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對區(qū)域市場的運作是醫(yī)藥企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中的重要組成部分，也是其營銷戰(zhàn)略在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)。可以說，區(qū)域市場的成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個人的實踐經(jīng)驗，筆者總結(jié)出了區(qū)域市場營銷工作的“六步拓展法”，現(xiàn)分述如下：
第一步：劃分市場 確定目標 劃分區(qū)域類型，確定營銷策略 通常來講，對銷售市場的開拓是一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進在全國范圍開發(fā)市場。這就要求不同規(guī)模、不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定合適的目標區(qū)域市場，然后對其進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如可劃分為大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運動區(qū)域、游擊區(qū)域等不同的類型，并推行不同的營銷策略。 一般情況下，大本營區(qū)域（市場占有率在６０％以上）是公司應(yīng)絕對占領(lǐng)的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的層面，要精耕細作，盡量進行深度分銷；根據(jù)地區(qū)域（市場占有率在４０％以上）是公司應(yīng)絕對控制的區(qū)域，公司應(yīng)作重點投入，可采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（投入比例為３∶７），有重點、有針對性地與競爭對手開展競爭；運動區(qū)域是指公司沒有進行相應(yīng)的投入，在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，在這里最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主，力爭將市場占有率控制在２０％左右；游擊區(qū)域是指公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域，公司沒有必要盲目投入，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。 進行區(qū)域細分，明確拓展目標 在確定了區(qū)域類型后，應(yīng)綜合考慮區(qū)域市場中行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策環(huán)境等相關(guān)因素，將每個區(qū)域市場進一步細分為若干個分區(qū)，并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務(wù)、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱等。如某制藥企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)，然后又將華中區(qū)分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北６個分區(qū)；其中湖北分區(qū)的拓展目標為：以九州通、新龍等經(jīng)銷商和中聯(lián)、馬應(yīng)龍、同濟堂、三九等零售終端為目標客戶，力爭在２００４年底前實現(xiàn)銷售額５００萬元，市場份額達到５０％以上。 第二步：深入調(diào)查 建立檔案 雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶，但一開始對它們肯定是不了解的，這就要求業(yè)務(wù)人員進一步開展深入的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是完善目標客戶檔案，有３個方面值得注意： 一是檔案信息必須全面詳細。除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些深層次的內(nèi)容。 二是檔案內(nèi)容必須真實。業(yè)務(wù)人員應(yīng)深入實地調(diào)查，不能只停留在收集資料的層面，更不能閉門造車。 三是對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。業(yè)務(wù)人員只有通過高頻率的拜訪，才能及時獲悉客戶的最新信息，應(yīng)根據(jù)所掌握的最新信息將對應(yīng)的檔案內(nèi)容更新，使與客戶實際相吻合。 第三步：指標分解 責(zé)任到人 分區(qū)是醫(yī)藥企業(yè)最基層的營銷單位，雖然每個分區(qū)可能只有２～３個業(yè)務(wù)員，但仍有必要將銷售目標和任務(wù)落實到每個業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，從分區(qū)到個人，是營銷目標內(nèi)部分解的一條完整路線。 指標責(zé)任到人，一方面可以確保目標計劃的實現(xiàn)，另一方面還可以真實地評估每一個業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績。一個分區(qū)沒有完成銷售目標任務(wù)，并不等于該分區(qū)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)員沒有完成任務(wù)。考核到人，有利于激勵先進，鞭策后進，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，防止區(qū)域營銷團隊過早老化。 第四步：選準對手 制定攻略 重點突破，靶向瞄準 在區(qū)域市場上，沒有必要把所有同類產(chǎn)品都當(dāng)作競爭對手，同行并不一定就是“冤家”。因為雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能完全不同，渠道策略可能差別很大，目標客戶也許并不一樣，對所有的同類產(chǎn)品發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標客戶等多重因素后，選擇１～２個各方面都相似的同類產(chǎn)品作為競爭對手，再集中力量與之展開競爭。 系統(tǒng)分析，知己知彼 了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知己知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、廣告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手、控制市場的機會有多大。只有揚長避短，才能在競爭中立于不敗之地。 第五步：細化管理 夯實基礎(chǔ) 對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易被客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場“長治久安”。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。 任務(wù)管理 將銷售目標在區(qū)域內(nèi)部進行分解還不能算是銷售目標任務(wù)的市場分解，只有將年度和月度銷售任務(wù)落實到每個業(yè)務(wù)員所對應(yīng)的、具體可完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實處。因此，對區(qū)域銷售目標的路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上進行延伸，即從公司到區(qū)域，再到分區(qū)，再到個人，最后還要到客戶。 價格管理 對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些醫(yī)藥公司的區(qū)域經(jīng)理為了表明對大小客戶的不同重視程度或支持力度，通常會按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上便自亂了陣腳。其實，為了維護價格的穩(wěn)定，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量，經(jīng)常會把供應(yīng)商的年終返利或其他獎勵政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致產(chǎn)品市場價格的混亂。 信用管理 為減少分銷客戶中的“呆”“死”賬款，避免其一夜之間“搬遷、倒閉、關(guān)門”給公司造成的巨大損失，醫(yī)藥企業(yè)對每一個客戶的銷售動態(tài)要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡、采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。 竄貨管理 竄貨現(xiàn)象最容易破壞區(qū)域市場的供銷價格體系，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品在日后的銷售失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶、經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了。但要有效防止竄貨現(xiàn)象，就必須實行標本兼治，如可以事先明確竄貨責(zé)任，為追究惡意竄貨者責(zé)任時提供法律依據(jù)；與分銷客戶聯(lián)手抵制竄貨；勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金；實行包裝區(qū)域差異化等。治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，經(jīng)銷商把產(chǎn)品的銷售當(dāng)成自己的事來做，才可能徹底解決竄貨問題。 第六步：完善制度 激勵銷售 對內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵 總體原則是“以數(shù)字論英雄，以業(yè)績定成敗”。要建立全面的考核體系和詳細的獎罰細則作為激勵的具體標準，通過準確的考核指標（如以回款、利潤、任務(wù)、費用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目）保證激勵的公正和效果。同時，區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也應(yīng)隨之修改，使之日臻完善。另外，還應(yīng)進行縱向和橫向的比較：橫向比，因為每個分區(qū)的市場基礎(chǔ)是不盡相同的，如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平；縱向比，就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，才能看出每個業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長情況。這些縱向和橫向的對比值是團隊成員業(yè)績排名的最終數(shù)字依據(jù)。 對外部分銷客戶的激勵 對于外部的分銷客戶來說，任務(wù)完成好的會向公司要求更多的政策支持，任務(wù)完成欠佳的也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標。關(guān)于客戶激勵，有兩點要特別注意：一是對客戶同樣需要全面綜合考評，只考核客戶的絕對進貨量是不科學(xué)的。對客戶的任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（與上年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤率（扣除成本、促銷、返利等政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短等應(yīng)該全面考核。二是不要為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假的激勵承諾，也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施或削減公司的獎勵比例。 |
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