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甲骨文(中國)軟件系統有限公司 人力資本管理首席顧問 程時旭
摘要：本文闡述了人力資本信息化的七項成功經驗，五條失敗教訓，以及未來發展的四個發展趨勢。
前言 我們可以從人力資本系統的發展歷程的脈絡中，看見這些年人力資源管理的巨大進步。從素質模型的提出，到Dave Urich提出的人力資源轉型——人力資源的四項職能分開：戰略伙伴、員工代言人、HR專家、變革推動者，以及現代的人才評估和人才管理方法，很多人力資源理論都一一變成了企業的現實和日常行為。 人力資本信息化的成功經驗 在這二十多年人力資源轉型的過程中，信息化也已經逐漸從人事信息和薪資、培訓、績效、招聘、合同等信息的記錄進入和企業人力資源運營逐漸融合的過程，成為企業交付人力資源服務、實現戰略目標的重要手段。 這其中最大的一些人力資源信息化建設經驗可以總結如下： 一、 越來越多的企業建立人力資源共享服務中心，使得人力資本管理系統作為運營核心平臺的地位變得更加重要。 越來越多的企業開始將人力資源大師David Urich提出的人力資源的四項職能分開：戰略伙伴、員工代言人、HR專家、變革推動者。HR專家的角色正是通過共享服務的方式提供，從而減輕人力資源的日常負擔，為員工提供更好的專業服務。 人力資本系統將企業人力資源從繁重的人事信息記錄、查詢、統計以及復雜薪資核算工作中解脫出來。 人力資源系統成為企業交付人力資源服務的平臺，HR因此變得更加專業，成本更低。為此人力資本系統專門為共享服務中心提供了HR幫助臺(HR HelpDesk)。未來更多大企業都會采用HR幫助臺。 二、幫助企業構建內生型人才發展體系，從而建立起企業的人才供應鏈。 中國企業需要建立人才內生成長機制，建立以能力為核心的人才發展體系，優秀的人力資本系統越來越匯聚了全球最優秀企業的管理實踐，能極大的幫助中國企業進步。 今天的公司領導人都在說人才是自己公司最大的資產，但是對于如何定義人才，如何使用、發展人才，經常流于口頭。人才和組織的發展，已經成為人力資源總監們每天都在思考的問題。 近二十年來，人力資源理論界和企業實踐都在尋找有效的手段來實現這一目標，通過建立以能力為核心的選、用、育、留的人力資源管理流程，建立起人才在企業內生式的成長機制，強化核心人才的挽留。 因此中國最好的企業如阿里巴巴、華為、華潤開始從根本上定義人才的標準，即能力模型。 阿里巴巴從2005年開始，將核心價值觀里對員工的要求“六脈神劍”以及對干部的要求“九陰真經”作為人才標準，并且在通過甲骨文軟件在績效管理過程中進行評價，這在中國企業的管理實踐中，通過人力資本系統強化公司的文化是史無前例的。 華潤在2009年聘請Hay公司設計了自己的干部標準——領導力模型，也將融入到新的人力資本系統中對干部進行量化評價。 如果沒有人力資本系統，我們可以想象將這些核心價值觀落實到員工和管理者的一言一行中的難度。 將能力模型融入到人力資源規劃、崗位分析、戰略性招聘、培訓與企業學習管理、薪酬規劃、留才計劃、績效管理、人才評估、職業規劃、繼任計劃這些關鍵流程中，形成一個閉環人力資源管理模式，這都是建立企業人才供應鏈的最新手段。 三、人力資本系統變成全員使用的工具，產品易用性和設計變得至關重要。 人力資本系統由于涉及到全體直線經理和員工的使用，因此系統的易用性和流程設計合理變得至關重要。 系統將員工、經理連接到人力資源管理中，實現員工自助式的全員人力資源管理。典型的應用如績效管理，在甲骨文的諸多客戶得到全面應用，如平安集團6.8萬人,阿里巴巴2萬人,通用汽車2000人（干部和后臺管理人員）,深發展1.2萬人,華夏銀行8千人,安利6千人均在系統進行績效管理。 自助式人力資源管理賦予員工自助服務功能，及相應的直線經理管理在人力資源方面的管理職責，人力資源部從繁雜的日常性工作中解放出來，著重人力資源戰略性工作，使得人力資源在組織中的戰略地位上升，管理責任下移。 同時自助式人力資源管理簡化流程，提升員工滿意度。員工能更快的獲得公司的人力資源服務，如工資查詢、工資調整、培訓申請和注冊、網絡學習、空缺職位了解、職業生涯規劃、績效目標設定等等。經理和人力資源更加容易溝通，通過提供富有競爭力的薪酬體系和評估體系、發展機會，這樣也提升員工滿意度。 四、中國企業需要提高管控力和全球化的能力。 中國越來越多的企業正在進行全球化發展，越來越需要貫徹統一的人力資源政策和標準化流程。 人力資本系統架構通過完整的機構和安全機制，建立起公司內部人力資源的全球標準，如職位標準，統一薪酬體系，標準的培訓和招聘和福利注冊流程，編制和薪酬總額管控，即能夠實現全球化多組織的人力資源運營管控，也能適應各地區個性化以及安全的需要。 五、 提升組織執行力。 越來越多的中國企業認識到人崗匹配和流程一樣，是組織執行力關鍵的因素。因此企業開始聘請咨詢公司進行規范的崗位分析和評估，以及人才評估，也開始進行組織各級經理的領導力發展培訓。 人力資本系統通過崗位管理和員工能力評估，強化組織的人崗匹配，員工培訓系統能縮小員工能力和崗位要求的差距。并且人力資本系統通過統計分析，能夠準確地了解組織的人崗匹配程度以及培訓對于組織能力差距的影響。 六、 幫助企業滿足建立學習型組織的需要，這是少數先進組織的需要。但它將成為趨勢。 人力資本系統將電子化學習和人力資本系統緊密集成，將員工能力和崗位要求差距進行分析，為員工提供推送式的培訓計劃。在平安集團，員工每月都可以收到根據能力差距分析提供的學習課程目錄，還能提供整個集團各業務單元員工學習和能力填充情況分析。 這種推送式的培訓把培訓從完全依靠員工主動學習，變成一個組織有計劃、可衡量的組織學習。 七、 人力資本度量和分析幫助人力資源扮演戰略角色。 在過去二十年里，學術界對于人力資本度量的研究已經逐漸從具體對于人的價值的衡量，轉變到對于高績效人力資源工作系統(High Performance Human Resource System)的衡量，其中最主要的原因就是人的價值衡量基本上不能說明這樣的一個事實：一個團隊在不同的企業如中興通訊和華為會產品完全不同的績效結果。這說明人的價值不能夠直接推出產出，其中最為關鍵的是人力資源管理體系如何產生作用。 因此，人力資源部門逐漸轉向如何衡量自己的產出以及人力資源管理體系的有效性，提供招聘、薪酬、績效、人員流失等各個層面的決策分析。 人力資本系統提供人力資源記分卡、業務過程內嵌智能分析、多維分析模型等多種智能決策分析方式，從而實現對于人力資源高績效工作系統的評價。 在許多重要的決策上，比如：集團各子公司的行政、IT、財務和HR員工配比,關鍵崗位設置配比問題可以進行橫向對標，從而進行結構性的裁員或者增員措施。在關鍵人才的挽留手段上，對關鍵人才晉升率的考察，讓公司總裁能決策是否進行公司內部晉升政策的調整。比如人工成本的控制，人力資本占銷售收入或者毛利這樣的數據，能夠直接讓總裁進行工資總額預算的決策。這些都是從人力資本系統能夠直接帶給公司決策層的極為重要的管理信息。
人力資本信息化在發展過程中，出現過大面積的失敗教訓。這些案例在行業內有目共睹，其中有眾所周知的一些原因比如方法論的問題，比如需求不明確、人力資源業務不規范的問題，其中最為深刻的教訓如下。 一是產品層面的原因：“設計不成熟”。這些不成熟體現在：1、很差的系統架構設計；2、系統可配置性差；3、系統的易用性差，導致員工和經理難以使用。很多的供應商遇到大型企業復雜的業務，就走定制開發的路線，將大部分業務規則直接固化在代碼級，導致需求變更，就必須修改源代碼，這在系統維護中是非常不好的，并且客戶的系統很難升級。系統沒有成熟的工作流平臺和報表平臺，就直接使用代碼編寫窗體和流程。這樣的案例比比皆是。 二是“非專業人員在行業內泛濫”，這是人方面的原因。人力資本信息化的廣泛被認可必須依靠成功的標桿客戶和項目，比如甲骨文公司的平安集團、阿里巴巴項目以及SAP的一些案例，這些項目的背后，都有一些特定的資深的顧問。而非專業的人員拿著失敗的教訓，到企業到處咨詢，實際上還是什么也不懂，什么也不會，自己的失敗經驗反而成為一種可以炫耀的東西。 三是“實施人員沒有業務經驗”，這也是人的原因。在人力資本系統實施的從業者中，由于歷史的原因，大多數顧問都是技術出身。而人力資本系統實施人員必須兼具人力資源知識和管理經驗，來設計一些可以在系統實現的標準體系如職位體系、薪酬體系以及設計標準化的流程。同時他們還要進行人力資本系統的配置，培養這方面的人才需要一個周期。 四是“一次性實施系統范圍過大”，這是實施基本原則方面的。一次性上十幾個模塊，貪大求全，我們經常見到這樣失敗的項目，最后都成為一個爛尾樓。這時，由于人員資源部人員有限，很多模塊必須由外部顧問推動，而其中涉及的諸多的人力資源規范、變革以及需要決策的內容，由于沒有內部關鍵用戶的投入，就在等待和扯皮中最后不了了之。建議“堆疊式”的模塊實施，就像建房一樣，系統的基礎打牢，然后一層一層的建，一個一個模塊增加。 五是沒有堅持“盡可能的使用系統標準功能”的原則。可以說沒有一個系統是能完全滿足客戶需求的，但是這也不是完全放棄標準功能，使用太多的二次開發的理由。太多的二次開發會導致系統無法升級，所以必須以“系統可以升級”為底線。 至于其它方面人力資本系統實施失敗的教訓，相信很多的專業人士從不同的層面有專業的總結。
未來的人力資本信息化一方面需要深化前述的七項核心應用，同時我們也可以從目前的技術和人力資源管理理論和實踐發展中，窺見未來人力資本系統發展趨勢的一些端倪。 一是人力資本系統會更加傾向于Web 2.0方式，即交互方式，越來越社區化。 越來越多的人力資本系統重視社區功能，將人和人之間建立起聯系，內部的社區和外部的社區之間建立聯系。操作模式更加趨向于人們日常使用習慣。雖然目前在技術上還沒有演變成成熟的模式，但是很多企業在摸索中，比如甲骨文公司，以及Taleo公司的招聘管理。 二是人力資本系統信息的標準化，從而推動系統之間的集成。 目前在不同的人才服務機構之間都提供千差萬別的簡歷格式，其他的如職位體系，薪酬類別，以及報表，等等更是沒有一個統一的標準。在不同的系統間要進行溝通，信息的標準化是一個大趨勢。這方面通過過去HR-XML聯盟等組織的努力，出現了一線曙光，但是標準化的路途尚漫長，有賴于各大人力資本系統供應商如國際兩大廠商甲骨文、SAP以及國內用友、金蝶等廠商之間的共同努力。 在人力資本信息標準化之前，談及人力資本服務機構之間的系統集成還有些為時尚早。目前只是局限在一個公司內的多個系統之間的集成，如甲骨文公司和SAP公司自己的人力資本系統和電子化學習系統之間的集成；甲骨文公司的PeopleSoft HCM系統和SAP公司的財務系統集成也有很多成功的案例。 三是管理的深度以及精細化，采用更加直觀的展現方式和更加合理簡易的業務操作模式，更加的可配置。 人力資本管理系統一開始是作為工具為人們所喜愛，然后就是成為一種交付人力資源服務的方式，今后來說，在應用的在廣度和深度上會朝日益精細化的方向發展，這些現象在很多軟件如PeopleSoft 9.1的繼任計劃模塊已經出現，以前只是很簡單的繼任人選的信息記載，現在已經變成可進行繼任人和在職者之間、繼任人之間的比較，在一個組織結構圖上直接瀏覽多達三級的繼任人；績效管理可以在一個組織結構圖上查看整個組織的目標視圖。 今后的軟件將能適應更多的業務操作模式，適應企業變化的能力，更加的可配置。應用人員本身也在一直探索更好的操作模式。 四是更加的智能化。人力資源界經過研究會產生越來越多的人力資本分析模型，幫助企業建立可重復的人力資本決策模式。未來的人力資本系統將會更加的智能化，比如發現“關鍵人才何時會出現離職傾向的征兆”這樣的功能出現，也未可知。總之未來的空間無限，需要充分發揮我們的想象空間。 備注：本文刊發在漢哲管理咨詢人力資源信息化專刊上，網址：http://www./201004/201004.html。版權所有，不得隨意轉載。第三方欲轉載，請與甲骨文（中國）軟件系統有限公司公共關系部 May Li聯系，郵箱：may.li@oracle.com |
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來自： digman > 《人力資源管理件夾》
