管理關鍵知識

知識被廣泛認為是第四生產要素。當今世界，資源通常流向那些能夠最高效地利用資源的地方，所以，相比土地、勞動力和資本，知識可能是最難管理的要素。假如上述假設成立，那么，一個有效的企業評估框架評估的，應該是企業管理其關鍵知識的能力。盡管相比其他包含有形資產管理的評估框架，這種評估框架的范圍更窄一些，但是這樣的評估可以更深入。

不同的經理人對知識管理的定義也大相徑庭，歸納起來可分為以下四類：

1．IT：各類電腦技術，例如支持診斷決策的專業系統、經驗教訓數據庫以及使不同地方的人員開展合作成為可能的工作流軟件、電子白板和電子郵件等，無疑為知識的擷取、存儲、傳播和使用提供了更加廣泛的機會。Google等搜索引擎的出現也大大提高了我們及時、快速地了解自己感興趣的新話題的能力。

2．組織學習：組織學習強調企業內部成員（例如跨職能團隊和實踐社群等）之間的互動學習。其中行動學習項目，即由一個沒有領導者的團隊接受一項重要的組織挑戰，就是一個典型的例子。另一種常用的方法是行動回顧，它可以幫助個人、團隊或組織從每次活動中學習。

3．智力資本：這種知識管理的觀點強調的不是技術，而是量化組織的智力資產價值，例如專利和對客戶需求的獨特理解。人們有時會將一家公司的市場價值與其標的有形資產之間的差異，視為衡量智力資本的宏觀指標。這種結果量化法的前提，是必須首先在戰略層面決定需要開發哪些知識以及如何管理這些知識。

4．認知：知識主要來源于個人的心智處理（不論是單獨的個人或是處于集體中的個人），所以此觀點強調幫助個人提高信息收集、處理、傳播、存儲和使用的能力，從而創造知識。知識資源文件目錄（例如總結了員工及其核心能力的資料）就可以發揮這樣的作用。再比如橫向調職，它可以幫助個人更加系統地了解組織，以及組織是如何持續為多個股東（而且這些股東所關注的重點通常會相互矛盾）服務的。

這些觀點并不互相排斥，各自都代表了知識管理的一部分。

不論采用哪種方法，要有效管理關鍵知識，你就需要建立一個組織戰略，確定執行該戰略的流程以及評估流程效力的指標。基于知識管理角度的評估有助于組織關注上述要素。

開展組織評估

組織要尋求改進，首先需要掌握自己當前績效的基本數據，然后將該數據輸入計劃-實施-評估-改進（PDCA）的循環過程。當前績效可根據績效指標進行診斷。如果想了解更加全面的信息，企業可以采用ISO9001質量管理標準、麥肯錫的7S模型或者美國波多里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）標準等模式來開展全企業的評估。

不同的評估框架可以幫助我們從不同的角度了解組織，并抓住其他框架忽略的方面。在評估之前，組織必須明確評估目的、過去的評估結果及其裨益，并了解新框架與組織的價值觀、文化和能力的契合程度。

由于目前缺乏統一的關于知識管理具體要素的定義標準，因此，組織在進行評估的時候必須首先明確企業內部對知識管理的定義，然后創建一套包含充分信息的問題，來評估知識管理的執行狀態。例如，采用認知觀點，把組織看作大腦。該模式流程的重要要素包括知識的獲得、處理、傳播、存儲以及使用。

在使用該模式時，組織應提出以下問題：

·哪些是組織的關鍵知識？

你從何處以及如何獲得這些知識？

    · 你如何處理這些關鍵知識？如何使用、傳播以及存儲它們？

     ·你可以向誰尋求幫助？誰會向你尋求幫助？

你采用哪些指標跟蹤知識管理

分析評估結果

有一家汽車制造商決定進行此類評估。該企業的產品設計業務設在美國東北部，制造在東南部，其產品非常依賴于供應商的供貨質量，而且對外觀缺陷非常敏感。公司首先由管理團隊來回答上述問題，然后分別與涉及產品設計、采購、客戶服務、人力資源、質量和生產的部門經理、員工以及生產線人員進行面談。

范圍更廣的評估還會包括與財務和安全相關的知識，但該次評估的范圍故意僅限于確保產品質量達到客戶要求所需的知識，其目的是評估與質量管理系統相關的知識管理。

除了提出相關問題以外，公司還出席了新產品上市管理和供應商管理的相關會議，并審核了用于流程管理的企業資源和紀錄，包括客戶與企業溝通的網頁、為內部員工和供應商支持提供技術信息的企業內部網、項目控制文件和質量績效紀錄，例如客戶反饋、內部流程指標和供應商指標等。

該評估僅針對最關鍵知識的管理。通過運用帕累托法則（Pareto principle，又稱為80/20法則、二八定律、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則，指原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡—編者注）獲得的樣本歸納了所有知識都會使用的流程，指出了可能影響企業質量績效的表面缺陷所在。

作為結果分析的一部分，一套包含各類關鍵知識的體系會浮現出來：

    · 外部要求：供應商能力、客戶要求、法律要求以及監管要求

     ·職能性技能：項目管理、產品和流程設計、談判

    · 過程性知識：公司特定的標準運營過程

     ·基本技術：材料科學和制造技術，例如焊接

     在評估中，認為客戶要求是最關鍵知識的人數最多，而沒有提到客戶要求的人基本都是在遠離客戶的其他職能部門工作的人。

奇怪的是，幾乎沒有人提到供應商能力，但績效紀錄卻顯示供應商的績效一直存在問題。其中原因很可能是知識未能有效傳遞給供應商。

通過出席供應商會議，這一看法得到了證實：來自供應商處的人員表示，他們從未看過自己生產的零部件是如何用于最終產品的組裝的。

盡管評估具體職能性技能的效力的確很困難，但顯而易見，引入新產品的速度過快必然導致資源緊張。在每次新項目推介結束時進行一次經驗教訓的總結，是確定所需改善環節的主要機制，但流程紀錄和員工評價的紀錄都顯示該反饋流程并沒有得到很好的實施。

多數員工都提出缺乏過程性知識的傳遞。有位員工在面談中把自己的在崗學習過程描述為“趕鴨子上架”，也就是說工作雖完成了，但都是生搬硬套，而沒有完全了解工作的目的和相關風險。

面談和現場績效數據都顯示，組織在對一些與產品和制造流程相關的基本知識的理解和控制上，都存在問題。

制造工程人員也指出，由于缺乏技術流程知識，他們甚至很難評估工程變化。

該企業沒有使用任何直接的知識評估指標，考慮到公司根本沒有正式的知識管理戰略或流程，這一點并不令人驚訝。不過，有些員工表示，他們的績效評估和質量系統審核在一定程度上就是一種知識評估指標。

重視知識管理

      除非企業開始重視關鍵知識的確認和管理，否則只能繼續被動地在問題出現后才解決問題。今天的企業通常都很注重流程的有形結果，例如規格、產品、訂單、流程和發票。然而，知識盡管較難衡量，但同樣不可或缺。試想，在流程故障模式和影響分析中，以下兩者哪個更加重要：是文件本身，還是通過學習改善操作流程從而降低風險？

一些與質量相關的有形項的傳遞過程通常會得到較高的重視，例如客戶要求傳遞到設計部門，設計部門將產品規格傳遞給采購和生產部門，零部件從供應商處（通過采購）傳遞到生產部門，最終產品從生產部門傳遞到客戶手上。

知識的傳遞往往沒有出現在流程地圖中，但它對產品質量有著巨大的潛在影響。規格和流程主要包含的是信息，而不是知識。要獲得知識，你需要了解信息使用的背景。

即使組織本身并未設立正式的知識管理項目，也能從基于知識管理框架的評估中獲益。事實上，這樣的評估有助于尋找改進質量管理流程的新機會，從而改進產品和組織質量。企業可以通過這種評估找出常規質量管理系統評估通常無法發現的知識管理的缺陷。知識是整合諸多企業經營所需的業務流程和系統的粘合劑。

這樣的評估對需要將知識從一個團體傳遞給另一個團體的組織尤其有益，例如醫院里的患者、醫生、護士和行政人員之間的溝通，負責國家安全的政府部門和軍隊之間的溝通，高級酒店的訂房部、大堂人員、餐廳管理人員、客房維護人員和客戶之間的溝通。知識互動對于這些組織而言是至關重要的。

質量專業人員的作用

      部分質量管理活動已經包括了一些知識管理的流程，比如基準比較（察覺和獲得新知識）、跨職能流程改善團隊（修改和使用知識）、培訓（傳播知識）以及程序與紀錄（存儲知識）。

      但即便如此，質量專業人員仍可通過以下方式為知識管理做出貢獻：

提高戰略意識：尚未將知識管理納入戰略管理流程的企業必須有意識地關注關鍵知識。質量專業人員可在正在開展的評估活動中加入知識管理這一項（而不僅僅是數據或信息），并就擴展焦點管理實踐提供有價值的信息。

改善知識管理流程：已經開始知識管理的企業可以利用質量專業人員在流程導向和評估標準方面的經驗，確保知識管理活動順利地融入企業績效管理實踐中。鑒于學習和知識管理都是更注重以人為本的有機活動，選擇了這條道路的質量專業人員，應確保避免在建立質量管理系統文件時常用的那種過度機械的方法。

指引：質量和知識都是難以定義的無形實體，而且非常容易受到各種企業問題，例如領導力、文化和獎勵制度的影響。擁有成功處理這些問題經驗的質量專業人員，通常都是企業首席知識官的理想人選。盡管IT和人力資源管理都是知識管理所需的關鍵能力，但是崗位的定位決定了，即使是在這兩個部門工作過很多年的資深經理，也未必同時具備這兩項關鍵技能。

在當今高度網絡化、電子化和全球化的經濟時代，許多專業人員都需要重新定義自己的角色，質量專業人員也不例外。盡管機會因人、行業和企業而異，但知識管理是質量專業人員擁有的眾多選擇中一個共同的選擇。