從持續發展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義
有時候企業明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業面臨的問題
一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險
用什么來衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導我們的業務發展？第三，憑什么獲得競爭優勢？第四，憑什么擴張業務？這四個問題我也把它叫做“持續發展的戰略底線問題”。如果想從戰略上分析企業的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續就很危險。
現在我們看第一個問題：憑什么凝聚人心？既然企業持續戰略的設計從根本上講，不過是對商業法則和價值公理的遵守過程，那么，企業凝聚人心戰略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個要點是在核心價值觀的基礎上去建立企業的遠景——企業未來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰略目標，也就是所謂的商業目標，在某年、某月、某日市場份額、營業額等指標達到什么標準。
第二個問題是憑什么來指導我們的業務發展？企業是要掙錢的，如果不掙錢企業就沒辦法存在。但從持續發展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只
有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業務重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續而言，
今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？
那么，如何安排業務能夠使今天、明天與后天都能持續地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業務）、明天（增長業務）和后天（種子業務）的三層業務鏈。在
這里，核心業務就是直接影響近期業績、提供現金流維持企業存在的那些業務，核心業務之所以作為優先考慮的第一層業務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證
今天的繁榮。第二層面的增長業務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業務是正在崛起的新業務，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一
層面。第三層面的長遠種子業務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。
現在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優勢？如果企業精心構造了三層業務鏈，我們說這家企業從業務安排上就獲得了持續增長的業務框架，但為什么一些擁
有三層業務鏈的企業卻出現問題呢？比如海爾，聯想等等優秀企業，它們的三層業務鏈是完整的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個
基本問題？這是因為三層業務鏈的平衡管理，本質上講不僅是對業務的安排，同時也是對企業文化的挑戰。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現金
流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業務；第三層是做種子業務，這有點類似于風險投資，是一種帶有賭博
性質的業務。
要使這三種人共同在一個企業和諧生存，如何管理這個企業？可以想見難度是很大的。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業務時，就有可能出現第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。
這就是目前聯想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓和要求的，當聯想發現戴爾進
來、競爭壓力加大、面臨轉型的時候，就發現現有的人和文化對新業務形成了排斥。所以有時候企業明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而
是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業面臨的問題。
第四個問題是憑什么擴張業務？核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟
持續發展無關。比如聯想宣布進入房地產，如果聯想并沒有經營房地產的核心競爭力，那么我們可以從戰略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去
發展核心競爭力支持你去做房地產，而這就叫轉型，而不叫掙錢了。
進入一個新的產業是轉型還是賺錢，這是企業持續發展的根本點所在。我們前面已經說了，如果不是基于未來，那么企業今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一
次失敗就足以傾家蕩產。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結論，它很危險。生產萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗
而歸，因為它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當它轉向通信之后，如果不是在通信領域培養起核心競爭力，是不可能成為通信領域全球老大的。
總結以上分析，在衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現上，我們有這么一些基本結論：
第一個結論：如果遠景核心價值觀與戰略目標和業務鏈、核心業務、核心競爭能力不匹配，那么持續發展是不可能的。
第二個結論：如果三層業務鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續的繁榮也將不可能。
這一結論需要解釋一下，我們說過三層業務鏈的挑戰是對人的挑戰。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創新能力。三層的業務鏈納入平衡管理，實際上是文化的創新性包容問題。
第三個結論：如果不集中力量在核心業務上形成比較競爭優勢，而是到處出擊，那么企業將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機。
第四個結論：如果核心業務不能從三維（產品、地域、客戶）獲得比較競爭優勢，那么企業將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。
第五個結論：如果業務擴張不是建立在核心競爭力的基礎上，那么持續的增長將不可能。
第六個結論：如果目前的繁榮不是建立在內在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業的衰亡之日。
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