人力資源管理要跟業務管理相匹配(圖)

　　2007，新的拐點。在經過自2004至2006年的宏觀調控，銀根緊縮、地根緊縮，地產業由“超常規”步入“常規”發展階段。對于那些始終沒有接近“超常規”資源的企業為此歡呼雀躍，因為這個行業終于走到了需要靠法人治理結構、常規商業模式確立、知識平臺的搭建才能持久的道路上來的，也就是說隨著劣幣驅逐良幣的逆環境的消彌，房地產業已然與IT、家電一樣，步入一個正常發展的商業軌道，但無疑，這一切對于房地產業而言都象鴻蒙初開，需要從頭搭建。

　　我們是不是需要向成熟企業學習，我們是不是需要可以少走彎路。這些都是擺在地產新十年征途上的課題。由建設部人力資源開發中心、北京網略管理咨詢共同主辦的“地產新十年關鍵競爭力考察”，試圖助益于這個新課題的研究與探索。特此，經濟觀察報主辦了此次論壇，邀請建設部人力資源開發中心主任、明基軟件的嘉賓以及北京金網絡百城投資顧問有限公司總經理就此問題展開討論。

　　主持人：各位網友大家好！我們的論壇是由《經濟觀察報》和新浪一同舉辦這么一個研討會，題目是“解讀地產新十年關鍵競爭力”。我們的背景還是和政策的趨勢有關，因為從宏觀調控開始，2004年到現在，宏觀調控基本上告一段落，應該說從土地的收緊和銀根的收緊對于企業而言和以前不一樣了，這時候他們的發展面臨著挑戰和機遇。這時候什么是在地產新十年發展過程中關鍵的競爭力？我們想就這個問題進行一下研討。恰巧網略公司業想展開這個研究工作，我們恰恰就這個機會進行一下討論。

　　我介紹一下今天的嘉賓，中國建設部人力資源開發中心副主任楊彥奎先生，北京金網絡百城投資顧問有限公司總經理楊強宏，明基逐鹿軟件么黎明先生，北京網略咨詢總經理宋非女士。

　　我把議題大概說一下，“解讀地產新十年關鍵競爭力”。現在房地產已經和IT、家電一樣，步入一個正常的商業軌道，對這些企業而言業面臨著最新的企業在嘗試的新概念，注入學習型組織、人力資本都是新企業面臨的問題，我們是不是要向成熟的企業學習，少走彎路，這都是在新十年，新征途的路上擺在我們這里的問題。我們現在就展開我們的研討，我們先請建設部人力資源開發中心楊主任談一談他在這方面的認識。

　　楊彥奎：各位網友大家下午好，正像過程主持人所說，作為房地產行業經過十幾年的發展和近幾年政府的宏觀調控，現在隨著市場日漸成熟，行業的集中度逐步提高，產業鏈進一步細分，這樣的形勢下房地產企業正在進行著行業發展由非常態到常態，由非理性到理性。企業管理由項目管理到綜合管理，企業的運行格局由區域攻勢主導到前面性攻勢主導悄然變革的趨勢。在這個情況下房地產企業如何順應趨勢，跟上行業變革的步伐，迅速調整自身發展戰略，統和如何應對國外機構，國企公司以及上市公司進入房地產行業對自身帶來的沖擊。如何提升企業自身的融資能力，抗風險能力，這些問題都成為每一個想致力于長遠發展的這樣的房地產企業必須關注，也必須解決的這樣一個問題。

　　另外一個方面，從02年到07年，中國加入WTO之后，五年的保護期已經過了，保護期過了之后中國的房地產市場勢必要向國外的一些機構開放。國外的機構他可以攜他雄厚的資金，他優秀的品牌，他高素質的人在團隊，他管理上的優勢等等這些要進軍中國房地產市場，對國內企業帶來的沖擊很顯然是很大的。

　　面對這樣一種情況，我們的企業如何提高或者打造自己本身企業的競爭力？在這種情況下我們建設部人力資源開發中心，和北京、網略咨詢管理有限公司，在07年共同舉辦“地產新十年關鍵競爭力”這樣一個論壇。舉辦這個論壇作為我們兩家有這么一個宗旨，專注于企業管理的理論和實踐，秉承我們自己的行業責任和我們自身的行業價值，來為這些參會的企業代表和嘉賓提供一個交流對話的平臺，來分享大家的研究成果和戰略洞察力，從而促進企業高質量的成長，同時也促使我們高質量的房地產行業健康發展。從這個角度搞這個活動，其目的就是引起大家對“地產新十年”關鍵時期核心競爭力重新的打造，重新的選擇，重新的提升自己的綜合競爭力。當然從企業競爭力的角度來講可能不是唯一，比如說他的融資能力，他的執行能力，他的企業整體文化價值觀，這些都會徹底他競爭力當中一個組成部分。我們這一次的論壇主要關注的問題，我剛才業介紹了，從我們自身的專業價值的角度考慮，集中討論的問題就是關注于人力資源當中比較核心的問題，一個是“知識管理、人力資本，、價值驅動”，從中國的企業機關也好和事業單位，經過改革開放這20多年的發展，在人的管理上可能潛移默化發生這樣幾個認識的變化。從傳統的認識管理，到80年代人才概念的出現，到90年代人力資源管理把人才作為一種人力資源進行開發和配置，這樣一種觀念的轉變，就說明了人力資源在企業也好，在其他的機構也好，他對一個企業的關鍵作用。

　　我曾經看過一個資料，美國有一個學者他在70年代就搞過一個調研，他得出的結論是人力資源對企業的貢獻率可以達到35%。你企業的利潤是多少？人力資源對你企業的貢獻，我想這就是我們今天，以至于我們未來幾個月的論壇要集中探討的問題，就是人力資源以及人力資本這個需要戰略，在你企業競爭力當中，企業放在一個什么樣的位置來考慮，來選擇你自己的成長路徑。

　　我們在活動中分兩部分進行，第一部分我們要搞一個市場調研，這個主要的目的是針對于目前房地產企業在人力資源管理上的一些好的做法和存在的問題。企業最關注人力資源幾個核心方面的問題，我們通過調研拿到第一手數據之后，經過我們的數據分析，跟行業內的一些專家做出我們調研和研究成果報告，以便在我們第二輪的論壇上向大家發布來解讀。第二階段就是11月中旬在北京現場的高層論壇，這個論壇也是由兩部分組成，第一部分就是我們主辦方要發布我們調研和研究成果報告。第二部分針對一些企業目前存在的，或者大家關注的一些問題進行一些研討。這個研討大概有這么幾部分人組成，政府的官員，高校的學者、社會行業的專家，另外我們人力資源方面的專家，以及企業的代表，共同就大家關心的問題進行一些探討。具體一些探討的價值和內容，可能在我們逐步的調研過程中，在我們一些報刊的宣傳中會向大家披露。

　　楊強宏：各位網友大家好！剛才楊主任已經介紹了問題做這么一個關于房地產企業知識競爭力的研究，我覺得這個題目在現在的時間點提出來很及時。實際上在這個題目前面有一個地產新十年，確實從地產行業來說處在一個關鍵的變革階段，所以房地產企業必須面對這樣一種新的十年里面可能發生的變化，對自身發展內在的因素，包括人力資本、知識管理以及自己核心競爭力的培育等等，需要有一個重新的審視。要解決好這個問題，首先大家對未來新十年房地產行業到底怎么發展要有一個基本的方向性的評估。在我看來，可能后十年，新十年河前十年比較至少有三個方面大家至少要關注重大的變化，企業需要面對作為他外部環境發展的變化。

　　第一點就是制度的變革。房地產行業其實這兩年很熱，更多的說是

　　第二個重大的變化我們需要隨時關注的。大家對房地產的屬性，在未來十年和前十年會很不一樣。前十年大家把房地產作為一個消費品看待，只是最近幾年重新發現了房地產的資產屬性，其實房地產作為社會財富重要的組成部分，他對老百姓也好，甚至整個企業，它整個財富結構里，金融資產和房地產是最重要的兩塊，所以通過這些年的發展，市場上的教育，現在再看房子的時候不僅僅是消費品，他已經把它看成是自己資產的一部分，所以房地產資產屬性在未來十年里可能會跟前十年完全不一樣，他們會充分的認知，因為市場屬性被認知，大家購買它，建設它，開發它，這一整套的邏輯，包括決策的邏輯和決策的方式都會發生變化。既然最主要的產品大家都覺得是由不同的東西，它由純粹的消費品變成一個屬性看待會很大的不同。金融資本大量介入到房地產行業，會培養出一批金融性房地產投資機構，包括一些房地產的資產管理機構等等這樣一批的金融機構會在這個行業里占越來越大的話語權。包括一些產業投資基金，包括我們房地產證券化推進，有更多房地產轉化證券投資途徑，老百姓就有機會用這種渠道都參與房地產的投資，將來十年里會越來越快的發展，我們最近幾個月在國外有各種各樣的基金，各種各樣的大企業國外發育的很成熟，都在我們國門的門口盯著想進來，我們國家現在正在控制。我們最近動不動收到幾十億，上百億的規模要進來，這個要進來很難。

　　楊彥奎：我了解到的情況，實際上現在有一些國外的機構已經進來了，但是他主體不進來，在找代理人。

　　楊強宏：現在有機構委托我們做這樣一些機構，搞一些國內跨國經營有國際業務的企業合作，國外的給國外用，國內的給國內用，但是這個都是在避免，但是未來楊主任說國家大的方向會被迫逐步的開放，其實國外的進來我們國內也在做一些研究，首先要把自己的產業發展起來，包括房地產市場證券化，包括投向房地產產業基金限制的機構，相應的制度、法規，發育到一定的程度再允許外面進來，那時候可能會更好一些。隨著金融大量的發育，介入到地產行業。甚至也許五年、八年以后，開發商會屬于他們控制之下的成熟地面，我相信有一天會是這樣的局面，最后的發展一定會是這樣的，因為原來的開發是開發企業本身，因為他就是在生產消費品，如果是作為一個社會財富長期管理，讓它怎么增值，可能是哪些人更有話語權，開發企業就變成他們在做整個社會房地產財富運作過程中一個分子而已，可能我們新的十年里這是第二個重大的變化要關注。

　　第三個，房地產行業我們認為很快就會進入一個成熟的階段。其實每個行業都有自身的生命周期，包括前十年我們認為是一個快速成長的階段，很快揮金如后面十年。這個所謂的成熟階段有幾個方面的標志。第一個是制度規則的逐步趨向穩定，整個制度系統不像以前有這樣和那樣的情況，可能這種情況會少。第二個方面的變化，市場規模也不像頭幾年那樣那么快的增長，我們金網絡剛成立北京的增長規模是200萬不到，現在都3000多萬了，十年發展的那么快。后十年不會了，不會想著這個市場那么大了，其實那是企業最好過的日子，等到市場變化了這樣企業是很難過的，所以所謂的成熟階段第二個就是市場的規模，不要想像以前那樣很容易吃飯。第三個，其實現在已經看到了，你會發現在市場里有一批開發企業趨于穩定，通過不斷的淘汰，你的競爭對手可能大家熟悉的面孔越來越多，我們最后一年多有十個城市設置分支機構，其實你都認識的開發商都在那里，然后他們占主導，一些小公司見縫插針有一些機會，現在一些一二級城市都是這樣。至少前十年的時候，其實是誰都可以進入到這里，那些大企業優勢也不是那么明顯，可能就是這些巨頭們在競爭，剩下的人有點機會，可能有點飯吃，現在已經看到了這個趨勢。這就是第三個方面，整個行業的形態發生這么大的變化，大家一定要清醒的認識到它已經進入到行業成熟的發展階段，跟其他行業一樣，在成熟發展階段企業也要面臨著問題，在行業快速的增長是不一樣的。大的方面來說，我們可以看到我們房地產企業在新十年要面臨所謂新的外部環境，外部挑戰都在這三個方面，認識到這三個方面行業會有一個天翻地覆的變化，我覺得這可能就是我們企業面臨的問題。

　　面臨這樣一些外部環境的問題，實際上企業為了適應環境的變化需要解決三個方面的問題，很多房地產企業直接接觸過的，現在很難受的一個問題。首先外面很多企業意識到自己外面行業的變化，環境的變化以后，他對自己企業進行一個重新戰略方向的選擇，有一些企業退出去了，但是有些企業在掙扎，也有一些企業是雄心勃勃，覺得很好，我們過的很舒坦，雖然別人干的很好，心里很窩火，但是現在不一樣，我覺得這是戰略層面的問題，重新對企業未來的戰略進行規劃，這個問題其實是現在很迫切的。如果這個問題不解決，企業怎么做后面都沒辦法。第二個要解決是規模化的發展，以前其實大部分企業，一個項目、兩個項目，項目型的管理，現在大牌的企業，而且將來是主導的，可能全國幾十年，百十家，一旦從做一個項目到做幾十個項目的時候，企業對內部的要求是完全不一樣的。以前我們知道我們服務很多的開發商，九個人做兩個項目，他根本不需要管理，只要把食堂開的好，讓人吃的很高興就行了，如果你那時候說我給你做管理咨詢，給你做一個研究很沒必要，但是現在很多企業面臨這樣的困境。有好多企業現在在做新項目的時候，最頭疼的問題是人在哪兒。

　　主持人：以前哪些人呢？

　　楊強宏：以前可能就是五個項目，八個項目，現在十二個項目，十五個項目人才哪兒找去？我知道有一個項目在半年之內換了三個項目老總，去了三個月以后就不行了，不停的在折騰。實際上他表面首先面臨是人的問題，其實人的問題不解決有數量就行，他需要有對人力資源合理的規范開發，建立一些指示體系以及知識標準讓他們用，這樣才能管理好，才能用。第二個是面臨規模化的發展情況，怎么樣能支撐規模化的發展，實際上這個問題可能直接體現在企業自身的問題。其實外面的資源相對來說都是公開透明的，拿到資金不難，拿到項目都可以競爭，你要比別人做的好，你成本控制的好，你利潤空間更大逆完全可以競爭，所以跟以前有資源、有資金就OK了，不是那樣的問題了。第三個要面臨的問題就是跨區域的發展。前面這些年大部分企業都是說我在北京，我在上海，跨出去的很少，只有少量企業是全國性發展。但是現在你去看，只要想生存下來的必須要全國布局，全國布局首當其沖還是人的問題，本土化人的問題怎么解決，還有一個管理的問題，管理那么大，怎么弄？真的是很痛苦的一件事情。找到人做的以后，可能是解決了地方差異性的問題，但是怎么很好的？大家怎么能夠保證作為這個企業的平臺，能夠讓每個地方的項目經理人和項目總監都能給這些且一些支持，讓他們把這個做好。所以在新的環境下，至少這個階段，我們了解到很多房地產企業都面臨這三個很急迫的課題。

　　我為什么說現在做這個事情很及時，恰恰是這個環境下，這樣一個課題，如果你研究企業戰略規劃，以前根本不需要，你要規模化發展，怎么解決好人的問題，大規模的企業你怎么管理，就是一個內容的問題，后面跨區域發展更是這樣。我覺得現在作為房地產企業更多把眼光放在內部，我們認為在新的十年里內部的問題解決好的話，他能夠真正在企業里立足，能夠真正成為優秀企業不再是外部資源的問題了。從現在市場上看到，現在做的好的企業，恰恰在這些方面前十年解決的比較好，比如說有很好的人力資源，特別是職業經理人、項目經理人培養和體系建立的特別好，現在他在哪兒擴展都不愁。包括內部一開始從做一個、兩個、三個項目開始很有意識做自己知識的積累，建立很好的一整套內部業務規范和技術的標準，放手到外面做也不愁。

　　主持人：這樣的企業現在有嗎？

　　楊強宏：其實只有一兩家，一年可能全國幾十個城市有項目，但是你要發現一個項目要設計很細節，甚至包括最后總裁來拍板你都不可想象，只有極個別企業運作的不錯，但是其他的都不是很好。

　　楊彥奎：應該說您對行業了解比較透徹，對未來的判斷也是很準確的。剛才楊總講三個變化，我覺得確確實實在未來十年當中是房地產企業必須面對的，而且這些變化無論從政治層面來講還是自身的變化，確確實實房地產企業從現在開始，要立刻著手解決的問題。

　　楊強宏：不僅是有必要，而且很迫切。

　　么黎明：剛剛楊主任和楊總這邊把整個房地產的形勢做了一個很精辟的分析，我覺得非常的到位。我們之前也做過一些其他非房地產的行業。在房地產行業來講在接下來的十年里也逐步的標準化個正常化，對于這種企業來講，我們其實可以完全把他和一些IT業、制造業放在一個平等的地位上看待。對于企業來講，我們經常會遇到一些企業，他們會經常會提我們要增強自己的核心競爭力，這是每個類型的企業都要提的。對于我們地產業來講競爭力無外乎分成兩個方面，一個是策略能力，一個是組織能力。對于策略能力來講，剛才楊總也精辟的分析到，隨著我制度化和房地產屬性的變化，你的策略肯定要經過自己的調整，這樣的話我們整個房地產產業來講，你這個產業與其他的產業可能就有一個優勢所在。現在我們也都看到房地產行業基本上是比較賺錢的行業，其他的行業可能會過的比較艱苦一點。但是這個策略是蠻重要的。另外更進一步來講，對于企業未來這種標準化之后，決定他們競爭力，還來自于另外一個部分就是組織能力，這個組織能力我們跟企業了解的時候也會分為三個方面，一個是人力資本的組織，一個是知識資本的組織，還有一個執行力方面。我們也會把組織能力分成三個方面。

　　通過剛才的分析來看，我們在楊主任這邊，以這個時機切入，幫助房地產行業看這些問題，我們認為也是非常必要的，這是一個蠻好的時機。既然說房地產行業未來十年里也會發生一些變化，也會朝標準化發展，我們也會提供一些以前我們在那些行業里做知識管理遇到的問題跟大家想一下。

　　我們認為在知識管理里面，我們主要圍繞著一個問題，剛才我們提到一點到底是哪些要點和方向。我們認為整個知識管理的要點和方向，我們做知識管理是企業的知識管理不是個人的知識管理，這是一個非常重要的要點。因為對于知識管理來講，很多人的概念不是非常清楚。我們認為其實知識管理是一個動態持續的過程，絕對不是一個工具，或者是一個方法，他是一個過程。在這個過程當中，我們員工個人不斷把個人知識貢獻出來，變成一個組織知識。通過組織知識不斷的成長，我們每個員工都可以在組織知識的基礎之上，再提升自己的一個價值。其實我們做知識管理主要是對這個過程提供一個方法，能夠讓他很順利的實施下去，這是知識管理我們要做很重要的事情。我們在談知識管理的時候經常強調一點，我們要做的是企業的知識管理，不是個人的知識管理，一定要分清楚。

　　另外兩個基本方向，我們在做知識管理的時候基本上會朝兩個方向努力，一個是知識管理的流程化。另外一個方面就是知識管理實施的一個促動要素。我們很多人可能對知識管理的流程是比較清楚的，我們在做知識管理無非是從發現知識，采集知識然后進行組織，進行分享，進行推廣，最后再進行一個創新，再形成這么一個閉環，這是一個比較標準的知識管理的過程。但是我們往往可能忽略另外一個方面，在知識管理的過程當中，我們有一些很重要的促動要素，就像催化劑一樣，保證我們知識管理能夠進行下去。我們在做知識管理的過程中又發現，好多的企業他把知識管理的領頭人放成一個信息部門的主管，讓他做知識管理的領頭人。我們發現其實這種方式不是很正確的，最必要的來講我們認為應該是以人力資源這個角度，從這個角度上推廣知識管理，而不是從系統的角度推廣。所以我們一直在提倡，在知識管理里面有一些促動要素是非常必要的，我們把這個促動要素可以分成四個方面，一個是我們叫做“熱情驅動”，就是做一件事情不管知識管理也好，還是其他的管理方式也好，認清驅動很必要，我們在這方面會幫助我們的企業建立一些組織，建立一些相關的人員組織結構，讓我們能夠把這個知識管理很順暢的推廣下去。另外還有一個叫做“制度驅動”，知識管理其實比一般的管理更需要制度的約束，因為對于人來講，你要讓他把自己的知識分享出來，在某些企業是比較困難的，在這時候制度驅動是很必要的。另外就是“文化驅動”，我們配合知識管理，相關的企業文化其實也要做一些調整。因為我們在推廣知識管理的過程中，其實對房地產行業來說還是比較容易上手的。相反對于傳統制造業來講他們對知識管理推廣該比較差一些，因為跟文化相關，一般像我們地產行業文化是比較開放的，大家屯對協作是比較突出的，對于傳統制造業流程性比較強，所以對于房地產業來講知識管理是很重要的一個點。最后一個是“技術驅動”，我們有相關輔助工具幫助我們做好。

　　縱觀這幾個點，知識管理不是一個系統，也不是一個單純的技術，它是一個比較持續的過程。我們經常對知識管理下定義的話，我們會用自己的一套話來講，我們認為知識管理就是對知識工作和知識工作者進行計劃性的管理，這是我們對知識管理比較全面的一個概括的定義。我大概稍微介紹一下我們在比較房地產行業未來十年里和他趨于標準化來講，在做知識管理方面會遇到的一些點，跟大家先稍微介紹一下。

　　主持人：講的很清楚，講到了我的一個看法，我認為知識管理是需要技術，需要工具，么總說其實它是一個過程，不光是一個工具，其實它是企業知識管理不是個人的知識管理。楊總我們接觸一些企業做大區的管理，關鍵某一個區的負責人不能有太將的自我心里，這個知識要貢獻出來。

　　楊強宏：我們最近在做一個工作，其實跟業務結合起來的，我們做產品化的標準，但是后來做完了我們討論，這個東西怎么實現，遇到你剛才說的一個問題，既然要這么做，就意味這我們給自己加一個約束條件就是紀律，但是這個紀律在大部分房地產企業里總經理決定一切，你給他一些規范、規則、標準，他要把他做的東西框進來，這都形成一個紀律要求。但是能不能把這些紀律讓這些人很好的執行，這個很難。

　　主持人：因為很多地方不需要個性，而是需要共性。因為房地產行多人想把自己的想法、沖動和概念體現在他的產品里，其實每一個項目都有每一個人的性格，包括出生背景，都有。

　　楊彥奎：房地產企業成長的個性，我感覺有的項目成功與否，可能跟個人自身的特性有直接的關系。剛才您說的個人比較突出，您這個項目和企業本身被弱化了。

　　我是96年就進入到房地產的行業，當然中間出去了幾年，在醫藥企業里做過，醫藥企業也是在一個合資的公司做的，以前都在房地產開發商那做，從去年開始做了網略咨詢顧問公司，我們在做顧問公司之初我們也在進行顧問公司的定位，也研究了很多國際上和國內知名的咨詢公司他們現在的業務模式。我發覺了一點，很多五年以上的國內咨詢公司，他們紛紛都提升了房地產這個行業在他們業務分配上的定位，往前提了。我也跟很多房地產業內從業人員交流，我提出一個想法，我說網略咨詢想專注做房地產行業內各類企業的管理咨詢。他們都勸我說你算了吧，房地產的行業是不需要管理的，他只要有資源，有錢就行，有錢能買到地，有關系能拿到地，或者能知道一些內部的消息就行。我覺得好像是不對了，已經發生變化了。

　　大家也可以去看一下，從今年開始，以前在IT業很盛行的一個詞叫“商業模式”，開始逐漸被房地產大的開發集團提到了。再一個人力資本，職業經理人，房地產業內的職業經理人隊伍的建立、培育，也在不同的論壇上也有提到，以前是很少提到的。我在想這可能跟這幾年宏觀調控的措施逐漸出臺是有關系的，現在房地產開發企業拿到資金融資的成本越來越高，難度也越來越高了，而且融資渠道也在發生著根深蒂固的變化，以前主要靠銀行貸款，現在可能更多要跟國際上一些金融機構，基金去對接。這些金融機構、基金他最先關注的是什么？你有沒有一個比較好的商業模式？商業模式審核過關了，你有沒有一個既專業又職業的管理團隊？就是說我的錢交給這個管理團隊我放心我才能把錢投出去，否則的話沒有相應的人我是不會投錢的，所以我在想在這個行業內的企業應該從粗放經營，高資源取勝的那樣一個狀態逐漸過度到靠管理，靠人才，靠體系化建設推進他進一步發展，規模化擴張，到了這樣一個階段，所以網略咨詢從一開始就專注于做房地產業內的行業發展的研究工作，企業商業模式的研究工作，還有為各類的企業提供他的發展戰略，提供他的管理咨詢。當然在管理咨詢中有組織管控、人力資源、企業文化、知識管理這方面一些專業性的服務。

　　我們希望通過我們的服務，能為行業中各類企業，他的規模化發展，他的有序健康的成長提供我們的專業幫助。這是從網略的定位，我考慮在這樣的一個環境中，應該說從知識管理到人力資本和價值管、企業文化這方面應該說有非常多的需求，也到了必須要做這些的時候了。

　　另外，剛才么總這邊說到知識管理這一塊，他起到了幾點，一個是靠人去驅動，他是一個過程。而從我的角度理解，知識管理如果是十分的話，他應該是七分人，兩分流程，一分技術。很多的企業老板也知道知識管理是非常重要的，但是一說到知識管理往往等同于信息化管理，剛才么總也提到了，很多的知識管理項目的負責人都是IT工程師，等同于信息化管理。其實信息化這塊只是他最后一分技術的環節，他是把你對前面流程的梳理，文化的創建用系統的東西固化下來，這是一個認識上的誤區。第二個誤區是把知識管理等同于文檔管理。

　　現在不少企業讓員工寫總結，讓員工交過程中的文件，但是交完了就放到那了，他沒有加以很好的利用，或者沒有一個動態的系統讓他利用。其實知識管理是從知識的創造、分類、儲存、分享、更新再創造，是這樣一個循環往復的閉環，但是往往現在把它等同于文檔管理，就做死了，所以知識管理的價值并沒有體現出來。為什么在一項調查中說世界500強企業老總調查中，我們將來在發生一個根深蒂固的變化，兩個趨勢，一個是全球化，再一個就是知識管理。知識管理被提到這么高的一個位置，它不是一個文檔管理以及信息系統的上馬問題。所以我在想，我本人以前比較關注知識管理的課題，也為一些企業做過相應的知識管理方面的咨詢工作。如果讓知識管理落到實處，必須跟這個企業的業務流程緊密結合，其實知識管理首先起源于人，而且它要來自于業務流程。很多企業沒有流程，就要老板的一句話，這一類的企業上不了知識管理。還有有業務流程，業務流程看起來比較規范，但是這個業務流程是以產品為主導設計的業務流程，還有以業務管理為主導設計的業務流程，這個流程也不適合馬上上知識管理。只有這個流程用知識管理最新的概念，最新的理念，用知識管理的理念，用知識管理的技術給它重新的規劃，重新的調整，這才是知識管理輔助的一個業務流程，而且也是知識管理最能夠發揮它的作用的一個流程。

　　比如說房地產開發企業，他有他自身的價值鏈系統，價值鏈是橫的東西，每一個價值鏈的價值環上都有很深的，很多的知識鏈。我想知識管理把橫的東西按照知識管理的理念、技術梳理清楚，在每一個價值點上往縱深做知識的積累，知識的分享，知識的創造，這也是很關鍵的。我們網略咨詢跟明基建立戰略咨詢的關系，我們做前端業務流程的優化，他們做信息系統的建設，這是一點。另外一點就是企業文化這一塊，其實流程是制度規范的事情，企業文化是軟環境的事情。

　　知識管理是否能落地，這是一種知識分享的文化，一種創新的文化是他的關鍵。保證是什么？就是學習型組織的建設。其實學習型組織說到底，他強調的是一種分享的文化，同時他強調的是一種快樂工作的文化，另外他強調創新，他的核心是創新。剛才楊總在提到我們現在一些建筑產品上都是極具個人的色彩，在提到這個問題上，很多職業經理人和項目的操作者，他把他個人的追求放到這個項目中，這是一種快樂的基礎，所以在房地產行業內，在房地產開發企業中應該說還是有知識管理文化建設的基礎。現在關鍵就是怎么讓他把他的知識和經驗貢獻出來和分享出去，就是說這種分享的文化怎么建設。在這個基礎之上，創新的機制怎么設置，所以這是知識管理第二個層面的問題。第一個層面就是從制度的角度，從規范的角度去優化、梳理他的業務流程。第二個角度要建設適合知識管理生根的企業文化，其實就是一種創新的文化，分享的文化，一種以工作為快樂的文化，這是比較關鍵的。

　　說到知識管理剛才也提到，70%是人的因素，就是說七分人才，兩分流程，一分技術。說到人，因為我從89年畢業就做人力資源管理工作，親歷了從人事管理到人力資源管理，再到人力資本概念的提出和盛行這樣整個的一個過程。我跟很多的人在說，我說人事管理是沒有行業壁壘的，但是人力資源管理是有行業壁壘的，你在醫藥行業做的很好的人力資源管理，但是未必你能在房地產開發企業做好人力資源管理，因為你的工作環境不一樣。

　　人力資源管理也要跟業務管理相匹配，而且人力資源管理工作人員，如果你是一個人力資源經理，一定要參與到業務的運作當中，否則的話還是傳統意義上的人事管理。發展到今天我認為在人力資源管理上，企業的重心首先是發現和培育人才，再一個開發和配置人力資源，最后是著力挖掘適合企業的人力資本。什么是適合企業的人力資本？除了他的知識技能以外，除了他的專業知識之外，其實更多的還是一個健康素質，這個健康素質，有物理上的健康、身體上的健康，更多還是一種心理上的健康，一種針對這個企業價值觀的健康，價值觀的認同。現在我感覺房地產開發企業，現在最迫切的問題就在人力資源上，就是剛才楊總提到了沒有合適的人，人才匱乏，人力資本的概念沒有提升到應有的一個高度。所以很多人都愛說房地產行業是資金高度密集的行業，而我更愿意提是資本高度密集的一個行業。

　　這個資本有貨幣資本，有人力資本。把人放到資本的層面，他有資本的貢獻，比如說他的投資性，他的逐利性，他的增值性。還有他作為人特殊的屬性，就是作為經濟人的屬性。作為經濟人我想他追求個人價值的最大化是無可厚非的，是非常正常合理的。個人價值當與企業價值發生沖突的時候，他選擇了個人價值，這是我們企業真的要以一個正常的心態面對，所以人力資本有兩個層次的問題，一個是人力資本如何激勵，再一個人力資本如何約束，就是從激勵人的角度考慮。激勵我認為有一個比較合理的價值驅動的策略，這個價值的驅動一個是考慮他作為資本，他對剩余價值是有他的索取權的，這個你要在制度的設計上要兼顧他當前的收益和未來長期的激勵。

　　未來長期的激勵我愛說作為企業一定要為你的人力資本的未來剩余價值的產生和創造提前付酬，這就是很多的手段，比如說股票期權這一類的激勵，都是著眼于這個方面，但是在國內的企業這一點關注相對來說是少的。另外就是文化的激勵，說到文化激勵我在想剛才楊總說，很多集團公司跨區域發展最頭疼不是找項目，不是沒有錢，而是沒有合適的人。很多公司選擇從內部火線挺拔業務骨干去其他的區域開疆拓土，還有用獵頭公司高薪挖來人才。你內部火線提拔業務骨干有一個他的技能是否足以支撐他去運作一個公司，以前我們對人主要還是關注業務能力。

　　主持人：您有沒有具體的例子，比如說他可能賣房了拿地不足。我知道有一些城市包括管線的布置都是不一樣的，好多具體環節你搞定這沒搞定那，最后就出問題了。

　　宋非：一個是房地產項目地域屬性特別強，各地的市場環境是完全不一樣的，所以他要求除了專業的技能之外，還得快速融入到當地房地產市場中的這樣一個融入的技能。另外，角色變了以后，他的意識和他相應的管理能力提升不上去，他還是專注于做業務。我也接觸了很多集團化的公司，最后老總都成了“空中飛人”，哪塊出了問題他就飛到哪兒去，其實解決的都是很基礎層面的管理的問題，不是技術上的問題。另外，就是從其他公司挖來的，作為高管價值觀的認同是有問題的，所以往往挖來一個人傷了一批人。

　　以前我曾經在一個異地發展的房地產開發集團子公司工作過，我也算是空降過去的，最后我發覺我都快成大家的公敵了，因為價值觀是完全不一樣的。這有跟他們原來所屬地區域的文化的認知不一樣，同時比如說他們很講究人情，很講究人與人之間關系的和諧，而我可能更關注他工作直接的效果和效率，所以最后發生了很大的沖突，最后我說我怎么突然之間成了人民的公敵了，就是價值觀的沖突是很大的。而價值觀沖突往往是空降人跟一批人的沖突，最后要么你傷了一批人，要么這個職業經理人就灰溜溜的離開，所以人的問題應該是困擾著房地產開發企業規模化擴張，區域化發展一個至關重要的問題。這是從激勵的角度，有一個制度上的設計，正視經濟人他的價值需求，他的逐利性。另外從一個價值觀的建設，從企業文化的角度去考慮。

　　再一個，房地產應該說我們不容回避，它還是一個資金高度集中的這樣一個產業。職業經理人和老伴手里可能在同一時間運作巨大的資金，用人的風險就變得尤為的巨大。再加上房地產企業還面臨一個信息不對稱，或者信息獲取不足這樣一個問題，怎么在這樣一個環境中對人力資本進行合理的約束，這就成為很多企業發展到一定規模之后最頭疼的問題，約束多了就把人給束縛住了，我們提供快樂文化、共享文化就無從談起，約束少了企業風險就加大了。另外提到人力資本還有一個很重要的問題，就是人力資本的培育問題，其實就是人力資本再投資。

　　這方面楊總能不能講點故事，比如說跨地域的過程中，其士商回我聽過宋總說的一個故事，他在北京的公司，他靠什么團結員工，靠一種信仰的東西。這個老總來了以后，他自己首先身體力行把這個推薦給員工，因為這是好東西。他講掃地的員工打電話沒人管，但是每個人給外地打電話，誰打了電話自己登記，掃地的打完電話真的自己去登記，被的管理也是，你只要有病你不用請假，跨地域的管理過程中人真的很重要，知識管理很周期，現在最重要是企業文化，有領導魅力型，或者股權激勵型，有股權就上心，在這個過程是什么關系？

　　楊強宏：要我說最核心的，這個可能不一定符合管理學，現狀最核心的是要解決這些企業剛才說的問題，我覺得老板要職業化，老板要是不能職業化，所有的東西都無從談起。老板實際上是一個社會角色，他是有職業要求的，以前老板是我的錢我想怎么干就怎么干，當然有的很從聰明，他也很想做好這個企業，他完全按照他個人的觀點選擇企業，你進到他的公司你就感覺是一個小的宗教團體，也是一個很好的氛圍，有些人也喜歡，一定程度解決問題。還有另外一個企業的具體例子，這個老總真的特別迫切想把員工的水平都提高，讓大家開放學習，他在學MBA課程，真想把學的東西完全運用。但是他找ISN認證，他認證之后發現如果要是執行的話對他的約束最多，所以是一個很具體的，我相信很多企業現在都強調做一些認證我覺得很好，通過認證把企業很多東西管理標準化，流程建立起來，管理流程是一個很的手段推動企業前進，但是我們經常碰到就像那樣的企業，最后來一個我的東西就是例外。

　　主持人：這個問題其實和炒股票一樣，我在今年年初去深圳的時候，和深圳國泰居安地的一位經濟師一起聊天，他說什么樣的人炒股？炒股有兩種，一種是盈利的樂趣，一種是博弈的樂趣，如果你是盈利的樂趣你把錢交給基金公司，讓專業分析師幫你炒股就完了。第二種是我的錢就玩兒玩兒，我自己炒，我就掙，賠了、賺了我樂意。

　　楊強宏：還沒到那個程度，因為房地產企業投進去就是身家性命。

　　主持人：但是里面同樣有盈利和博弈的樂趣，如果弱化把博弈的樂趣，把不懂的事交給懂的人做，那樣會大大增加你盈利的可能。

　　楊強宏：我覺得老板職業化不是完全把事交給職業經理人做，就算交給職業經理人你還是老板，你要有自己的方式做事。或者有些人真的想明白了，我不可能變成一個職業的老板，然后出來用一種特殊的方式盡量的做，你要下決心與這個企業盡可能脫離，你在家里休息或者怎么著。我知道在北京做了很多年，做的很不錯的一個老板，他已經年紀大了，他把后面的事交給他的兒子來做，他現在做的工作工業一步一步在培養他的接班人，然后從前年開始他開始往往把這些東西交給他打理，我們跟他接觸以后我們發現還是不一樣的，他兒子從一開始就做的是很職業的老板，當他很幸運有一個很好的兒子，他自己有這個意識往這個方向培養，他自己改變不了他想改變他的兒子，他的兒子確實做的很好，我覺得這也是一種解決方式，但是這個比較特例。

　　宋非：這個說明他有社會責任感，我經常跟一些企業家在探討問題的時候說怎么對待員工，怎么對待將來企業的發展，怎么處理他跟企業的關系。我說你到了企業家這樣一個層次，你要弱化你作為自然人的屬性，可能你變成一個社會人。社會人要有自己的社會責任感，這種社會責任感一個是為行業，為這個行業做貢獻。另外，為你企業中的員工負起責任來。所以剛才主持人說到盈利的樂趣和博弈的樂趣，當你有這樣一種責任感的時候，我們不能單純追求自己博弈的樂趣，就像楊總說的更職業的做事。

　　楊彥奎：大家探討這么多的問題，無論企業現在是處于成長階段還是處于成熟期，現在要解決公司未來更好發展的問題，實際上核心體現就是在人才短缺中最突出的問題，除了這個大環境，因為有一個國外的公司在美國的一個獵頭公司在中國做了一個調查，中國現在高端人才，不光是房地產行業，整個企業需要的高端人才，本國能滿足25%，75%都是缺的，高端人才，就是執行人才這方面缺失量比較大。這個怎么辦？以前中央臺也好還是中華英才他們也過這些，請一些企業家探討這個話題。就是企業缺人了，你是空降還是企業內部產生？現在有一種觀點，包括國外一些企業的觀點，我自己企業內部產生，內部產生的前提條件必須是你這個企業從一開始，甚至在你企業發展過程中你開始逐漸進行你人力資源的規劃。

　　主持人：這有沒有例子？

　　楊彥奎：像通用電器，通用電器是世界上比較有名的，有幾百年的歷史，從他前人杰克韋爾奇，他上任以后對這個公司進行一個徹底的改造，包括觀念上的，因為他上任之后本身就比較年輕，當時在美國業界是一個最年輕的CEO。他在進入公司CEO崗位之后，他把他原來在公司已經了解到的，或者即將面臨的問題他要進行大刀闊斧的改革。當然改革中他面臨很大的問題，當然他競爭CEO這個崗位有多個人選，可能他上臺以后若干個人就走了，面對這么一個龐大的機制，他的官僚體制，企業里官僚體制也很弄，他要改革他怎么辦？在戰略上對于他來講不適合他要轉型，他要賣掉，購買新的東西。在內部他采取大量人力資源籌劃和儲備，一方面現在不適合的人裁掉，培養一部分人。這里面最典型就是有一個培訓中心，他在那里面跟每一屆的員工把他的理念灌輸給他們，他把人力資源部總監放在一個很重要的位置上，把人力資源管理放在企業戰略高度考慮，形成他二三十年的發展，以至于他退了之后選的接班人都是從五年的時間選的，企業很平穩的過度。他曾經對外屆講，我通用電器公司不缺人，他有好的機制，內部人到我這我能夠創新，我能夠成長成為，他有一個領導力培養機會。另外我企業文化能夠吸引外部優秀人才進入到我這里，這就是他的公司文化。而且他自己本身，他在退休的時候他自己總結，他把他內心的感受，帶有企業文化性質的，他前兩項第一是誠信，這是作為他企業永遠不變的標準。第二作為社會和責任，這個放在前兩項。

　　宋非：所以稱之為他們企業宗教。

　　楊彥奎：第三個是企業質量的六西格瑪計劃，這個質量關，質量是企業的聲明，通用本身是制造企業起家的，后來發展到各個方面的業務，所以這方面說明他整個這一套人力資源管理體系和戰略是緊密結合的，對于他在講企業再怎么擴大也沒問題。他曾經全球裁員十萬，面臨多大的壓力。當然后來逐漸企業轉型之后，最后逐漸逐漸發展擴大，他再招一些人。他這個企業本身，都說船小好掉頭，船大不好掉頭，這里面說明他這個公司本身的執行能力，這個執行的團隊相當強烈。當然這是國際上比較著名的公司。

　　作為咱們國內來說，我曾經去過深圳華為，當時深圳華為走經理就是現在中華英才網總經理張建國，給我感覺最深就是華為公司創始人任正非，他到國外去他別的什么都不帶，他就帶一箱箱的資料，很累，他有一種精神，他感動了大家，帶領大家去。他當時發展的過程受外國制約的條件非常厲害，但是現在發展起來。當然在他的管理過程中有現在企業管理文化和現在碰撞的問題，比如說集體跳槽對他沖擊很大，但是他核心沒有變，就因為調整，調整之后會對整個企業發展也好處。當然企業文化我認為在某種程度按上來說是人力資源的一部分，包括企業的價值觀，因為企業文化和企業價值觀，他的建立和老板自己個人的價值追求，個人的理念是完全分不開的。但是人力資源，或者人力資源部的工作在這里面對于企業文化是分不開的，因為企業目標確定之后，剩下的就是企業發展戰略，企業發展戰略確定之后剩下就是人力資源怎么配合，你怎么把各個層級的員工搭配好，完成你的戰略目標。這里為什么現在咱們提出企業核心競爭力在于人力資源，因為人力資源能夠做好這個系統。人力資源現在發展的趨勢，以前在大家的腦海里有一個傳統的觀念，往往認為包括企業的老板，人力資源就是你人力資源部門的工作，這個概念太狹隘。現在的趨勢是人力資源部本身的職能，就是部門的職能可能要產生一種弱化或者分化，從人力資源管理和發展這個要強化。強化在哪兒？分散到各個部門去，包括你的銷售部門，包括你企業融資部門和信息部門，這里面都涉及到人力資源管理，那么說人力資源管理整個體系配合的很好，你隨時隨地都圍繞著你企業文化運作。咱們現在為什么說企業發展到一定規模的時候產生一種危機呢？就是客觀環境發生了變化，企業能不能及時調整的問題。這里面也有幾個例子，每一個企業發生的問題，實際上他的背后都是跟人力資源有關系。人力資源本身涉及到企業的文化，涉及到企業的制度，這些層面的問題。

　　這里面可以舉一個例子，越華(音)公司在大連有一個分公司，他本身派去大連分公司的經理工作能力很強，但是發展到一段時間之后，大家分公司員工集體要求撤換，結果弄的北京總部很被動，就趕緊派公司的副總過去看怎么回事，了解了一下，分析的一下，本身這個分公司的經理是很優秀的一個人，因為他是一個銷售企業，銷售團隊整個壓力太大，給大家感覺不盡情面，一點人情味沒有，這樣集體要求撤換。后來他從青島調了一個人到大連去，大連這個人調到本部，職位沒降，這樣慢慢把問題解決了，這樣大連公司的經理到總部工作了一段時間之后，對自己存在的問題有一個清醒的認識逐步再提高，恐怕以后還會有更好的發展。這說明什么呢？他雖然在公司的運作過程中各個方面反映的非常好，公司的成長也很快，但是逐漸會有一些問題存在，需要你人力資源整個的管理要跟上。企業發展到一定程度之后，各個分部公司的經理他的執行力到底怎么樣，你企業有沒有一個長遠的培訓，增強中層甚至以下的部門經理的領導力和執行力，如果你沒有的話，一旦這個企業出現一些危機的時候，會整個使你的團隊形成問題。