5年虧損嚴重，上海華聯超市（現已更名為聯華超市）在北京關閉了20余家連鎖店面，坊間不斷流傳著其即將告別北京市場的傳聞。目前，百聯集團已經開始對其旗下的華聯和聯華超市進行整合。百聯集團旗下的“聯華網絡購物中心”從幾年前便開始運營，推行與實體店融合的“OK會員卡”服務，自稱“截止2006年底，OK會員數累計達到1000萬人，配送物流可覆蓋整個上海地區”。

　　2006年6月，家樂福在法國總部推出了在線超市；9月，其在中國的網絡超市也開始試運營，并在北京、青島、武漢三個城市開展了網絡配送試點。但由于物流和在線支付環節還有待完善，家樂福的網絡超市還處在摸著石頭過河的階段，目前只提供500元以上的訂貨、送貨服務，用戶還十分有限。　　

　　門檻

　　而在巨頭仍未完全介入的、與用戶生活卻密切相關的食品雜貨零售領域，一些新來者正在尋找機會，力圖建立新的規則。

　　2006年9月，一家名為“懶家伙”的網絡超市在北京正式運營。憑借著一間2000平方米的倉庫、5輛送貨車和50名員工，“懶家伙”希望能夠做出點不一樣的事情。而實際上，除了以網站代替實際店面外，它所做的事情與普通超市并沒有多大差別。該網站的進銷存和物流完全自己操刀，并對用戶實行“貨到付款，無理由退貨”的承諾，即日訂貨次日送貨。

　　“懶家伙”網絡超市總經理李洪對本刊記者介紹，目前其最大的成本投入都集中在物流的構建上。而眾所周知，倉庫和物流也是亞馬遜式網絡零售商們遭遇的最大成本瓶頸之一。當年的e國也是由于沒有計算好成本，而在網絡超市的市場中敗下陣來。

　　李洪認為，過去網絡超市模式的失敗，與他們把商品定位在日用品方向上有一定關系。“日用品的存放周期較長，他們認為銷售起來保險一些，而實際上這卻造成了庫存積壓，影響了資金回流。”“懶家伙”之所以選擇做以食品為主的在線零售，就是看到這類商品流通速度快，但由于該網站力圖對供應商做到少退貨、返貨，并以現金結賬，因此這一做法無疑增加了其進銷平衡方面的難度。

　　而該網站的另一特點是，其沒有把物流當作運營部門的輔助或者促銷工具，而是將其當作一個主要的盈利渠道。目前，“懶家伙”把物流部門和運營部門分開來經營核算。在李洪看來，每單5元的配送費（用戶即使退貨也必須交納該費用）足以讓物流部門運轉起來。

　　目前，“懶家伙”每天的營業收入還只有3萬元人民幣，商品數為2500個，若發揮網絡獨有的長尾效應顯然還有很長的一段路要走。而同時，李洪也不得不承認，食品類商品本身的利潤就十分微薄。老百姓到網絡上購買商品，一是圖方便，二也要看價格。該網站計劃下一步著重在降低商品價格上下功夫，使其網站上的商品“賣得比超市更便宜”，但這不能不說是一項很大的挑戰。