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在深圳的建筑市場上，深圳國有建筑企業占有的市場份額只有28% ，企業制度仍然沿襲八十年代中期內陸的一套，從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經理制、FIDIC條款、ISO9000質量體系等等，但是，ISO9000質量體系仍停留在文件資料階段，項目經理制的推行仍流于形式，項目經理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠“發揚風格”，建筑企業“創造最大利潤”的最終目標難以實現。
最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業的建筑任務仍然不飽滿,“吃上頓，沒下頓”,單位主要領導成天為施工任務而奔波, 施工生產及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”“干的多，虧的多”局面。 形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個方面： 一 企業制度不健全 國有建筑企業的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”, 工作效率較低下。建立現代企業制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。 二 項目經理制的推行緩慢 國有建筑企業的編制中，項目經理部仍是可有可無的，項目經理只不過是工程處 (或分公司) 經理的傳聲筒，充其量是個“搞現場”的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經理。 三 項目經理自身的原因 1 項目經理缺乏經驗； 2 項目經理不懂技術，是個外行； 3 項目班子關鍵人員調動頻繁； 4 項目經理沒有應有的權力； 5 進度計劃和預算的目標定得過高； 6 項目失去控制，經常發生變動； 7 關鍵性文件頒發不及時，甚至文件有錯誤的； 8 項目缺乏技術性，項目經理只能是被動應付，成了“消防隊長”, 到處“救火”； 9 項目經理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。 如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經理的地位和作用，重點是正確界定項目經理的責權利。 一 項目經理的地位和作用： 項目管理的組織的特征是嚴格意義的個人負責制，個人負責制的核心人物必然是項目經理。所以項目經理是決定一個項目成敗的關鍵人物。項目經理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者，在項目管理中起到決定性的作用。成功的項目應該是符合技術性能規格與任務得到完成，以及項目成果能使本企業組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業主或委托人人感覺高度滿意。最終給企業創造效益。 項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經理作為企業法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準則，拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉，對項目內部，項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。 二 項目經理的責、權、利 (一) 項目經理的職責 1.確保項目目標實現，保證業主滿意 這一項基本職責是檢查和衡量項目經理管理成敗、水平高低的基本標志。 2.制定項目階段性目標和項目總體控制計劃 項目總目標一經確定，項目經理的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量，確定項目階段性目標的實現標志如形象進度控制點等。 3.組織精干的項目管理班子 這是項目經理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。 4.及時決策 項目經理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。 5.履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更 項目經理以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統一到項目目標和合同條款上來。 (二) 項目經理的權力 1.生產指揮權 項目經理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優化和調整，以保證項目經理能對施工現場臨時出現的各種變化應付自如。 2.人事權 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經理的權力。 3.財權 項目經理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。 4.技術決策權 主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。 5.設備、物資、材料的采購與控制權 在公司有關規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、和進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、安質、按量保證供應，否則項目經理有權拒收或采取其他措施。 （三）項目經理的利益 目前，在國有建筑企業中，因項目經理的權限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降。要明確項目經理的利益，改隱性收入為顯性收入。 項目經理部應進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料節約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經理按規定分配。 項目經理的最終利益是項目經理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經濟條件下責、權、利相互統一的具體表現。項目經理按規定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現其年度獎勵可作為風險抵押金額的三至五倍。項目終審贏余時可按利潤超額比例提成予以獎勵。 如果承包指標未按合同要求完成，可根據年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任，致使工程項目質量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質嚴重者要按有關規定追究責任。 綜上所述，施工項目經理是對施工項目管理全面負責的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經理的責、權、利，并在項目管理中落到實處，明確項目經理的責權利，也是建筑企業挖掘內部潛力，“獲取最大利潤”的根本途徑；是項目管理目標、成本目標能否實現的關鍵。 國有企業缺乏真正意義上的企業家，國有施工企業需要合理的制度來配套改革。國有施工企業更呼喚好的項目經理。 |
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