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自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰略上。 1995 年年初，沃爾沃汽車公司（ VCC ）提出了新遠景： “ 成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌 ” 。基于該遠景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰略。通過以行動為基礎的商業計劃，這些戰略在整個公司得以實施。
在闡明戰略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現實情況并且能夠對商業環境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了 “ 新計劃過程 ” 。 新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備 4 次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經營計劃上。新計劃過程不強調預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息： “ 不需要預算 ” 。依照管理的要求，預算已經成為一種形式，一種對有效控制經營起阻礙作用的每年一次的儀式。 利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經確定的目標調整。 沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業績指標來進行的，業績指標以圖形顯示在計分卡上。業績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數。而且，它們在短期和長期中應該與財務業績或者資本使用之間有直接或者間接的聯系。 每一個業績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業務發展和戰略闡明過程中這個步驟已經完成了。下一步是定義將引導部門朝著理想情況發展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現的過程能夠進行短期或長期的預測。 長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有 5 年的時間段在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。 VCC 業績報告包括 VCC 公司各部門提交的報告。在業績指標的基礎上通過計分卡對每一個部門進行監督（指標事先由 VCC 的質量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同 CEO 或者 CFO 進行口頭陳述。根據 VCC 業績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質量、成本以及營運資本等。 通過不斷比較真實業績與預期業績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規定，這些特點構成了業績報告和年度預算之間的主要區別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。 可口可樂 可口可樂公司以前在瑞典的業務是通過許可協議由瑞典最具優勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協議在 1996 到期終止后，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。 1997 年春季，新公司承擔了銷售責任，并從 1998 年年初開始全面負責生產任務。 可口可樂瑞典飲料公司（ CCBS ）正在其不斷發展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。 CCBS 采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。 作為推廣平衡計分卡概念的第一步， CCBS 的高層管理人員開了 3 天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： * 定義遠景 * 設定長期目標（大致的時間范圍： 3 年） * 描述當前的形勢 * 描述將要采取的戰略計劃 * 為不同的體系和測量程序定義參數 由于 CCBS 剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。 在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是 “ 如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ” 第三步， CCBS 明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后 CCBS 的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程， CCBS 能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是， CCBS 認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 CCBS 已經把平衡計分卡的概念分解到個人層面上了。在 CCBS ，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上。 在 CCBS 強調的既不是商業計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照 CCBS 的說法，在推廣平衡計分卡概念過程中最大的挑戰是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業績表現里。
工作描述、目標管理和平衡計分卡
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。 如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術（而不是戰略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。 工作描述，崗位分析和薪資 我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據 CAE 3 年來為中國 1000 多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。 為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。 但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然后才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話 , 再好的細節也會與公司的成功相距千里。 案例 1 背景 我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化 , 因此 , 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。 分析 這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。 公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。 當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。 這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。 目標管理 （ MBO ） 有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（ MBO ），已在發達經濟國家運用了 30 多年。 這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。 這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。 案例 2 背景 一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。 然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 分析 這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 經過仔細分析總結出幾個基本問題： 1 、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2 、因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 3 、各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。 4 、修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性。 5 、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。 平衡計分卡 應對這個挑戰的最新方法是哈佛兩位教授 —— 羅伯特 . 卡普蘭和大衛 . 諾頓發明的平衡計分卡。我們自從 1996 年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現目標業績。我們知道如何使之適應中國的經營環境和文化，幫助公司設計并實施戰略績效管理系統。 根據我們的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點和戰略實施的成功。這個方法可以和薪資系統聯系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現戰略的實施。 平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。 案例 3 背景 一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。總經理在國內一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統。他請了中消研公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。 中消研咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。他們運用平衡計分卡戰略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。 整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。 分析 這個案例中有幾個關鍵的成功要素： 1 、總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。 2 、目標不但被縱向聯結起來（貫穿組織的各個級別），還被橫向聯結起來 （橫跨各部門的業務流程）。 3 、每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。 4 、明確的戰略方案對經理和員工實施戰略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。 5 、由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰略的成功實施。 6 、由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業實踐設計，這就更容易定義和執行公司戰略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業文化，加強對市場變化的應變速度和能力。 結語 中國進行管理現代化有多種方式。在關注細節之前，首先要考慮企業的戰略。薪資和工作描述的設計必須與戰略相鏈接，必須在完成戰略分析之后，作為戰略實施的一部分，促使戰略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰略管理，并結合浮動薪資系統和流程改進，中國公司將會很快實現先進的現代化管理，實現企業文化的飛躍。 |
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