“企業的社會責任”（CSR），絕對是2006和2007年中國商業界最熱門的話題之一。眾多媒體對此頻繁報道給予關注，中國企業家調查系統更是將“企業家看社會責任”作為《2007年度中國企業家成長與發展報告》的主題。
引人矚目的是，國家電網和中國移動等國內企業也仿效跨國公司，競相發布了自己的《社會責任報告》。很多企業開始認識到：承擔社會責任，是實現“可持續發展”的必然趨勢。
但實際情況并不容樂觀。
根據《2007年度中國企業家成長與發展報告》的調查顯示：盡管有將近96%的企業家認同“優秀的企業家一定具有強烈的社會責任感”，但經營者對經濟責任（如：正當競爭），法律責任（如：依法納稅）的認同要高于倫理責任和慈善責任。也就是說，多數企業對社會責任感的認識，還停留在最基本的經濟和法律層面。
當然很多企業也多行善舉，用于公益事業的捐贈數以百萬計，但他們中近70%的人認為這增加了公司的成本，而且他們沒有得到理想的“投資回報”。很多公司將“履行社會責任”與“獲得品牌效應和公司美譽度”看成投資和回報的關系，這本無可非議，但我們發現：只將這個結果作為目的的企業，很少能得到他們理想的回報。
值得注意的是，跨國企業對企業的社會責任卻樂此不疲。
他們非但沒有躲避，反而將其納入到了自身的“可持續發展戰略”之中，在這些企業里成立了“可持續發展”或者“公益與慈善”的相關組織。他們的每個行動，哪怕是一筆捐款都是與戰略息息相關的。與此同時，那些令人期待的回報，也毫不吝嗇地成為企業頭上更多的光環。
事實上，企業承擔社會責任在很大程度上已經不再是企業所能選擇的事情，當國際合作者和競爭者開始用SA8000、道瓊斯可持續發展指數、多米尼道德指數來要求或者威脅我們的時候，如何更好地履行社會責任成為中國企業不得不認真思考的問題。
創新，是我們必須選擇的道路。
為此，本刊選取了三組案例來闡釋企業責任創新的意義，并關注如下三個話題：
首先，即便是單純的慈善，企業應該如何將善舉組織化、系統化？
其次，當企業進一步意識到社會責任的戰略意義時，如何將行動納入到戰略體系？
再次，企業社會責任中重要的一點是保障員工的利益，那么除了就業與薪水，企業給予員工更多的“額外”是否值得？
創新從理解“責任”開始
張文魁
談及企業社會責任的創新，最重要也最基本的，是要將企業的義務和社會責任分開。
“社會責任”絕不止于納稅
從前，公眾對企業并沒有社會責任方面的要求，企業自己也沒有這方面的意識。在《公司法》的早期階段，企業的社會捐贈甚至被認為是“越權”的，是法律所不允許的。
隨著時代的發展，學者和公眾開始對企業提出了社會責任方面的要求。20世紀50年代美國的學者H.BOWEN寫了一本書，書名就叫《商人的社會責任》，是較早提出社會責任概念的人。他認為商人有義務按照社會所期望的目標和價值觀來從事經營和采取某些行動。
但是，企業的社會責任得到全球高度重視卻與20世紀80年代以來的反全球化運動、環保運動和人權組織的高度活躍有密切關系。公司社會責任（CSR）作為一個正式概念被廣泛認可也是20世紀90年代的事情。隨后，CSR逐步實現了體系化，如：有關機構建立了SA8000、道瓊斯可持續發展指數、多米尼道德指數等。1999年聯合國秘書長安南提出《全球契約（Global Compact）》，鼓勵和促進“企業生產守則運動”的推行，要求企業自覺遵守涉及人權、勞工、環保、反腐敗等領域的九項原則。
總的來看，CSR不單指企業盈利、交稅、提供就業等方面的事情，這些是企業的份內事情或者是自然而然派生的事情。因而今天我們談及CSR的創新，最重要的、最基本的，就是要將企業的義務和社會責任分開，不要將兩者混淆起來。
社會責任體系和法律體系是兩個相對獨立的體系。隨著時代的發展，社會責任體系中的一些東西可能會法律化，但不可能也不應該把社會責任體系中的所有內容都法律化和管制化。因此，社會責任更多的是一種非官方的行動，而不是政府管制。社會責任的創新也就應該更多關注于法律范疇之外的事。
從全球來看，CSR主要指如下幾方面：一、資源和環境方面的責任；二、善待勞工；三、關注其他相關者的利益；四、社區貢獻；五、關愛特殊群體；六、提倡一些基本的普世價值觀，如：人權、女權、平等、誠信等等。
責任意識更需創新
英國“CSR網絡”對美國《財富》雜志選出的全球100家收入最高的公司，從利益相關者參與、公司治理和社會保證三方面測評，發現它們對社會責任比往年更加重視，越來越多企業愿意主動發布可持續發展報告：2003年只有48家，2004年有72家。
中國也有越來越多的企業發布了類似報告，像國家電網公司這樣的壟斷性國有企業都發布了社會責任報告，寶鋼集團、中國海洋石油總公司也發布了可持續發展報告。這些對于中國企業來說，不可不謂之創新之舉。
最近，我國第一份行業社會責任報告——《中國紡織服裝行業企業社會責任年度報告2006》也公布了。這份報告顯示：100%的被調查的紡織服裝企業都存在超時工作的現象，部分企業員工每天工作達到13個小時，晚上加班4～5個小時，每周工作時間達到83~90個小時，有的企業的員工則在3個月內僅有1天休息，4個月內僅有3天休息。為此，中國紡織工業協會正在推行社會責任管理體系（CSC9000T）項目，選擇10家產業集群作為企業社會責任的試點地區，100家骨干企業建立CSC9000T管理體系，同時對1000家中小企業進行培訓。
企業要更好地承擔社會責任，必須在意識上不斷創新跟上時代。
一些研究表明：企業社會責任可以在一定程度上激起正向的消費響應。也就是說，有良好社會責任的企業可能更多地得到消費者的青睞。一些研究也表明：企業社會責任與企業業績具有一定的正相關性。也就是說，更多地承擔社會責任的企業，可能會比其他企業具有更好的市場表現。管理
（本文作者系國務院發展研究中心企業研究所副所長）
吉利親歷親為的布施者
焦晶
創新不僅意味著發明，也意味著創造性的行動。如果沒有邁出親歷親為的第一步，吉利的慈善鏈條，也還只停留在盲目“捐贈”的原點。
早晨8點半，住在陜西山區一個小賓館的小紀打開房門，兩個羞澀的女孩站在門口，腳上沾滿了泥巴。她們是一對剛剛考上大學的姐妹，走了兩個小時的山路趕到這里。
她們是專程來給小紀送筆的。在前一天的吉利尋訪貧困學生報名現場，小紀倉促之間沒找到筆，她們惦念于心。
在2006年的這個暑假，還有40多名成員和小紀一樣贏得了這樣的尊重和感激。他們都是吉利汽車集團的工作人員，卻在這一個多月的時間里活躍于湖南、四川、浙江、甘肅、山東、陜西等地的農村。此番的任務不同于平時——負責尋訪當年考上大學卻沒錢上學的貧困學生，將他們納入總額為5000萬元的中國教育發展基金會吉利教育資助計劃中，資助他們順利求學。
此前，吉利并不乏慈善之舉，他們為多種助學金提供贊助，資助建立希望學校。但這一次，為什么在捐贈資金的同時，還要如此費心親自尋訪學生，他們的付出是否值得？
行動創新：找到“貧血者”
“最開始其實是想培養一批對企業更有感情和責任感的人才，并兼顧幫助貧困學生實現讀書愿望。”作為整個活動的新聞發言人，北京吉利大學執行校長羅曉明毫不隱瞞吉利最初的“私心”。在這一目標下，吉利集團下屬的教育機構——浙江吉利教育中心、北京吉利大學、三亞學院曾一度展開大規模的貧困學生招考、資助活動。
2006年3月30日，中國教育發展基金會成立。理事長張保慶與吉利集團董事長李書福在人大會議上相遇，后者很快決定為基金會提供5000萬元捐助，立志要幫助1000名大學生。
好心人有時也并不好當。在此前的各種捐助中，吉利也吃過“苦頭”。
早在1998年，羅曉明曾和當時的希望工程機構通過電話，當時他們對這種機構還并不很了解，因為覺得中職學生很辛苦也很重要，吉利希望通過希望工程為他們捐助100萬元。
“你們以為賺了幾個錢，就想花錢揚名啊，希望工程是為小學搞的，現在得到的捐款很多。”對方毫不領情。
羅曉明一臉傷心地掛了電話，捐錢居然還要求人！
兩年后，羅曉明再次受到打擊。為了資助貧困學生，吉利設立了一個吉利大學紅字班。給他們認為“吃不起飯的人”免除了生活費、學費等一切費用。結果證明，紅字班里不乏富家孩子。招生匆忙，沒有具體把關致使原有的愛心成為許多人眼里的免費晚餐，并沒達到預期效果。
這些遭遇促使吉利不斷地堅定決心：親自參與到慈善活動中去！既然捐錢，就把錢用在刀刃上。
基金會暫時沒有精力一口氣親自尋訪那么多貧困學生。吉利不惜親自出錢、出人、出辦公室，立志要把這5000萬準確地花出去。
“之所以這么做，還有一個目的也是為了宣傳吉利的文化。吉利在全國各地有上萬職工、數萬學生，希望通過這個辦公室的設立，不斷把自己所做的工作，所了解到的消息匯報給大家，使大家都知道吉利在做什么，同時自己也加入到這樣的公益活動中去。”羅曉明說。
一場堪稱轟轟烈烈的尋訪活動由此開始。吉利為此發動了強大的媒體攻勢，中國聯通、中國移動都免費為他們在全國發布短信，教育、民政、全國工商聯等很多機構都前來幫忙。
“每到一處，先跟當地的政府、教育和民政部門接觸，讓他們推薦貧困的學生。小組成員都覺得符合條件的就通過，若覺得有疑惑就直接到他家里去。”羅曉明說。
材料收集齊全之后，全部上報到尋訪工作領導小組進行逐一審核，初選的名單報到中國教育發展基金會，由秘書處組織評選，最后確定并通知被資助人后，基金會直接把錢打到他（她）被錄取的學校，以確保專款專用，流程極其嚴謹。
這一次大規模尋訪，吉利共資助了564名學生。
“這錢沒用完，今年我們第二輪再用，如果還沒用完就繼續進行，一直到把這5000萬非常好地用出去。”羅曉明說。
慈善的意外：價值延續
事實上，這個活動最后對吉利帶來了超出想像的效果。
吉利集團做的是終端產品——汽車，要賣到普通消費者手中。而對于社會公益事業的參與，顯然大幅度地提升了吉利的企業美譽度。以往常常背負指責的民營汽車企業，由此贏得了公眾更多的好感。而最具說服力的還是數字：2006年，吉利的汽車銷售量猛增到2043萬輛，較之前一年增幅達30%多。
“產品是帶著一種性格、品質、人文關懷的。具有強烈社會責任感的企業，生產出來的產品更容易受到客戶的擁戴和認可。”羅曉明深有感觸。
不僅如此，尋訪活動還拉近了員工和企業的距離。平素，員工總容易感覺自己只是打工者，需要忍受老板的盤剝，但對社會事業的共同參與，使他們找到了不同的感覺：我們和老板一樣，都是為這個社會在創造財富。
如今，吉利大學的近20個學院，有不少都和貧困機構建立了合作資助關系。每年，各個學院的老師和學生都會為這些貧困地區舉辦多種活動：給村里的老人送魚、送肉、送米，給他們的幼兒園、小學義務教授英語，提供各種各樣的法律服務，幫扶對象遍及全國。
身教重于言教。對于下轄教育機構的吉利集團來說，更能感受到這句話的份量。
這些收獲很大程度上增強了羅曉明的信心。回想去年，當他們剛剛開始尋訪時，還面臨著懷疑和不解：辦好企業才是本分，干嘛要去捐錢？是不是要圖名？給錢就給錢，干嘛還再多花一份人力？
還有許多尋訪當地的百姓都不相信天上還能掉餡餅。尋訪老師常常被拒之門外，要反復地解釋，出示證件。而到交通條件極差的現場去核實，也給尋訪增加了很多難度。
“姐姐啊，向前一步是萬丈深淵，向后一步就一點信號也沒有。”時任尋訪小組總指揮的李夏至今對“下屬”的匯報記憶猶新。而如今，每個學期開學時，她總能收到蜂蜜、鞋墊之類的“土特產”，每一份禮物，都代表一份感激。
對于受到資助的大學生們，吉利還有著長遠的跟蹤計劃：二者之間簽定了“幫扶協議書”。學生要匯報在學校里的情況，每年兩到三次。匯報包括成績、在學校里的表現等，由學校簽字證明，獲得榮譽也要及時反饋給吉利。在這一過程中，如果吉利發現學生揮霍浪費或不好好學習，就會停止資助。當然，不僅有約束，還有關懷。吉利為此還成立了一個愛心社，立足吉利大學，面向全國學生，力圖為被資助學生營造一個便于互相交流的家。
就在去年年終，吉利還為這些學生舉辦了新年聯誼會。有二三百人參加，主要是北京地區的學生。他們的多才多藝令吉利的員工頗為動容。“我們將在4年的大學中一直跟蹤到底，甚至是他們工作之后。用我們的工作來證明，這或者是一種成就，或者是教訓。”李夏說。
“許多學生都表示如果今后有能力，也會參與到資助中。我感覺我們的慈善得到延續了。相信我們做的是對的。”羅曉明說。
打造“東軟牌”愛心
焦晶
——專訪東軟集團品牌與文化中心主任侯寧
既對內又對外，既關懷了員工，又履行了他們的社會責任，東軟的愛心基金一舉數得。
就在前不久，一位戴著大口罩的女孩出現在東軟集團沈陽園區的食堂中，貼上了她的感謝信。曾經，她是東軟集團一位員工的未婚妻。2005年，當她面臨白血病的威脅時，東軟設定了愛心賬號，發起捐款倡議，來自全國各地的五六千名東軟員工積極參與其中，迅速捐了30余萬元。由員工自發組建的樂隊也開展了義演活動，籌集捐款6萬多元。如今，這位幸運的女孩已經成了東軟的家屬。
受此事的推動，東軟的愛心基金于2006年正式建立。
企業內部的員工互助并不少見，號召大家捐款更是多數企業的通常做法。東軟的不同在于：不但將對這種突發事件的處理變成了長效機制，而且廣泛地推行至對企業外部弱勢人群的扶助中。這不但使得企業員工有了積極參加社會公益活動的渠道，而且員工在參與公益活動的過程中所受到的觸動，反過來也增進了員工對企業的忠誠度和歸屬感。
慈善，打上東軟標記
《中外管理》：最初萌生設立愛心基金是出于怎樣的想法？
侯寧：東軟現在員工已經超過一萬人，分布在全球多個地區。因此，員工及其家庭遇到困難和需要幫助也變得很經常。過去的處理辦法往往是比較隨機和隨意的。我們希望能建立一個更為穩定和持久的渠道，來解決員工和家庭面臨的困難。而且，隨著東軟的規模化和國際化，我們也希望這樣的行動能夠輻射到社會之中。
《中外管理》：愛心基金采取了怎樣的操作方式？
侯寧：這個基金最初的資金來自于公司和工會的支持，啟動資金是20萬元。目前的資金來源非常多樣，包括：員工捐款、工會撥款、行政捐款等等。而員工的捐贈行為完全尊重其個人意愿。
與此同時，在集團內部我們還設立了愛心周、愛心日，每年都會組織一次員工集中捐款活動。但更多的捐款活動是隨時的，當有人面臨大的困難、需要幫助時，我們就將情況及時向大家溝通，大家就會集中性地進行捐款，資金打入統一的愛心賬號。
《中外管理》：目前，這一活動的成效如何？
侯寧：員工非常積極。去年通過愛心基金捐助的集團內部員工有十幾名。大概支出了十幾萬元，雖然這些錢不能解決所有問題，但表達了在他身邊有這樣的組織在關心他。
對外部，我們也有計劃性地建立良好的社區關系和企業公民形象。比如：沈陽的貧困縣里有希望小學，每年我們有很多員工去和一部分貧困學生結成對子，承擔他們的學雜費。愛心基金就負責做聯系工作。
“回報”，必然的結果
《中外管理》：企業承擔社會責任，最佳的效果應該是“雙贏”。你認為，通過這種活動，東軟獲得了什么？
侯寧：我們董事長劉積仁老師曾說：社會對企業的尊重，是企業價值與企業品牌的一個重要因素。不能把社會責任看成是一種壓力和負擔，他更認為這是一種投資，有投入就會獲得回報。企業所有的社會公益行動都是一種“長線投資”，它會贏得更多客戶與員工的信賴，以及企業聲譽的不斷提升。
《中外管理》：活動的項目負責人會受到考核嗎？企業會追蹤這些項目的效果嗎？
侯寧：集團專門為愛心基金成立了管理委員會，有嚴密的審核和管理流程。內部員工在申請愛心基金時需要提交申請，我們相信員工和公司、部門的推薦。但對金額大的申請，要由委員會全員批準。對外部的捐贈項目要進行調查考證，之后再由委員會審批。
公司所有的公益性活動都有專門的部門組織，并納入常規性項目展開。“東軟愛心基金”管理十分嚴格，每個年度基金的使用情況要在內部網絡上公布，讓所有的員工知情。另外，愛心基金管理委員會中有各個公司的員工代表參與，隨時接受監督。
分階段實踐企業社會責任
劉宏偉
靈活的體系在幫助企業實踐低層次社會責任上，既節約了成本也保證了效果。
責任，是使命也是挑戰
企業應當承擔怎樣的社會責任？國外某位著名學者按照從低到高的順序總結了社會責任的四個層次：
第一個層次的企業社會責任是經濟責任，它是指企業的贏利，是其它更高層次社會責任實現的基礎；
第二個層次的企業社會責任是法律責任，它是指企業的一切活動都必須遵守法律的條款，依法經營；
第三個層次的企業社會責任是倫理責任，它是指企業的各項工作必須符合公平、公正的社會基本倫理道德，不能做違反社會公德的事；
第四個層次的企業社會責任是慈善責任，它是指企業作為社會的組成成員，必須為社會的繁榮、進步和人類生活水平的提高做出自己應有的貢獻。
現在國內有很多企業家對于社會責任的理解也只是停留在捐贈活動，認為捐款就是實現企業的社會責任。于是乎意氣風發的企業家、感恩不盡的受惠方與喜氣洋洋的政府官員共同出席各種捐贈典禮成了一道風景線。企業美譽度、企業形象和品牌效益毋庸置疑是得到了一定程度的提升，但是企業社會責任的范疇要遠遠超越普遍意義的慈善行為。企業社會責任要求一個負責任的企業在做決策時全面考慮對所有利益相關者及外部環境的影響，確保平衡所有相關方的需求和充分保證股東權益。
具體地說，企業至少要對七種利益相關群體盡到責任，他們分別是：股東、雇員、顧客、社會團體、環境、投資者、女性與少數民族。隨著全球化的推進，中國企業也逐步走向海外市場，這就不可避免要涉及到多種文化的融合。企業必須面對不同的市場和文化，面對不同的資源、環境和責任。因此，關注全球范圍的自然資源、生態環境、勞動權益和商業倫理，將成為中國企業如何實現社會責任的一個挑戰。
承擔責任，從建立體系開始
企業的社會責任層次表現在不同的歷史階段，有著不同的內容，同時社會對企業的社會責任也有不同的理解。企業的社會責任能否可持續發展需要企業完善公司治理，各家企業在這方面做法也不盡相同。但是，作為一個企業，必須有一個管控體系來保證整個企業按照非常規范的方式運作，符合社會法律、法規的要求，符合股東的期望，達到它應該達到的目標。
根據中國企業家調查系統2007年4月14日發布的《2007·中國企業經營者成長與發展專題調查報告》，在對4586位企業經營者的問卷調查中，69.7%的企業經營者認為“履行企業社會責任會增加企業的成本”。調查顯示：企業經營困難、經營者素質不高、社會誠信缺失，以及社會相關部門沒有履行好自己的責任，是導致企業缺乏社會責任感的主要原因。從報告中可以看出，社會責任的內部經營環境和外部社會、法律體系仍然在趨于完善過程中。由此可見，在中國現階段，企業的社會責任還遠遠沒有達到最高層次實踐，實質上更多的企業還停留在第一和第二個層次。
事實上國外也存在同樣的問題，作為世界第二大能源公司的德國
E.ON 公司不僅被歐盟要求廢物排放符合其環境保護的法規要求，還要符合全球范圍內京都議定書的規定。企業面臨最大挑戰是在遵循當地、地區、國家和國際環保要求的前提下如何仍舊保持運營優勢。為應對各種新的和不斷變化的環保規定，E.ON通過建立企業內部非常靈活的運營支持系統來管理各項排放限定、監控數據、跟蹤和記錄各種事件，并為各個環保監管機構提供所需要的合規報告。這對E.ON這樣的大型企業來說，靈活的體系在幫助企業實踐低層次社會責任上，既節約了成本也保證了效果。
（本文作者系SAP中國企業治理、風險及合規方案業務發展經理）
高通CDMA技術的慈善創新
李源
高通的創新，總是緊緊圍繞著企業核心競爭力，并保證其成為可持續發展的重要組成部分。
2006年的5月，對于寧夏鹽池縣的農民小王來說是個不同尋常的春天。平生第一次，他拿到了那個只在城里人手里見過的東西——手機。小王的手機不是買的，他沒有那個閑錢，手機是送的。他同其他999個來自寧夏和陜西邊遠農村的農民一起，成為了“連通無限夢想，實現科技致富”計劃的受助對象。通過這個CDMA技術扶助計劃，小王和其他入選的農民兄弟將免費使用無線通訊服務。
“這是我們遍及全球的‘無線關愛’計劃中的一個項目。”美國高通公司高級副總裁兼亞太區董事長汪靜先生說，“與沛豐中國（PlaNet Finance）在中國的合作，為高通公司提供了一個很好的機會。”
用技術來承擔責任
2006年5月9日，美國高通公司與中國聯通公司和國際慈善組織沛豐中國一起，在北京共同宣布啟動以“連通無限夢想，實現科技致富”為主題的CDMA技術扶助計劃的一期項目。
這一計劃旨在為中國西部農村接受沛豐中國小額信貸的農民家庭以及小額信貸的工作人員提供CDMA移動通信支持，利用CDMA手機的短信和語音功能，為農民的生產經營活動提供幫助。
眾所周知，高通是CDMA無線通信技術的擁有者。但為什么高通要將這項技術，作為扶助計劃推向看似最不需要無線通訊的農村呢？
“這次捐助活動是跟沛豐中國的小額貸款項目息息相關的。”汪靜說。首批受助的對象，是那些已在沛豐中國項目中有良好記錄的小額借款人和發放信貸的工作人員。高通希望通過無線通訊，讓小額貸款的功能發揮到極至。“促進科技創新和科技致富對高通公司和我本人來說都意義非同尋常。” 高通CEO保羅·雅各布說，“移動通信可以提高個人生產力，改變經濟狀況。CDMA無線技術可以提高中國的小額信貸工作人員與貸款受益者之間的溝通效率，還可以為他們提供更多的信息和安全保障。”
于是，開篇中寧夏鹽池縣的小王很快就成了CDMA手機的受益者。“手機短信的最大好處之一就是使我們知道應該買什么商品、什么時候買最合適。就拿給我的羊買飼料為例，每天的飼料價格經常相差很大，借助手機短信獲得價格信息使我知道什么時候買飼料最合適，什么時候應多買一些，什么時候只買夠用的，等價格降下來后再多買。”小王不無欣喜地說。
拿到手機的農民很快成為鄉親鄰里的“信息中心”，他們不僅掌握著市場的行情，還能在第一時間了解天氣變化。“我們聽到很多以我們不曾預料到的方式使用手機的故事，比如：告知鄰近的村民遮蓋他們的莊稼以防備惡劣的天氣。這種迅捷的溝通實實在在地改善了人們的生產活動，連接起了各個社區。”汪靜說。
與已經成型的慈善項目合作，顯然是個聰明的做法。在與沛豐中國的合作中，高通不但準確地找到了受助的對象，還可使用沛豐既有的監督和跟蹤體系。“在所有的無線關愛項目中，我們都與合作伙伴一起對項目進行監測和評估，這使我們能夠發現需要改進的地方，從而發揮更大的影響。每個項目通常有一個或一個以上的合作伙伴，這也提高了對結果的負責度。”
當然，高通的做法絕不僅僅在于1000部手機的發放和被使用，更重要的它要讓更多的農村市場發現無線通信的必要，發出對無線通信的渴求。“高通公司的無線關愛計劃將幫助當地的政府實現他們發展信息與通信技術（ICT）和普及服務的目標，其中包括提高電話和互聯網的普及率。”汪靜說。
以責任為名的創新
以責任為名，也是以責任為實。
2007年2月26日，在美國西海岸的圣迭戈，高通公司的總部，CEO雅各布公布了其“無線關愛”計劃保羅·BREW應用基金的獲獎者名單。
BREW應用基金是為了鼓勵開發商在醫療保健、教育、公共安全、公共管理和環境五個領域，開發最具創新性的BREW公共服務應用而設立的。高通公司則為評選出的最具創新性的BREW應用方案提供共計50萬美金的資助。
很顯然，高通所選擇的5個領域，都與企業應承擔的社會責任相關。對于這5個領域技術的開發，無疑將極大擴展CDMA技術對公眾的影響。
更令人矚目的是，BREW應用基金的5個獲獎單位中，有3個來自印度和中國。可見，高通對無線通訊在發展中國家的廣泛應用持有極大的信心。同時，也表現出高通對這項基金切實需要者的關注。
大獎得主之一：印度名為Tata 的咨詢服務公司，它向人們展示了如何利用CDMA網絡為農民提供有針對性的建議，以及通過低廉的成本讓科技惠及印度的偏遠農村。
北京捷通華聲語音技術有限公司也在這次角逐中獲勝。捷通華聲公司的技術是名為“Sbikit”的應用，它采用了語音合成和自動語音識別技術，來輔助有視力障礙的人士進行溝通。
“我們相信‘盲人手機導航’在未來的應用中，一定能夠幫助盲人與更多的弱視群體分享到，移動通信與智能人機交互技術為生活所帶來的便捷。” 北京捷通華聲的CEO張連毅說。
高通CEO雅各布也坦言：5個領域基于慈善理念的創新，也將CDMA技術帶入了它慣常并不涉及的領域。不僅如此，基于CDMA的各項技術在這些領域的應用將極大推動起相應產業的發展，這其中既包括CDMA無線通信的運營商，也包括CDMA手機的制造商。而這些產業的發展，必然帶動對CDMA技術的進一步需求。
高通基于承擔社會責任的技術創新，就這樣產生了越來越大的乘數效應。
更可矚目的是，“無線關愛”是一個全球計劃，在不同國家都有更具針對性的項目。在危地馬拉，高通與危地馬拉教育部、美國國際發展局和危地馬拉的CDMA1X EV-DO運營商Telgua共同參與，為危地馬拉15所學校各提供17臺計算機。事實上，這跟給中國農民提供手機一樣，一旦CDMA技術得到普及，高通與當地相關產業就會有更長遠的合作。
但無論高通這只關愛的網，覆蓋的面有多大，我們都發現：所有項目都是與CDMA技術息息相關的，而高通每前進一步都顯示出它未來的戰略意圖。
創新基于戰略
無疑，“無線關愛”為高通帶來了雙贏甚至多贏局面，這也正是為什么高通會對這個計劃投入如此熱情的原因。“‘無線關愛計劃’是使我們公司能夠將對社會責任的承諾與對股東的義務聯系起來的一個重要途徑。我們將該舉措視為支持公司長期業務目標的戰略項目。”汪靜說。
在高通看來，無線關愛是公司致力于投資所服務的社區的一個舉措。該舉措的目標就是利用3G技術促進經濟和社會發展，尤其是關注教育、政府、醫療保健、環境和公共安全領域。“在中國開展的這個項目為高通提供了一個切實的機會，來展示手機是如何成為了扶貧的強有力工具——這體現在降低交易成本、推動創業，并為緩慢而不可靠的交通和郵政系統提供一個替代的信息溝通方式。”雅各布對“關愛”項目的戰略意圖毫不諱言。
（本刊記者紀亮對本文亦有貢獻）
飛利浦一切為了“可持續”
李源
——專訪飛利浦電子中國集團首席營銷官陳繼鈞
對社會的關愛除了財力、志愿者，還應同企業自身的優勢相結合，創造可持續運作模式。
做我們所特長的
《中外管理》：我們知道，飛利浦正在中國農村建立醫療扶貧項目，飛利浦為什么會想到設立這樣一個項目？
陳繼鈞：作為一家以“醫療保健、時尚生活和核心技術”為定位的跨國公司，長期以來，飛利浦一直在關注如何能使更多的消費者享受到先進的醫療設施和技術，以及如何更好地改善貧困地區人們的醫療條件，同時逐步推進公司的“可持續發展”戰略。
中國紅十字基金會在2006年推出的“紅十字天使計劃”為飛利浦提供了一個在醫療保健領域回饋社會的良好契機。未來數年，飛利浦將通過產品義賣、員工募捐、企業捐款等多種方式募集善款，以支持中國紅十字基金會改善中國鄉村醫療條件。
2006年6月30日，由飛利浦電子中國集團贊助的“飛利浦中國鄉村醫生培訓班”暨“飛利浦鄉村醫療計劃”正式啟動。在2006年，飛利浦已經建立了4所鄉村衛生院（站）。而今年將繼續建立4所衛生院。計劃三年培訓出300名鄉村醫生，其中去年已經培訓了100名。
《中外管理》：現在，這一活動在操作上是否已經有成型的流程和模式？項目負責人會受到考核嗎？
陳繼鈞：項目之初，首先會由公司來選擇地點，然后將項目的具體情況公布給員工并發起員工募捐。在項目建成之后，通過員工回訪進一步了解這些衛生院（站）的情況，考察是否還有物資缺乏現象或－者需要做哪方面的改進。這樣可以確保項目的順利進行并從中獲得寶貴經驗。可持續發展已經嵌入了公司的DNA，與我們的企業文化有著很緊密的聯系。
《中外管理》：飛利浦如何考量一個公益項目？在創新上基于怎樣的原則？
陳繼鈞：對于支持公益事業，飛利浦不拘泥于某種具體形式，但是，我們首先會考慮這種方式能否充分結合飛利浦的專業特長。同時，我們也非常強調這種方式的可持續性，即飛利浦能否在這一領域提供長期的支持。綜合起來，我們認為應該主要考慮以下因素：首先是中國政府關心的，是中國百姓確實需要的，并且是飛利浦有特長的。
責任的，必然是戰略的
《中外管理》：除了專門立項之外，在飛利浦是否專門成立了負責“社會責任”或者“可持續發展”的部門？飛利浦如何定義這樣部門的角色和戰略意義？
陳繼鈞：飛利浦在2005年成立了可持續發展委員會，包括首席市場官、產品部門高級經理及公司儲備人才在內的委員會將分成三個小組：新業務計劃、社會責任和環保。今后幾年飛利浦將針對醫療健康推出一系列可持續發展項目。
可持續發展委員會成員來自各個部門領導層。飛利浦希望這種人員分配可以帶動全公司各個部門的員工通力合作。飛利浦的可持續發展不是簡單的做公益，而是一件必須要做的事情，是公司的價值觀，是公司使命里不可或缺的一部分。
《中外管理》：“飛利浦鄉村醫療計劃”是否將有助于未來在農村市場的業務拓展？或者，有更多層面的戰略考慮？
陳繼鈞：中國農民購買力的較快增長支撐著不斷擴大的農村消費。近年來，農村家庭人均純收入不斷提高，從1985年的不足500元增加到2005年的3255元。在不遠的將來，占中國人口2/3以上的農村人口將成為一個重要的市場。這就是為什么飛利浦希望能夠針對這個目前幾乎空白的市場開發出新的、有針對性的產品來，讓市場受益的同時自身也得到發展。
企業社會責任撬動競爭優勢的支點
郭沛源
在眾多的公司戰略中，企業社會責任戰略就像一個支點，可以撬動企業的競爭優勢，產生乘數效應。
前些天，筆者到浙江與企業家座談，探討企業社會責任的話題。在聽完筆者的概述介紹后，不少企業家說，其實他們已經做了許多履行社會責任的事情：譬如按照采購方要求請第三方對工廠審核、引進ISO14000環境管理體系、捐資助學參與公益，甚至與附近部隊組織軍民共建活動。總之，他們覺得能做的都做了，錢也沒少花，可企業并沒有得到多少實惠，反而使運營成本變高。他們為此十分迷惑，甚至對企業社會責任提出了質疑。
難道，企業社會責任只是一個美麗的謊言嗎？非也！否則那些全球知名的跨國公司又怎么會對企業社會責任趨之若鶩且有愈演愈烈之勢呢？筆者認為：問題的癥結在于企業看待社會責任問題的角度。角度不同，效果迥異。
企業責任的戰略心態
外國公司從戰略角度看待社會責任問題。許多公司都制定了企業社會責任戰略，并將其作為企業長遠發展戰略的一部分，把社會責任和企業競爭優勢緊密聯結在一起，甚至從制度設計、公司治理上予以有力保障。這樣，公司所有與社會責任相關的事務能夠得到統一部署，每一個認證、每一筆捐款都要與企業的戰略發展方向相符，從而確保了企業社會責任與企業長遠收益的高度一致性，最終實現責任與利潤的雙贏。例如：汽車公司的社會責任戰略是開發節能環保車型、提高汽車運輸的便捷性能；石油公司的社會責任則是提供清潔能源、降低對石化能源的依賴。
通過實施這些戰略，企業既能善盡社會責任，也可以在未來市場占得先機、贏得持續競爭力。即使在慈善投資中，外國公司考慮得最多的是公益活動與企業核心業務的關系，而不是能帶來多大的輿論效應。
反觀國內，很少企業會從戰略角度看待企業社會責任問題。在他們眼中，企業社會責任的各種問題是零散的、不成體系的，與企業核心競爭力無關。因而，他們應對社會責任問題的方式是被動的，形象地說就是“碰到一個，消滅一個”。如果采購商要求ISO14000，企業就去申請ISO的認證；如果采購商要求SA8000審核，企業就去申請SAI的認證。這樣，企業每解決一個社會責任問題，運營成本就會增加一點，日積月累，社會責任的成本便居高不下；經理人亦疲于奔命，無暇顧及全盤戰略。最終，即便企業提高了社會責任績效，其競爭優勢也不見得顯著改善。
為什么？因為企業將社會責任從企業戰略中孤立出來了，因而無法發揮社會責任要素間的協同效應，更不能借社會責任撬動競爭優勢。
社會責任影響競爭優勢
國內企業要做好企業社會責任，必須要站得更高、望得更遠，從戰略角度上剖析企業所面臨的社會責任問題。
管理大師們已經開始意識到企業社會責任對競爭優勢的戰略意義。邁克爾·波特2006年12月在《哈佛商業評論》上撰文指出：“如果公司能夠用他們選擇核心業務那樣的方法和框架來分析企業社會責任的機會，他們就會發現，企業社會責任其實并不簡單意味著成本、約束或者說是慈善活動的需要，而是企業實現創新和提高競爭優勢的潛在機會……這樣的思維在未來的競爭中將是決定成敗的因素。”《麥肯錫季刊》2006年第2期也刊載了一篇題為“當社會問題成為戰略要素”的文章。文章指出：藥品安全、兒童肥胖、客戶隱私等問題正在改變商業社會的游戲規則……同時也創造了巨大的商業機會。
可見，把社會責任等同于成本，或簡單認為是個面子問題，都不準確；社會責任對企業還意味著創新、機會與持續發展。它可以與研發戰略、營銷戰略、人力資源戰略有機結合，給企業一個撬動競爭優勢的支點。支點的位置決定了社會責任對企業競爭優勢的杠桿放大程度。如果您的企業還沒有感受到社會責任的愉悅，那可能是社會責任的位置放錯了，您應該重新尋找最適合企業社會責任的支點。
（本文作者系商道縱橫有限公司總經理）
摩托羅拉：回報是水到渠成的
李源
開放、多元的環境讓員工組織自發參與公益，結果是員工的凝聚力增強了，公司美譽度也提高了。
高琳名片上的頭銜是IT經理，可記者明明要采訪的是“麗人商會”的負責人。“我不是HR的，也不是專門做‘麗人商會’的。”高琳解釋說，“我在‘麗人商會’只是個兼職的頭銜。”摩托羅拉中國區的“麗人商會”是在高琳的倡導下成立的，不過這并非高琳的首創——當高琳在美國摩托羅拉總部工作的時候，就曾經是那里的WBC (Women Business Council)的一員。
“沒人給錢，還干得特高興”
其實高琳不曾想到麗人商會會在她倡導之后的幾個月中就成立。再說，這是個員工組織，干活是沒錢拿的。可是響應者眾，“雖說都要占用大家的業余時間，但大家都非常愿意為它工作。”高琳說。
公司人力資源部已給員工安排了很多培訓，也有工會，不論是解決問題還是組織活動，都很有效率，那為什么還要有麗人商會呢？“麗人商會就是要給女性員工在公司發展一個平臺。”麗人商會所倡導的，是推進女性員工的個人發展、職業發展和工作家庭的平衡。
摩托羅拉傳播與公共事務總監楊伯寧說：“對于中國的女性員工來說，更重要的可能是學會如何在事業成功的基礎上，還能照顧家庭。”為此，麗人商會為有家庭或者孩子的女員工開設了“父母俱樂部”，那些有孩子的員工可以在工作的環境中交流育兒經，或者請專家講授育兒講座。“這些真的對他們的工作生活平衡有幫助”。
更廣范圍的，麗人商會還成立了讀書俱樂部，這里不但會有熱愛讀書的人交流心得，高琳和同事們還定期舉辦讀書講座。一些文化名人也登上了麗人商會讀書俱樂部的講臺。
對于那些醉心于事業的女性，麗人商會舉辦了“職業形象管理培訓”，讓那些公司“白骨精”們不僅事業出色，在外表上也更加出眾。高琳的一個同事就親身經歷了這樣的轉變，在培訓的現場，老師正好抽中了這位同事，從來不太注重裝扮的她在老師的指導下一下子就光彩照人。“從那之后，她就像換了個人，上班車有人夸贊她，去接孩子也有人夸贊她。”高琳說，“她發現原來自己可以更完美。”這也是麗人商會希望帶給大家的——保持女性的本色，增加更多對個人的認知。
接下來，麗人商會將舉辦“導師”活動。“我們覺得一個人，不論在生活或者工作中可能都會遇到困難，都需要有人能指點迷津。”高琳說。“導師”可能來自公司內部，也可能來自公司之外，重要的是讓員工工作的壓力和煩惱能找到排解的出口。
麗人商會的活動多在午飯時間舉辦，這也常常讓高琳忙得不亦樂乎，但高琳卻樂在其中。“也沒人給錢，我還干得特高興。”高琳說。當然，領導麗人商會也給高琳本人帶來了收獲。“在麗人商會，鍛煉了我的領導力。”高琳說。如果這是個正式組織，高琳的“部下”就必須聽從她的調遣，但在這個都是員工義務幫忙的組織里，如何讓大家聽從指揮，就給高琳帶來了挑戰。“有人說能領導一個志愿者的團隊才是真正的領導，為麗人商會工作讓我受益匪淺。”高琳說。
同事則看到了更多的變化。“因為這個工作的原因，高琳就有更多的機會與高層接觸，這對增加她的信心和確立威信都非常有幫助。”楊伯寧說。
“多元化”的多元效果
事實上，麗人商會的成立是秉承了摩托羅拉強調“多元化”文化的。在摩托羅拉，這樣的商會有5個，包括人種、性別等方面，任何員工都可以根據自己的情況加入這些商會。高琳在美國工作的時候還曾為到底加入哪個商會傷了點兒腦筋。“我想我到底是加入亞裔呢？還是加入麗人呢？”高琳思忖再三覺得自己首先是女性，其次才是亞洲人。“這個決定看來是正確的，否則也不會有今天中國公司的麗人商會。”高琳笑道。
作為摩托羅拉的三個文化基石之一，多元化已經深深植根在公司的日常管理中。令人好奇的是，摩托羅拉為什么要如此強調員工的多元化呢？“因為我們員工本來就是個性的。種族不同、膚色不同、思維方式不同。”高琳說，“我們中間有殘疾人，有文化背景的差異。”多元化的精髓就是強調員工的個性，摩托羅拉相信不管員工是什么種族和背景，只有讓他做他自己，才能保持員工最好的狀態，才能最好地發揮他個人的才能。“公司強調多元化，是因為非常擔心員工都朝公司認為好的標準那樣偽裝自己。”高琳說，“比如公司如果更賞識陽剛之氣，那么所有的女員工可能都會假裝，表現自己強硬的一面。”但這樣不僅會讓員工帶上面具隱藏個性，也會讓公司在激發員工創造力、積極性上受到損失。
另一方面，客戶的多元化也成為摩托羅拉強調團隊多元化的原因。“因為我們的市場是多元化的。內部多元化是為了適應外部的多元化。”楊伯寧說。
摩托羅拉的多元化絕非表面文章。公司高管位置上的女性領導比例，在跨國公司中名列前茅。“我們的COO、CTO都是女性，也就是說向CEO直接匯報的領導層中，有1/3是女性。”楊伯寧說。
把公益當福利
高琳的麗人商會馬上要舉辦一個“摩托風采女星”的評選，其中有一個“公益之星”的獎項頗引人矚目。“我們麗人商會組織了很多公益活動，參加這些活動的志愿者，都會有機會當選”。
除了提供公司內的活動之外，麗人商會還為員工提供了幫助社會弱勢群體的可能。2006年夏天，麗人商會的志愿者去了北京打工子弟學校，在學校建了一個圖書角。“孩子們都非常可愛。”高琳說，“我是一個母親，這個活動喚起了我內心很多東西，讓我愿意更盡力幫助他們。”
這一切都讓高琳覺得在這個公司工作是值得的。“它提供了更多的機會，讓我有了更多感受生活的可能。”高琳說。
2006年10月全球公益日那天，麗人商會請孩子們到公司開了個晚會。志愿者跟孩子共同表演了一個節目：由志愿者演唱，孩子們用手語表演《感恩的心》。“好多同事都流淚了。”高琳對那情景記憶猶新。當高琳帶著孩子參觀摩托羅拉大廈的時候，一個孩子感慨萬分地說：“我長大了以后也要到摩托羅拉來工作!”
這恐怕是摩托羅拉公司最愿意聽到的。公司的善舉不就是為了得到更多的品牌傳播度嗎？但高琳并不同意：“一方面，對于我們員工來說，這樣的活動給我們的心靈帶來的東西，讓我們覺得我們比孩子得到的多。另一方面，如果從結果推導原因，總是能推導出很多動機，但我們的初衷是很單純的，后果是水到渠成的事情。”
在高琳的辦公桌上方，懸掛著一幅油畫。那是在一次義拍活動上高琳競拍得到的。畫的作者是個罹患孤獨癥的孩子，在那幅畫里，幽深的天空籠罩著一幢房子，一個手捧蠟燭的天使將那房子照得溫暖而明亮。
李寧“自治”激發員工的創新能量
焦晶
——專訪李寧人力資源總監戴倩
通過實行“員工自治”，李寧公司的運動俱樂部真正成為員工自己的休閑之家。
在一家體育公司工作有何與眾不同？最重要的當然是：公司鼓勵員工參加各種體育比賽、培養興趣愛好。不過，許多初入李寧有限公司的新員工還是常常感受到驚喜——不僅員工運動，公司出錢，而且你極有可能成為某個運動俱樂部的領導者，因為這里實行員工自治。
永遠與運動相關
《中外管理》：李寧被評選為最佳雇主，是因為在履行對內社會責任方面極有代表性，在你看來，其中推出的最具創新性的是什么舉措？
戴倩：應該是員工俱樂部。主要是在組建方式和管理上比較有特色。我們目前有10個穩定運營的俱樂部，都是員工發起的，而且完全是員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務管理人員，叫司庫，很專業的分工。這些俱樂部的管理人員完全是義務的。
雖然體育公司多數都會組織運動俱樂部，但大多都是采取公司包辦形式。而我們的俱樂部則是員工自治的，這一模式完全出于自創。
《中外管理》：建立這些俱樂部的初衷是什么？
戴倩：最早大約是2002年，也是受了我們一個價值觀的驅動——崇尚運動。我們覺得應該讓所有的員工都喜歡運動，最好的辦法當然就是親身參與，體驗運動能帶給人的自信心和精神力量。今天員工覺得他們在籃球方面已經形成了一個團隊，那就來組織，陸續擴展到游泳、高爾夫、戶外等等。號召人都是自己毛遂自薦的。
然后我們就在公司的一些會議上、論壇上，告訴員工有這樣的俱樂部，告訴他們俱樂部的職責分工和活動。
《中外管理》：俱樂部在具體的運作中，采取了怎樣的操作方式？
戴倩：這些俱樂部的管理人員會制定活動計劃和總體的費用預算，報給俱樂部管理小組審批。這個小組由公司的行政、財務、人力資源等部門的領導組成，主要功能是監督這些資源和投入的比例是否適當。活動計劃和費用預算通過后，由公司來撥付大部分款項，同時審核費用預算、活動頻次，在組織形式上給一些建議。
品牌與忠誠的雙贏
《中外管理》：目前，這種模式成效如何？給員工帶來了哪些改變？李寧投入有多大？
戴倩：通過對俱樂部的自我管理，員工其實更好地促進了彼此間的交流和溝通，特別容易建立起信任感，有時候工作中的難題在俱樂部中很容易得到溝通和解決。另外，員工在這個過程中也培養了自己的組織才能，也是一種鍛煉。我們年底還組織評選，哪個俱樂部的參與人數最多、代表公司出去比賽形象展示方面最好等等，非常活躍。
另外，運動對員工健康也是有幫助的。以前每年的體檢都有不少人查出“三高”，現在每年體檢之后，大家會結合俱樂部的鍛煉計劃，有意識地去控制。
每年我們俱樂部的活動經費基本接近80萬。
《中外管理》：通過這些俱樂部的開展，公司的最大收獲是什么？
戴倩：非常多。首先，俱樂部承擔著新產品試穿、試用的任務，可以把自己試穿試用的感受反饋給產品開發人員，促進產品的改進。而他本身做的工作可能是市場、銷售等，理解產品對他的工作帶來的收益就特別直接。比如：網球鞋、網球服裝的市場人員，他親自去看網球比賽，才會知道他的產品該賣給誰，這些人的年齡層分布等等。
另外，這些活躍的員工也有助于企業文化的建立。我們物流后勤管理有個員工叫李志斌，他跑完了北京的全程馬拉松，去年秋季還去上海參加了國際馬拉松，公司不僅提供費用，還安排上海分公司的人接待、加油，把這種崇尚運動的精神也傳遞給我們的分支機構。
基業常青 贏在人心
劉戈
那些基業常青的企業至少在一點上是相同的：他們都是好雇主。
如果你陷入困境，并必須從健康、友誼、金錢、聲譽、才智這幾個背囊里重要的東西中，選擇一些放棄，你會怎么選呢？第一個放棄的應該是金錢吧，經過艱難的心理斗爭第二個你可能選擇了友誼，另外的人則可能會選擇聲譽，還有人可能選擇才智。一般來說健康是要保留到最后的，因為人們說，在人生里面，所有的元素都是一個個“0”，而健康是最前面的那個“1”，沒有這個“1”，其他都是扯淡。這是一個心智正常的普通人一般情況下的選擇。但顯然，這只是一個假設情境下的理性選擇。
其實在競爭如此激烈的今天，大部分人的實際選擇會與剛才的理性判斷大相徑庭。最不重視、最先放棄的反倒是那個“1”——健康，才智和金錢一般是抱住不放，因為那是在如今這個社會里獲得認可的本錢。
如果將這個故事的主人公假設為一個企業，在眾多利益相關方里，企業會把誰看成那個“健康”呢？股東、客戶、員工、供應商等等哪個說起來都非常重要，企業會如何選擇呢？眾多調查和實際的案例說明：當企業面臨困境的時候，最輕易被放棄的，是員工！
員工是企業的“健康”指標
企業對員工的態度和個人對健康的態度非常相似。
企業的管理者們會在不同的場合面對不同的利益相關者說：你們才是最重要的，才是我們的上帝，才是我們的飯碗，才是我們的身家性命。說這番話的時候，對所有的其他利益相關方，他們的態度都是謙恭的，因為誰都可以以各種理由制約他——除了面對員工。在所有的利益相關方中，只有員工是可以被管理者控制、管轄、命令的，正如每個人對自己的健康認為的那樣。
在企業的實際運作中，股東的利益當然不能損害，顧客永遠不能得罪，供應商的關系要搞好，破壞周邊環境還有政府管著呢，這些關系都是剛性的。只有員工的利益是彈性的。于是，在大部分處于成長期的企業中，員工利益常常被當作可以隨時進行犧牲的因素。資金鏈吃緊的時候，拖欠員工工資；質量或服務出問題的時候，處分員工；任務多的時候，無休止的加班。對于大部分公司，遇到困境犧牲員工利益已經成為一種習慣，當然這也就成為大部分企業永遠不可能長大的原因。
健康的企業往往是好雇主
只有那些擁有足夠遠見，心懷遠大理想和堅韌性格的人才會足夠理性地，在任何條件下都將健康放在重要的位置上。所以我們看到那些真正基業常青的公司都是求職者趨之若鶩的好雇主，而他們都是把員工放在重要的位置上并且始終堅持的雇主，由此也成就了他們在員工和潛在員工（求職者）中的雇主品牌。
“以人為本”已經成為企業家們的口頭禪，但這個“本”到底意味著什么呢？有的企業家僅僅是把員工當作“成本”——既然人力是資源，當然也是成本。于是結果就是不斷地削減成本。但也有企業家把員工當作“根本”，也就是說員工是企業存在的理由。獲得“2006CCTV年度雇主調查”年度十佳雇主名譽的奧康集團董事長王振濤曾經對筆者說：其實，現在我是在為奧康的15000名員工打工。不知道他的員工們是否認同他的說法，但就我的理解：這個態度，很可能就是他把一家小鞋廠做到今天這樣規模的主要原因。
摩托羅拉、李寧都是“2006CCTV年度雇主調查”的獲獎企業，摩托羅拉為哺乳期的媽媽提供了專門的房間和冰箱，員工做義工可以得到更多時間的帶薪假。李寧公司的青年員工們在工位上跳著歡快的健身操，在會議室里員工對總經理提出相當尖銳的意見。這些細節映射的是企業長期關注員工，真正以人為本的企業文化。
商道即人道。任何企業的崩潰都是從人心渙散開始的。而企業的基業長青，最終來自于人心的凝聚。
