人力資源信息化如何從管理到軟件

秀才與老農——痛并快樂著的eHR

　　蓋學琦北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問

　　以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農路上相遇，見老農牽一小牛，便問之，老農回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農答曰不讓其耕它怎會耕？

　　企業的信息化實施也往往陷入這種境地，即到底是通過信息系統的實施解決企業的問題，還是先解決企業的問題再進行信息化實施。

　　如果是質變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業的管理問題再考慮信息系統固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過信息化提高效率。這過程必須要把握一個原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標尺。

　　建立一套績效考核體系、薪酬激勵制度和人才梯隊培養，應是企業的決策層和執行層，基于企業市場競爭態勢和自身發展所決定，這不是一套系統便能建立起的規劃，軟件無法代替決策。

　　因此，企業實施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規劃，分析HR管理問題的本質原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動，不能被eHR遮掩住本來的矛盾，使問題的修正復雜化。

　　本案例存在兩個主要問題，其一：小王認為通過一系列方法，包括訪談、調查問卷、外部分析等方法找到企業的HR問題，思路是對的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統考慮（而不是針對具體問題）并解決這些問題后，再考慮eHR的問題。

　　其二：CIO認為買一套大而全的成熟軟件產品，就能解決企業HR的各種特定問題，從技術角度而言是行得通的，但是，企業從來不會因為有一套軟件產品，就能解決其背后的管理問題，沒有找出問題并且解決問題，只會將矛盾藏得更深。

　　透過現象看本質，企業的HR問題往往是由多種因素合力導致的結果。

　　崗位缺乏系統設計

　　首先我們要問，崗位應怎樣進行設計才可以說是系統的設計？因為顧問的工作關系，我們接觸到各類企業定義的崗位設計，很多企業的崗位定義和工作職責列寫確實很詳盡，但工作中卻總有無法履行、無處發力或者無法考核的情形。

　　其根本原因在于：缺乏崗位設計的根本依據和標準，為崗位設計而設計崗位，而沒有站在企業內、外部環境的角度，去分析應有哪些崗位以及其存在的價值和意義。

　　從企業價值鏈出發梳理企業內部的各種流程，根據流程環節進一步提煉流程需要處理或控制的點，定義相應的崗位和工作職責，分析其完成工作所需要的條件。

　　簡單地概況：即工作的責任是什么、要做什么、如何做、結果如何、需要怎樣的資源或條件、有哪些任職資格。最后，根據需要站在環節或流程的角度定義崗位的考核指標。

　　薪酬管理不科學

　　薪酬管理應注意兩個方面的問題：內部公平性和外部競爭性；短期和長期的激勵效果。

　　關于內部公平性和外部競爭性，我們認為，事物不存在絕對性，因此需要在協調好公司團隊內部關系的同時，保證薪酬設計的科學性，設計合理的管理序列、技術序列、營銷序列、生產序列和職能序列，并與薪酬設計掛鉤。

　　而外部競爭性可能需要專業的薪酬調查機構來研究市場的薪酬數據，能夠進行行業、區域、領域等多維分析，根據本企業的市場位置進行合理的百分位值定位。

　　短期激勵和長期激勵則主要考慮內部和外部兩個要素：內部則需要分析哪些序列需要何種激勵方式；外部需要分析行業的競爭態勢如何，其它公司的激勵策略。結合兩個方面的分析才能保證企業的薪酬管理，能夠在保證企業運營的基礎上起到有效的激勵作用。

　　缺乏系統化的績效管理體系

　　一般來講，績效管理體系包括公司、部門、個人三個層面的內容。要根據公司的規劃和目標進行層進式分解，按部門和時間等緯度進行細化，并進一步落實到具體崗位，在分解過程中，需要與職責進行參照對應。簡而言之，績效管理可以分為確定目標、履行職責（即執行和實施）、績效考核和對考核結果的合理使用四個階段。

　　而績效考核又是該體系中最為復雜的部分，需要合理設計對公司和部門的評價體系，如采用平衡計分卡（BSC）；合理設計個人的績效管理，如采用關鍵業績指標（KPI）、態度和能力考核等。

　　我們可以看到，本案例中提到的HR管理問題，是需要企業進行深度反思的內容。而HR軟件產品只是把企業的解決辦法用信息化的手段實現而已，它本身并不會代替企業決策層進行思維。

　　如果這些問題沒有妥善解決，即使進行eHR，也只是基于現存錯誤的道路上漸行漸遠，達不到企業最初的本意——改革。方法錯，事倍功半；方向錯，一事無成。如果等到信息化后再來發現和解決這些問題，成本和代價將會更大。

　　至此，秀才和老農的爭辯也可以到此告一段落——如果小牛已經具備了一些先決條件，它可以去耕田；否則，臨淵羨魚，不如退而結網。

　　HR軟件產品只是把企業的解決辦法用信息化的手段實現而已，它本身并不會代替企業決策層進行思維。

　　修渠引水，水到渠成

　　笪開源無錫透平葉片公司

　　如果按小王的計劃，很可能把Y公司的人力資源信息化管理項目拖入失敗的深淵——想要依賴導入信息化管理項目解決人力資源管理問題，無異于緣木求魚；而人力資源管理體系的不成熟，同樣也會給eHR項目帶來巨大的風險。

　　許多企業在人力資源管理信息化的道路上，都會遇到類似Y公司這樣的問題。要解決這樣的問題，首先要正確理解軟件與管理之間的關系。

　　現代企業管理對IT技術的依賴度逐步加強——人事管理需要應對員工數量的增加、流動率的提高，培訓需要適應知識更新的加快、績效管理保持持續追蹤。傳統的人力資源管理手段效率已經保證這些業務的正常展開。因此，信息化管理手段成了基礎。

　　于是有人就走向了另一個極端，認為eHR里蘊含了管理思想，可以解決管理問題。這種想法也是極為幼稚的。

　　國內許多企業管理的規范度還很低，行業差別，企業差別非常大，連許多資深的咨詢顧問都無法在較短時間內解決的問題，軟件更是無能為力。這時eHR項目往往就會擱淺。有些即使勉強實施完畢，到后來想調整的時候就發現不合理、不科學的流程已經被固化在系統中，再要調整反而更加麻煩。

　　因此，eHR與HR管理之間的關系就如渠與水的關系一樣。eHR的作用就象渠一樣，可以把水——管理更有效地傳輸到企業的每一個角落。離開了管理之水，渠就成了擺設。而離開了eHR之渠，管理就會象水一樣漫無目的，隨處流動，效率和效能都會大大降低。

　　對于Y公司來說，作為一家有相當規模的企業，引進eHR已經勢在必行。否則管理問題會像滾雪球般，越積越多。關鍵在實際操作中，既要重視eHR的渠道建設，又要注重管理模式的規范與改進，修渠引水，水到渠成。

　　業務流程梳理

　　任何軟件都有一定的邏輯架構，如果企業人力資源管理的業務不清晰，就談不上軟件的實施應用。因此，對企業現行人力資源管理的業務進行流程梳理，用做圖的方式，把實際運作流程體現出來非常必要。

　　通過流程梳理，人力資源管理部門會很容易發現，目前的管理中，有哪些缺乏流程規范，需要建立；哪些有規范但執行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要廢除；哪些流程已經比較成熟科學，需要堅持。這樣一方面可以避免將一些垃圾流程固化到系統中，同時又為人力資源管理的改善提供目標和方向。

　　鎖定項目目標

　　eHR系統往往有不少功能模塊，全面鋪開往往會導致精力不夠。因此，必須先鎖定項目目標，從一個重點入手，取得成效，然后再逐步擴展。

　　一般來講有兩種選擇方式：一種是穩健型，可以選擇目前比較成熟科學的業務流程模塊，作為項目目標，通過eHR系統去實現原有的業務流程。這種方法項目實施風險小，見效快，但對軟件的匹配度要求高，需要更貼合企業流程的軟件；另一種是變革型，可以選擇目前缺乏規范的業務流程，通過eHR系統去建立和規范。這種項目的實施風險較大，見效快。

　　由于沒有原有流程的限制，對eHR系統的限制較少，只需要選擇有較好業務邏輯的系統就行，但需要供應商和實施團隊有較豐富的業務經驗。但不管選擇哪一種方式，在較短的時間內（對于eHR項目來說一般不超過3個月）見效，是項目目標是否合理的一個重要標志。

　　把好選型關

　　選型時，既不能聽信廠商單方面的宣傳，又不能光顧著在公司內部做分析，而是應該把眼光放到企業外部。建議可以讓eHR供應商，推薦一些同行業同規模的成功案例作為參考，或者是自己借鑒一些在管理上具有相似性的案例。與這些企業多交流，了解他們在軟件實施前做了哪些準備工作，實施中遇到了哪些問題并如何解決，實施到現在的效果如何。

　　這些信息可以讓我們對eHR項目的作用，以及實施過程中可能遇到的風險有更清醒的認識。同時也有助于了解客戶對供應商的評價。在選型的時候，一般盡量選在本行業、同規模企業中成功案例比較多的供應商，尤其要選擇成功率高、經驗豐富的項目團隊。要知道，eHR項目的成敗，產品只占三成，而實施顧問卻要占七成以上。

　　eHR項目實施完畢，絕不代表著成功，僅僅是企業的人力資源管理信息化開了個頭，只是完成了修渠引水的過程。人力資源管理水平的提高是一個不斷循環的過程。

　　我們依托信息化系統的目的，是不斷穩定和提高現有工作效率，用信息化手段替代一部分機械的重復的勞動，然后騰出精力去改善管理中的薄弱環節，再進行規范，再信息化。這其實就是一個計劃、執行、規范、改善的螺旋式上升的循環。只有這樣，企業的人力資源信息化管理才能水到渠成。

　　我們依托信息化系統的目的，是不斷穩定和提高現有工作效率，騰出精力去改善管理中的薄弱環節。