在企業中，最小的組織單位和人力資源管理單位是團隊，團隊和以團隊方式運作在現代企業中越來越重要，尤其在知識經濟中，如何針對團隊的特性，進而對團隊進行有效的管理，這是新經濟為傳統的人力資源管理提出了新的命題。
一、團隊運作的特性
團隊(TEAM)是一個由少數成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術或技能，有共同的目標，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔最終的結果和責任。
1、團隊由少數成員構成，一般講來，團隊的成員在10人左右為宜，團隊成員本身不是相互獨立的，由企業或組織賦予的共同目標將成員聚合成一個整體，成員的共同目的是實現一個共同的目標。在共同的目標下，成員相互依賴，相互支持并承擔共同的責任。
2. 盡管在一些企業中，團隊會作為一個常設組織存在和運作，但在更多的情況下，團隊是以臨時性組織的形態存在。進而在運作形態和管理方式上，它與企業的業務部門或職能部門都存在著很大的差異。團隊的存續時間取決于團隊目標是否實現。
3、技能的互補性：每一個成員進入團隊的價值在于其具有的技術或技能，他們或是功能部門的專家，或是技術性較強的員工等，有能力解決問題和做出決策，每個隊員有與別人溝通的技能。
4、有共同的目標，共同的規則，共同承擔責任，整個團隊有共同做事的方法，如共同的時間表，共同的一些活動等。有相同的衡量成功的標準。
二、團隊的形成與發展
作為企業組織中的團隊，從外部看，其形成往往表現為行政指令的結果。而在其內部，一個成熟的團隊大致需要經過以下幾個階段：
首先是團隊的形成和磨合階段。在工作中成員的相互了解，逐步建立彼此間的信任和依賴關系，同時在爭論或沖突過程中達成共識。
其次是團隊的正常運作階段。成員對自己在團隊中擔任的角色和共同解決問題的方法達成共識，整個團隊達到自然平衡，差異縮小，隊員之間互相體諒各自的困難。
再次是團隊的高效運作階段。隊員之間互相關心，互相支持，能夠有效圓滿地解決問題，完成任務。團隊內部達到高度統一，最終共同達到目標。
在第三階段，團隊的績效是不斷提高的，但并不意味著會持續的提高下去，接下來是效率的將逐步下降，因為同一群人工作太久，團隊內部缺乏新意，沒有新鮮血液補充進來。每一個成員必須認真傾聽別人的意見，虛心接受批評，重要的是要學習別人的優點，在學習中不斷完善和提升自己。因為每一個人都有優缺點，團隊最好的搭配是互相取長補短，所有內部的意見要經過充分的討論，最后達成團隊的共識。每一段時間要“隊醫”（每一個隊員都可以是隊醫）診斷團隊存在的問題，是隊員之間協調不好，還是和領導層有沖突等，把它記錄下來，然后大家討論如何改善，從而提高團隊的凝聚力。
三．團隊角色類型
團隊成員互不相同，大家相輔相成，共同達成目標。做為一個團隊，必須了解不同類型的團隊成員，他們的優缺點是什么，必須明確他們的角色，發揚他們的長處，這樣才能把團隊集成起來，使團隊高效運作。
R. Meredith Belbin在其所著的《管理團隊：他們為什么成功或失敗》）一書中，將團隊成員劃分為七個類型。
1、實現者（Implementer）
這種類型的人比較保守，做事盡心盡責，喜歡按部就班的工作，同時對工作有一定的預見性。優點是具備一定的組織能力和實踐經驗，努力工作并自我約束能力強。但是缺乏靈活性，對未知的概念沒有興趣。
2、合作者（Coordinator）
這種類型的人做事比較鎮靜、自信、自我約束能力強。能夠從別人的優點出發不帶任何偏見地對待和接納所有有潛力的人，做事的目標性很強。但是這種人的智力和創造力卻很一般。
3、塑造者（Shaper）
這種類型的人有很強的組織能力，對人友好，思維敏捷。他有一種向習慣勢力、效率低下、安于現狀和自欺欺人的現象挑戰的動力。但是這種人易怒和急噪，容易引起挑釁。
4、高智商者（Plant）
這種類型的人個人主義嚴重，辦事雖然認真但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質，有豐富的想象力，智商很高，知識廣博。但這種人自負，不屑于做一般的工作，漠視團隊的紀律。
5、協調者（Resource－Investigator）
這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強，善于與人交流。他能夠把大家集中起來去探求新鮮事物，能夠對外界的變化做出及時地反應。但如果工作的魅力一旦削弱，他對工作也喪失興趣。
優點
缺點
實現者
責任心，規范性，預見性。
自律，組織能力與經驗
保守，創新力不足
合作者
自信，自律，合作意識
目標性
創造力不足
能力一般
塑造著
組織能力，親和力，思維能力
變革能力
自我控制能力差
高智商者
高素質，想象力，綜合知識
合作能力差，紀律性差
協調者
人際理解能力，溝通能力，
組織能力
堅韌性差
監督執行者
自我控制能力，主動性，
堅韌性
想象力差，組織意識差
團隊建造者
反應能力，影響能力
靈活性，
決策能力差
完美主義者
責任心，規范性，成就導向
追求完美
拘泥于細節
6、監控執行者（Monitor－Evaluator）
這種類型的人做事比較冷靜和謹慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強的判斷力，做事腳踏實地，但缺乏靈感或激發別人的能力。
7、團隊的建造者（Team Builder）
這種類型的人有一定的社會地位，能夠起導向作用，性格溫和，同時也比較敏感。這種人對團隊成員和出現的情況能夠做出及時的響應，能夠鼓舞整個團隊的精神。但在關鍵時刻往往猶豫不決。
8、完美主義者（Complete－Finisher）
這種類型的人做事有秩序，盡心盡責，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他過于拘泥于小節，不愿讓任何事情隨隨便便地通過。
四．高績效團隊的成功要素
一個真正高績效的團隊要具備以下幾個成功要素：
1、共同的價值觀。共同的價值觀是解決團隊中矛盾、爭論和沖突的關鍵。當然，團隊的價值觀必須建立在企業的核心價值觀的基礎之上。沒有共同的價值觀，一個團隊就很難凝聚為一個整體，因而也就失去其作為一個整體運作的基礎。團隊的價值觀中最重要的團隊精神、資源共享和團隊績效。其中關鍵的問題是要解決好集體奮斗與尊重個性的關系。是大家為了共同的目標團結協作，互相支持，并有相同的衡量標準，明確的職責，最終高標準高質量地完成任務。
2、制度化的和開放式的溝通。在團隊中成員之間的矛盾是不可避免，成員毫不隱瞞地提出自己的觀點和看法，同時關注和傾聽別人的建議，然后在團隊內直面和公開處理這些不同的建議，并做出真誠的反饋。每一位成員要積極參與團隊的活動，了解彼此之間工作的進展程度。
3、成員的之間需要信任，互相尊重。每一個人要做到誠實可信，交流要對事不對人，大家對同屬于這個團隊感到自豪。因為在團隊里每個人有不同的背景，具有不同的技能和知識，在選擇新成員時，要考慮成員之間的互補性，是否對整個團隊的進步有幫助等。
4、充分尊重和發揮成員的特性。在不同的領域，不同隊員可做團隊領導。因為在某一方面，某一隊員可能有其特有的專長。作為團隊領導，對團隊成員要提供指導和正確的導向。要認可和獎勵個人或團隊所取得的成就。在重要的決策點，激發成員的創造力，要采用多數人的建議從而避免簡單的錯誤。
5、要有高效的工作方法、程序、規則與流程。要制訂團隊的政策、標準和流程，依據流程制訂計劃并跟蹤實施進度，有效地利用所有的資源，使大家的工作輕松而有效。在每一個決策點要基于明確的目標和決策標準，努力使決策的風險降到最小。要鼓勵大家充分發揮創造力，鼓勵創新。
五．團隊的人力資源管理
良好的團隊的運作與高效的團隊績效取決于對團隊的管理 ，而其中最重要的是人力資源管理，其中包括團隊的組成與調配，團隊精神的培育與弘揚，團隊職位與角色的分析與評估，團隊績效與個人績效的考核評價，以及與此相適應的薪酬回報體系的設計與實施。因而對團隊進行人力資源管理，與傳統的人力資源管理存在著很大的差異性。
首先，從團隊文化的建設來看，其文化的核心無疑是團隊精神，從組織的運作形式來看，團隊的運作不是依靠功能性文化支持的，而更多的具有流程型文化和網絡型文化的特征。
其次，在團隊中強調的是角色而不是職位，也就是講，對團隊人力資源管理的基礎應該是基于角色和角色族。角色管理與職位管理在基本理念是一致的，但兩者之間的差異也是非常明顯的。角色的動態性和兼容性造成了管理的復雜性 。
再次，在團隊管理中，價值評價體系的導向性問題。毫無疑問，在團隊中，團隊績效重于個體績效，評價體系應該以團隊績效評價為導向。所以如何在強調團隊績效的同時，將個體績效評價與團隊績效評價更好的結合起來；在團隊管理中，考核主體的確定，考核周期的選擇，考核指標與考核形式的選擇，都不同于一般的人力資源管理。
最后，在團隊管理中，應建立與價值評價體系相適應的價值分配體系，具體表現為寬帶的職位等級、薪酬等級和團隊績效獎金等。價值評價體系是對團體運作和團隊績效的的一種牽引，價值分配體系則是對團隊運作和團隊績效的激勵與回報
