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1Z201010掌握建設工程項目管理的類型和建設各方項目管理的目標和任務 由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。 1Z201011建設工程項目管理的類型 ⑴建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Con設ol），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。 ⑵按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。 ⑶按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下類型： ·業主方的項目管理； ·設計方的項目管理； ·施工方的項目管理； ·供貨方的項目管理； ·建設項目總承包方的項目管理。 投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬于業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理，材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。 1Z201012業主方項目管理的目標和任務 ⑴業主方項目管理服務于業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。 ⑵項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統一的一面。 ⑶建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1Z201012所示。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。
（4）業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表1Z201012所示。 業主方的項目管理工作 表1Z201012
·安全管理； ·投資控制； ·進度控制； ·質量控制； ·合同管理； ·信息管理； ·組織和協調。 表1Z201012有7行和5列，構成業主方35分塊項目管理的任務。 其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。 1Z201013設計方項目管理的目標和任務 ⑴設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關。 ⑵設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 ⑶設計方項目管理的任務包括： ·與設計工作有關的安全管理； ·設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制； ·設計進度控制； ·設計質量控制； ·設計合同管理； ·設計信息管理； ·與設計工作有關的組織和協調。 1Z201014施工方項目管理的目標和任務 ⑴施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益，其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。 ⑵施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。 ⑶施工方項目管理的任務包括： ·施工安全管理； ·施工成本控制； ·施工進度控制； ·施工質量控制； ·施工合同管理； ·施工信息管理； ·與施工有關的組織與協調。 1Z201015供貨方項目管理的目標和任務 ⑴供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。 ⑵供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 ⑶供貨方項目管理的任務包括： ·供貨的安全管理； ·供貨方的成本控制； ·供貨的進度控制； ·供貨的質量控制； ·供貨合同管理； ·供貨信息管理； ·與供貨有關的組織與協調。 1Z301016建設工程項目總承包方項目管理的目標和任務 ⑴建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。 ⑵建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 ⑶建設工程項目總承包方項目管理的任務包括： ·安全管理； ·投資控制和總承包方的成本控制； ·進度控制； ·質量控制； ·合同管理； ·信息管理； ·與建設工程項目總承包方有關的組織和協調。 1Z201020掌握建設工程監理的概念、工作性質和工作任務 1Z201021建設工程監理的概念 ⑴“國家推行建筑工程監理制度。國務院可以規定實行強制監理的建筑工程的范圍”（引自中華人民共和國建筑法）。 ⑵我國推行建設工程監理制度的目的是： ·確保工程建設質量； ·提高工程建設水平； ·充分發揮投資效益（參閱建設部和國家計委《工程建設監理規定》，建監[1995]第737號文）。 ⑶“建設工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理”（引自建設部和國家計委《工程建設監理規定》，建監[1995]第737號文）。 （4）建設部規定下列建設工程必須實行監理： ·國家重點建設工程； ·大中型公用事業工程； ·成片開發建設的住宅小區工程； ·利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程； ·國家規定必須實行監理的其他工程（引自建設部《建設工程監理范圍和規模標準規定》，中華人民共和國建設部令第86號，2001年）。 （5）“監理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關系；與被監理單位是監理與被監理關系”（引自建設部和國家計委《工程建設監理規定》建監[1995]第737號文）。 （6）“從事工程建設監理活動，應當遵循守法、誠信、公正、科學的準則”（引自建設部和國家計委《工程建設監理規定》，建監[1995］第737號文）。 （7）“工程監理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正地執行監理任務”（引自中華人民共和國建筑法）。 （8）我國的建設工程監理屬于國際上業主方項目管理的范疇。 1Z201022建設工程監理的工作性質 ⑴“監理單位是建筑市場的主體之一，建設監理是一種高智能的有償技術服務（引自建設部和國家計委《工程建設監理規定》，建監[1995]第737號文）。 在國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。 ⑵“工程監理單位不按照委托監理合同的約定履行監理義務，對應當監督檢查的項目不檢查或者不按照規定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的賠償責任。工程監理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位造成損失的，應當與承包單位承擔連帶賠償責任”（引自中華人民共和國建筑法）。 1Z201023建設工程監理的工作任務 ⑴“工程建設監理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調有關單位間的工作關系”（引自建設部和國家計委《工程建設監理規定》，建監[1995］第737號文）。 ⑵“建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督”（引自中華人民共和國建筑法）。 lZ201030 掌握建設工程項目管理相關的組織理論及基本的組織工具 lZ201031 組織論的基本內容 (1)組織論主要研究系統的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。 (2)常用的組織結構模式包括職能組織結構(圖1Z201031-1)、線性組織結構(圖1Z201031-2)和矩陣組織結構(圖1Z201031-3)等。職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。線性組織結構來自于軍事組織系統。在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行。但在一個大的組織系統中，由于線性組織系統的指令路徑過長，會造成組織系統運行的困難。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向(圖1Z201031-3的Xi)和橫向(圖1Z201031-3的Yi)兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結構中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統。這幾種常用的組織結構模式都可以在企業管理和項目管理中運用。
在圖1Z201031-1所示的職能組織結構中，A可以對B1、B2、B3下達指令；B1、B2、B3可以對C5和C6下達指令。C5和C6有多哥指令源。 在圖1Z201031-2所示的線性組織結構中，A可以對B1、B2、B3下達指令；B2可以對C21、C22、C23下達指令；雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上級，它們不允許對C21、C22、C23下達指令。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是唯一的。 (3)組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素(各工作部門)之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。 (4)而工作流程組織則可反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。 1Z201032 組織與目標的關系 (1)系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。系統的組織包括系統的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。如果把一個建設工程的項目管理視作為一個系統，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 (2)控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。 (3)影響一個系統目標實現的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產和管理的方法與工具等。 1Z201033 項目結構圖 (1)項目結構圖(Project Diagram)，或稱WBS——Work breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。圖1Z201033是某軟件園項目結構圖的一個示例。 (2)對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，形成項目結構編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。 1Z201034 項目管理的組織結構圖 (1)對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖(OBS圖——Diagram of organizational breakdown s設ucture)，或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(如項目管理班子)中各子系統之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯系。圖1Z201034-1是項目組織結構圖的示例，它屬于只能組織結構。 (2)一個建設工程項目的實施除了業主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。 (3)業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。 (4)項目組織結構圖應反映項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。 (5)圖1Z201034-2是一個線性組織結構的項目組織結構圖示例，在線性組織結構中每一個工作部門只有唯一的上級工作部門，其指令來源是唯一的。在圖1Z201034-2中表示了總經理不允許對項目經理、設計方直接下達指令，總經理必須通過業主代表下達指令；而業主代表也不允許對設計方等直接下達指令，他必須通過項目經理下達指令，否則就會出現矛盾的指令。項目的實施方(如圖1Z201034-2中的設計方、施工方和甲供物資方)的唯一指令來源是業主方的項目經理，這有利于項目的順利進行。
1Z201035 項目管理任務分工表 (1)業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。 (2)為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。 1Z201036 項目管理職能分工表 (1)管理是由多個環節組成的過程，即： 提出問題； 籌劃——提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析（Plan）； 決策（Do）； 執行（Execute）； 檢查（Check）。 這些組成管理的環節就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，但其內涵是類似的。 (2)業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。 (3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 為了區分業主方和代表業主利益的項目管理方和工程建設監理方等的管理職能，也可以用管理職能分工表表示，如表1Z201036所示的是某項目的一個示例。表中用英文字母表示管理職能。 1Z201037 工作流程圖 (1)工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。圖1Z201037是某項目設計變更的工作流程圖示例。 (2)在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。 (3)工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。 1Z201038合同結構圖 (1)合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或將有哪些合同，以及了解項目各參與方的合同組織關系。 (2)如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯系（圖1Z201038）。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。 |
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