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區經理、銷售總監對外埠辦事處的巡檢是總公司對業務分支機構管理的常規手段。
巡檢的目的是什么？
保持總公司與業務分支機構的密切關聯；
增加分支機構負責人的緊迫感；
現場培訓，給當地經理正確的工作方向指引；
檢核、督辦，及早發現問題，消除隱患；
而現實工作中，對分支機構的巡檢往往不能達到預期目的，甚至會起到反作用。
現象A：
領導視察前幾天，早已有正常或不正常的渠道將消息透露下去，將受檢的辦事處、入高度戰備狀態：突擊鋪貨，捏造假數據，補填管理表單，做足表面文章。檢查過程中有意引導上級走入“埋伏圈”（提前布置的售點），膳食、住宿、娛樂安排盛情款待，送走“檢查團”后，長噓一口氣，大睡三天。
結果：
●大區經理看到的市場現象都是臨時突擊、粉飾太平的結果，根本不能發現真實問題所在；
●每次巡檢會造成受檢辦事處幾天甚至幾周時間停止正常業務，應付檢查；
現象B：
大區經理巡檢市場，但他自己也不清楚要怎么檢查，要去看什么，受檢者更是一臉茫然，檢查的內容、路徑也完全是跟著感覺走，說些不痛不癢的話，不結合獎罰手段，不解決實際困難，臨走了丟下一句“好好干，爭取超額完成銷量”，一走了之。
結果：
●受檢者感覺到“所謂領導業務水準也不過如此”，耽誤我幾天時間，漫無目的地陪著他瞎轉悠，不幫我解決一點實際問題，也沒給任何指導。長此以往，管理效率自然下降；
●巡檢成了形式，即不能“發現問題，消除隱患”，又不能給分支機構“必要的指導”，甚至由于巡檢缺乏跟進（洞悉問題所在，獎優罰劣，解決困難），使下屬連應付檢查的緊迫感也日漸喪失；
如何提高分支機構巡檢的效率？
1、行蹤保密：檢核時間不確定且嚴格保密，只有這樣你才能看到真實的市場情況；
2、謀定后動：檢核人要有非常強的目的性，出檢前要有檢核要點提綱——我這次要去看什么？怎么看？可能發現哪些問題？怎么處理？
3、檢核內容透明：雖然檢核時間要保密，但檢核的內容最好公開，讓每一個辦事處經理都知道領導來視察市場看什么、關心哪些問題、哪些指標、出現什么問題會有什么樣的獎罰手段，從而促使他們在日常工作中將精力集中到正確的方向上去，少些僥幸心理和非份之想，也少走些彎路——說白了，這也是上下級之間的一種默契、一種約定、一種有效的培訓和管理手段；
如何確立分支機構巡檢的常規內容和必檢指標？
指標一：表單管理
檢核內容：該辦事處有無認真貫徹公司規定的業務人員表單管理制度。
意義說明：
1、銷售管理要注重過程；
最原始的銷售管理方法是純粹靠提成制激勵業務人員努力工作，把業務員象放鴿子一樣放到市場上拿訂單，以銷量論英雄，這種只問結果的管理方式會帶來業務人員給客戶壓貨、騙銷量、縱容客戶低價沖貨、帳款風險、促銷品流失、業務人員管理紀律松散等一系列弊病，企業最終崩盤、失控以致死亡是必然結果。
要想保證銷售質量和人員的管理效率，企業就要注重對業務人員工作過程的管理——掌握業務人員每天工作的具體動作乃至一言一行，就此予以檢核、獎罰、預警、糾偏。
2、表單管理是業務人員過程管理的重要手段；
業務人員管理獨具難度，除了開會，大部分時間他們都在市場上單兵作戰，因此對業務人員的過程管理很大程度上也就依賴于事后管理——要求業務代表在工作過程中填報必要的簡潔的表單。如：
客戶銷售記錄卡：建立每一個客戶的客戶檔案卡，每次拜訪時填上客戶進貨、贈品情況乃至到訪時間、客訴處理。對重點客戶還要填上庫存狀況、陳列狀況等；
業代日報表：業代每天走訪的線路名、拜訪的客戶數、成交客戶數、成交量、贈品量總和和當日競品動態；
業代每日銷量明細：業代當日所有訂單及贈品的分品項累加；
……
通過對以上表單的每日審查，主管可以了解業代“昨天”具體走了哪條街，拜訪了哪些客戶、產生了多少訂單、送出多少贈品、做了哪些工作，在此基礎上才能去復查、督辦業務代表有無漏單（訂單量不充足）、漏訪（沒完成規定的拜訪工作）、假單（謊報訂單業績，甚至借此侵吞促銷品等行為），才能獎優罰劣，激勵業代滿負荷工作。
3、分支機構的管理更要注重規范化和標準化；
對于擁有眾多銷售分支機構的企業來講，依靠各地經理的個人能力和經驗，大家摸著石頭過河，各顯其能，拿回銷量就有獎金的做法，勢必造成總公司對各地的經營過程缺乏了解，缺乏控制，也必然會出現因分支機構負責人能力或者職業道德問題給企業造成巨大損失以至無法挽回的局面。而推行必要的分支機構的業務運作指引和標準化的表單管理制度，命令各辦事處負責人嚴格復制，認真落實，勤力檢查，在此基礎上再發揮各自的創造力，才能使分支機構的管理標準化、規范化，從而降低企業對遠程業務分支機構不可控的經營風險。
4、表單管理體系的制訂和推行過程中要注意：
1）表單僅僅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。設計表單要盡可能簡潔，業務代表每日的表單填報要盡可能減少；
2）表單體系一旦制定，就成為企業制度，要強力推行，不少企業建立了表單管理制度但流于形式，業務人員或者不填，或者為應付檢查捏造數據，一下午“填”出一個月的報表來，這種所謂的表單管理不如不做；
3）表單管理的執行力度完全取決于各層主管的勤力檢核，基層主管做到每天檢核業代的表單填報是否及時完整，不定期進行線路實地復查，落實表單數字的可信度，是表單管理不淪為形式的前提；
檢核方法：
1) 總公司對業務分支機構應該有明確的管理方法指引——辦事處表單管理體系，對分支機構負責人就此進行培訓，要求在各分支機構嚴格復制這一管理模式；
2) 確認分支機構負責人了解總公司管理層的態度：
ü表單管理制度如果你（各地經理）認可，那它就是企業文化，請你融入；如果你不認可，那它就是企業紀律，你必須執行；
ü錯誤的信息比沒有信息更可怕，惡意填報假表單者殺無赦；
ü表單管理的落實取決于各地主管的勤力檢核，反過來如果哪個辦事處業代虛報表單現象嚴重，當治該地經理“工作懶散、檢核不嚴”之罪；
ü大區經理巡檢辦事處，往往第一件事就是檢查表單管理體系有否認真貫徹——不是簡單看一下就了事，而是認真審核，對抽查出的可疑表單要一追到底，甚至不惜親自上路線核實；
3) 大區經理自己應該充分熟悉這一套表單管理體系，并對常見的捏造假表單應付檢查的方法有一定的了解，掌握一定的識破假表單的技巧；如：
ü看表單的污損程度；如：客戶記錄卡是讓業務代表每次拜訪客戶時登記庫存、進貨情況的，如果業代對客戶的拜訪周期是每周一次，而客戶銷售記錄卡顯示已經拜訪了四次，說明該卡已經用了一個月時間，業務代表每次拜訪客戶時要完成貨架清潔、陳列、廣宣品張貼等一系列工作，一個月下來，必然出現卷邊、污損等痕跡。相反，如果這套已經顯示拜訪了四次的客戶銷售卡仍然是嶄新的，那么這些所謂數據就有事后瞎編亂造的嫌疑；
ü看看數字是否前后矛盾；如：當日客戶銷售記錄卡反映的銷量總和=業代日報表的當日總成交量；
當日客戶銷量記錄卡上客戶進貨量分品項之和=業代每日銷量明細反映的分品項銷量；
當日客戶銷售記錄卡記錄的拜訪客戶數=業代日報表反映的拜訪客戶數；
當日客戶銷售記錄卡上各個客戶的進貨獎勵之和=業代日報表和業代銷量明細反映的贈品情況；
……
大區經理如果充分熟悉這些表單用途，掌握各表單之間的數字對應關系，不妨坐下來抽查一下各業代的表單，認真算算看有無自相矛盾的數字。
ü看筆跡，當場上路線核對；如：業務代表在線路上拜訪每個客戶時認真填報的筆跡和事后為應付檢查捏造假數據一氣呵成的筆跡完全不同。抽查業代表單，對筆跡可疑的進行仔細檢查，甚至對其記錄的鋪貨率、訂單、贈品等情況上線路實地核查。
指標二：重點渠道終端表現（如商超）
檢核內容：
1、商超客戶資料的建立
中小商超建明細：包括客戶名稱、地址、電話、聯系人、性質、信用額度、信用期限等；
大商超建檔案：在以上基礎資料之外還要注明客戶關鍵人物（采購經理、店面經理、柜組長、庫管等）的聯系方法、職權大小以致性格特征、店方的庫存面積、營業面積、常規“三費”標準以及和本公司的合作歷史、付款歷史記錄等；
大中小商超一律建立地略圖和花名冊，方便檢核；
2、終端表現：全品項供貨、明碼標價、合理庫存量、整潔標準的陳列、盡可能多（相對于付出同等買位費的競品）的排面和堆頭、導購/促銷人員的管理（按時出勤、工作態度、服裝、工作技能等）
意義說明：
商超渠道有以下特點：
●人流量大，銷量大；
●賣場氣氛好，迎合消費者喜歡自己選購的心理，促進沖動性購買；
●既有批發市場價格便宜的優點，又有百貨大廈購物環境良好、產品質量、售后服務有保證的優勢；
●新品推廣的切入點；
國內外市場發展歷程已經證明，商超量販必將成為未來零售業的主導模式。企業能否把握這一新生業態。很大程度上決定著未來市場的生死結局。對各銷售分支機構要求依據自身人力、運力情況，盡可能建立完整的商超客戶資料，強化與終端商超、量販的業務關系。
檢核方法：
1、公司根據不同的市場屬性和當地人力投入狀況作出不同區域的商超運作要求和標準；
2、通過培訓使每位分支機構負責人清楚：“在我所管轄的區域，商超渠道我要攻打的目標店是哪些？在每一個店內我要做到怎樣的終端效果？”；
3、大區經理巡檢分支機構：
ü檢查商超客戶資料手冊的建立情況；
ü持商超客戶資料手冊按地略圖標識抽檢商超售點，對店內的全品項供貨、合理庫存、明碼標價、強勢陳列、導購/促銷人員管理等作出檢核記錄，結合當地的人力、費用投入的現實情況提出改進要求，對后期工作作出指導，情節突出者當場提出獎罰措施；
指標三：促銷執行力
檢核內容：公司統一安排的促銷方案有沒有執行到位；
意義說明：企業每年投入大量費用進行促銷，促銷資源要經過銷售經理、銷售主管、業務員、經銷商等層層中間環節的傳遞執行下去。如何確保公司政策在執行過程中不走樣，是保證促銷效果的關鍵。辦事處在公司視線之外就更容易“走水”。管控的方法除了要求有贈品禮品消耗明細記錄、憑證（如超市小票、店方出據的證明等）以及相關人員簽字之外，在分支機構的不定期巡檢過程中，實地復查“上一次促銷”有否落實，也是一個有力的方法。
檢核方法：
1、促銷政策的傳達要精準。
如：某飲料公司為提升零店鋪貨率推出零店進貨4瓶送1瓶的政策：目標渠道是零店，促銷目的是零店鋪貨率的提升。為防止各級業務員借此機會沖銷量（找批發商以4送1的政策大量壓貨）或侵吞促銷利益（將正常銷量報成促銷銷量借機侵吞贈品）。公司在傳達促銷政策時要注意以下幾點：
●明確此次促銷的目的是為了提升鋪貨率而非壓銷量，要求每個售點有獎進貨量最高限額為：進貨1箱送6瓶——任何售點進貨量超過1箱以上的部分不享受贈品；
●參與此次有獎進貨的售點要登記其店名、詳細地址、電話、進貨量、贈品，并且要求店主簽字確認，涂改無效，分支機構憑此記錄向總公司報銷贈品；
●所有上報表單由辦事處經理先審核、抽查、簽字并對此負責；
2公司管理層的態度：
●公司將派人復核各地上報促銷記錄的詳實程度，對惡意慌報截流公司促銷資源的現象一究到底，同時追究相關主管督辦不嚴、工作態度不認真的責任；
●大區經理巡檢時核實促銷記錄是必檢要點；
3、大區經理巡檢辦事處之前先做好家庭作業：
●翻閱上次促銷該辦事處報上來的報銷憑據；
●自己做好準備，此次巡檢要去拜訪哪些渠道的客戶，去抽查落實促銷執行情況；
指標四：行政管理
檢核內容：辦公室是否整潔；有無張貼明確的管理制度；員工有無遲到早退狀況；辦公室工作氣氛如何；員工是否在以嚴肅認真的態度工作；有沒有按照公司要求每天召開早會；有無例行的早會內容；
意義說明：辦事處最容易出現的問題就是紀律松懈。
●有些企業為了節省費用，辦事處采用宿辦合一的方式，結果出現上班時間經理在辦公室穿著拖鞋、開著電視機給員工開會布置工作；
●業務員一天辛苦奔波回來，經理睡眼惺忪，衣冠不整給員工開門；
●早上8點上班，經理常常遲到，員工也自然不會完全準時到達。早會沒有例行內容和時間限制，于是成了扯皮會，發牢騷、講閑話，為一些毫無意義的話題糾纏不清，大家總要在辦公室磨到10點多才出門跑業務；
●下午6點下班，結果不到4點業務員就已經回到了辦公室，一人一支煙，大家吞云吐霧聊天，全不顧市場上競品在步步緊逼；
●主管圖省事，不要求業務人員每天下班回公司報到述職、填報表，結果更縱容了業代脫崗、早退、曠工等行為；
……
外埠分支業務機構的運作具有相當大的獨立性，辦事處經理的管理能力很大程度上決定著整個團隊的效率和市場的成敗。身為“封疆大臣”“邊關大將”能否在遠離總部監督的工作環境下以身作則，有效地管理員工以振奮飽滿的精神狀態滿負荷工作是其職業道德、管理素質的基本體現，也是決定市場生死的基本條件——沒有紀律的隊伍絕對沒有作戰能力。
檢核方法：
1、規定各分支機構全體業務人員（尤其是經理）上班時間必須穿工作服（或衣帽整齊），宿辦合一的地方要求樹立辦公氣氛，電視機、洗刷用具、餐具等生活用品全部放進宿舍，上班時間宿舍門必須關閉，不能讓員工在辦公地點感到一絲一毫的家居生活氣息；
2、規定業務人員上下班時間，例行早會、晚匯報的內容；
3、使辦事處明確總公司管理層的態度：大區經理會來視察我的“地盤”，哪一天來誰也不知道，但他有個習慣，不管什么時候到達總是自己先看市場，而他突然出現在我的辦公室的時間肯定是上午8點或者下午5點左右，如果不巧看到我或者下屬們遲到、沒穿工作服、辦公室亂成一團、員工很早就回辦公室聊天等現象可就慘了！這些問題他都有言在先，要現場處罰當地經理。
指標五：業務員人力資源管理
檢核內容：業務員分工是否合理、整體業務隊伍技能是否過關
意義說明：
不同條件、不同時段總部應該對辦事處有不同的人力配制定編及業務員分工的標準，對辦事處經理來說，貫徹總部人事政策，科學管理人力資源，降低生產成本也是管理者的本分。
然而現實工作中，辦事處負責人總是向總部喊人手不夠，要求擴編，深究一下現有的人員沒有充分利用？提高效率？
有辦事處負責人虛報員工名額、吃空餉的現象，也有員工招聘把關不嚴，培訓不力造成整個業務隊伍素質差的現象，更常見的還是由于人員分配不合理造成“窩工”。
例：某飲料廠某辦事處冬季銷售局勢及人力分配如下：
因為負責給酒店配送貨物的經銷商資金出了問題或合作意愿降低，公司酒店渠道業代引回的訂單經銷商大多數不愿意送貨（怕酒店壓款）。
天氣轉冷，零售店飲料的銷售量越來越小，公司的零售渠道業代每天拿回的訂單微乎其微。
商超是飲料冬季銷售的主渠道，各競爭廠家紛紛加大業務促銷及理貨的人力投入，而該公司在商超的人力明顯不足，業務代表超負荷工作仍不能維持正常的物流、理貨工作。
結果：酒店及零店業代“空轉”，損失人力資源；商超人力不足，損失銷售機會。
檢核方法：
1、總公司在不同時段對各辦事處下達不同的人力定編、招聘人員基本條件以及人員分工（按渠道分配）要求；
2、要求每位員工建立線路手冊，按規范的表單管理體系工作；
3、公開培訓，讓每一位辦事處負責人知道：
●大區經理巡檢會認真翻閱審核員工的工作表單，了解員工的工作狀態、訂單量及人員分工是否符合公司精神并提出改良要求；
●可能會臨時安排集體鋪貨，現場觀察每位員工的工作技能、熟練程度。如果員工表現太差，大區經理會追究辦事處負責人員選拔及培訓不力的責任；
●通過以上兩種方法，虛報人頭吃空餉的伎倆無所遁形，一旦被發現，當地負責人會按貪污公司財產論處，就地免職；
指標六：業代線路拜訪效果、整體市場終端表現
檢核內容：
1、抽檢某業代的一條拜訪路線，持線路拜訪手冊實地復查，看終端鋪貨率、陳列、生動化狀況；
2、隨意走訪該市場其他區域，看終端鋪貨率、陳列、生動化狀況；
3、走訪重點渠道，如批發市場、學校，看終端鋪貨率、陳列、生動化狀況； 意義說明：
1、銷售人員的工作核心目的是產品的終端網點占有率——使產品在離消費者最近的地方（終端售點）盡可能多的鋪貨、陳列，方便消費者的購買，促成實際銷售，終端表現的好壞在同等條件下（廣告品牌支持）幾乎與銷量成正比；
2、抽檢某業代的線路回訪，切實觀察這些已被當地辦事處直接服務的終端售點的表現，可以很客觀地評價該辦事處的員工技能、主管檢核力度及整體管理效率。同時也能避免當地經理對終端表現差的區域以“人力不夠不能覆蓋到這里”為借口推卸責任；
3、走訪其他區域及重點渠道，觀察終端鋪貨率、物流、陳列狀況，可據此發現當地市場空白點還有多大，也可了解當地經銷商、分銷商的合作意愿及網絡實力；
檢核方法：
1、任意抽取該辦事處某業代的一條拜訪路線，持線路手冊、售點地略圖，攜當地主管一起回訪，對線路手冊上的售點做出鋪貨率統計、生動化評分（也可順便落實該業代有無漏單、漏訪、報假單等行為）；
2、走訪該線路之外的其他區域、街道，做出終端鋪貨率統計，了解陳列狀況，根據產品特性走訪重點渠道（如批發市場、學校）做終端鋪貨率統計，了解陳列狀況；
3、讓各地經理了解總公司管理層的態度：
●銷售主管/經理沒有具體的業務工作卻享受主管待遇，其工作核心內容就是對員工的管理，而管理的重要方式就是對員工拜訪路線的不斷檢核，提出改進意見，獎罰手段；
●對業代已經在拜訪的路線，終端表現的好壞完全取決于主管的檢核力度。公司直控的終端售點表現差，當治當地主管“工作懶散，檢核不力”之罪；
●營銷是有因有果的行為，要想銷量最大化，首先要完善物流——在所管轄市場盡可能多的售點有良好的鋪貨率和陳列效果。除了在當地廠家業代直接控制的售點要盡可能做到無處不在隨手可得之外，對人力不能及或投入產出比較小的區域要借助經銷商/分銷商的力量來覆蓋；對一些有較好銷售潛力但進入有一定難度的渠道（如大中型商超、酒店餐飲、火車站、學校等）要選擇在該渠道有專業網絡和配送能力的配送商或分銷商來彌補公司（或總經銷）在網絡熟悉度、資金、配送方面的不足。
指標七：對經銷商的管理
檢核內容：
經銷商選擇是否合適；
經銷商庫存是否合理；
經銷商出貨量、出貨價是否合理，配送是否積極，作為本公司的總經銷其在終端售點的知名度如何；
經銷商的意見和抱怨；
意義說明：
經銷商選擇的重要性和復雜性；
對外埠市場，廠方人力投入有限，銷售很大程度上要借助經銷商的人員、車輛、資金和網絡來實現。所謂廠方辦事處起的作用，不過是對經銷商的牽制、管理和輔助，說白了，廠方人員做的工作是為了“讓經銷商更有合作信心和誠意”，從而將更多的資源集中投入到本公司的產品銷售上去——尤其在外埠市場，經銷商才是真正的銷售經理。一個經銷商的選擇是否合適，往往事關一個地區市場的成敗。選擇了不合適的經銷商，最終合作不愉快而分手時，往往會發現那塊市場已經做亂了——而拯救一個曾經被做亂做死的市場比啟動十個新市場還要難；
何謂好的經銷商？選經銷商如同結婚找對象，財大氣粗的不一定合適，首先要考慮他愛不愛你——看他的合作意愿、看他是否對經銷你這個品牌感興趣、對經銷前景是否有信心。另外還要調查經銷商的行銷意識（走出門去對下線客戶加強服務，重視終端銷售而非大戶之間的庫存轉移）、管理能力（對自己的企業的物流、人流、資金流的管理水平）、同業口碑、網絡實力等多種因素綜合考慮；
經銷商的基本工作是庫存管理；
經銷商管理最基本的工作就是對他的庫存進行管理，使其保持合理的“全品項安全庫存”，即不至于斷貨，損失銷售機會，又不給經銷商大量壓貨，造成產品即期、庫存壓力、資金壓力過重影響其合作積極性；
經銷商主動出貨量是否合理以及經銷商作為“本公司產品當地總經銷”的知名度高低，是衡量經銷商管理水準的重要指標；
經銷商管理的重點內容是如何牽制、引導他的各種資源和注意力向有利于廠方的方向去發展。對廠方依靠經銷商出貨的市場，廠方業代拜訪售點拿訂單交給經銷商去送貨，是為了維持終端表現和引導經銷商的注意力。作為經銷商自己也應該積極回訪客戶，主動銷售。一般情況如果經銷商有一定的網絡實力和合作意愿，那么他主動產生的出貨量應該遠遠大于廠方業代引回的訂單量（至少在4：1以上）；
廠方未設辦事處庫房直接銷售的市場，不管經銷商以前在當地的名氣有多大，真正能促進廠方產品銷售的是“某老板是我公司在當地的總經銷”這一概念在終端售點的知名度，走訪各渠道終端售點，如果大多知道本公司產品在當地的總經銷是誰、地址在哪電話是多少，那么就會有更多的售點去經銷商處提貨，電話要貨——“進貨方便”是促進終端售點經銷該產品的一大因素，同時也說明該經銷商對下線客戶有廣泛周到的銷售拜訪和售后服務工作。反之則說明該經銷商對本廠產品在當地的銷售推廣、售后服務工作不扎實，配合力度不佳；
重視經銷商的意見、建議和抱怨；
經銷商身處市場一線，其獨特的身份使其獲取市場信息更 為便捷，于公于私，他都想他經銷的產品的銷售上升，很多時候，經銷商的建議對公司的銷售政策制訂極具參考價值；
見到總公司領導來訪，經銷商免不了提一些意見、抱怨和要求，其中可能一部分是發發牢騷，但也有不少是合理要求，大區經理來巡檢一定要注意耐心聽取經銷商的牢騷，對無理要求適當反駁批評，對合理要求予以解釋、答復和解決，盡好供應商的本分，增進客情，促進經銷商合作意愿；
檢核方法：
1、總公司對各辦事處負責人予以專題培訓：“經銷商選擇的基本思路和標準”；
2、在拜訪終端售點時注意了解：
●經銷商作為“我公司產品在當地的總經銷”這一概念的知名度；
●經銷商出貨價是否合理，有無惡意沖貨、砸價、抬價行為；
●經銷商對終端售點的配送服務是否積極；有否出現：
à終端客戶要貨而經銷商不愿送貨；
à大片市場無人開發，鋪貨率幾乎為零的狀態；
à終端售點要求換破損品等合理要求被經銷商拒絕；
à公司配給經銷商要求其發放到終端售點的促銷品被經銷商截流；
3、拜訪經銷商之前與當地主管座談，了解：
●經銷商的庫存周報有無堅持進行，最新庫存數據是多少，對異常數據做何種解釋；
●該經銷商合作意愿如何、行銷意識、管理能力實力如何、有何特點；
●經銷商目前的主動出貨量與公司業代訂單量的比例；
●經銷商可能會對我提哪些要求，有什么抱怨；
4、拜訪經銷商
●先看庫存數據是否合理；
●與經銷商洽談，側面觀察這個經銷商的合作意愿、行銷意識和管理能力等綜合素質；
●了解經銷商主動出貨量與公司業代引單量的比例；
●了解經銷商的抱怨和意見；
●利用第2步驟中得到經銷商的配送服務、銷售價格等方面的失職不合作實例，對該經銷商施加必要的壓力，回應他的滿腹抱怨和不合理要求；
●對合理要求當場給予解釋和答復；
●對下一步的市場工作思路與經銷商交換意見；
5、讓各地經理明白總公司管理層的態度；
●經銷商選擇要綜合考慮其合作意愿、行銷意識、管理能力、網絡實力等多種因素，經銷商選擇質量太差，不僅會增加公司的市場拓展費用，而且可能對整個市場帶來危害。辦事處經理應對新經銷商選擇的質量負責，過失嚴重者追究“工作能力差”“瀆職”之過；
●經銷商庫存管理是最基本的工作，如果這一點也做不到，說明工作態度、整體管理效率太差；
●廠方未設辦事處倉庫直接銷售的市場：
à經銷商作為“本公司總經銷”這一概念的知名度提升，標志著在當地市場我公司產品的銷售服務質量，而廠方辦事處完全可以通過在經銷商選擇、溝通以及業代拜訪售點時散發經銷商名片、傳單的方法改善這一指標的表現；
à經銷商管理的目的是增加他的主動出貨量，而如果廠方代表訂單占經銷商總銷量比例過大就成了“主勞臣逸”；
●廠方人員對經銷商管理的另一個作用是監控，如果經銷商有截流促銷品、惡意沖貨等行為，當地辦事處未能及時制止也未及時匯報，說明該經理工作不負責。
指標八：點評巡檢效果
指標內容：與受檢辦事處經理座談，點評以上七個指標的檢查結果，提出獎罰措施及后期改進期望。
意義說明：不言而喻，巡檢只是一個過程，起到“增加各地經理的工作緊迫感，保持總公司與各地密切聯系”的作用。而巡檢的真正目的——“對辦事處的督辦、糾偏、落實獎罰制度以及給出必要有益的培訓和指導”就要靠巡檢之后大區經理和當地經理的座談（點評檢查結果）來實現。
點評方法：
1、大區經理和當地經理溝通，先讓當地經理自己講“通過這次檢查發現自己工作有哪些優勢和不足之處”（不要浮皮潦草地喊口號，對每一項優勢與不足都要講出數據和實例來）。因為有關巡檢的指標已提前做過培訓，巡檢過程中雙方也有一些必要的溝通，如果引導得法，有時大區經理會發現：等當地經理講完時，他已經不用在講什么了。
2、當地經理做過陳述后，大區經理作必要的補充，針對待改進之處和后期工作思路與當地經理溝通、討論、修改，最終達成共識；
3、以上內容最好有文字記錄——辦事處巡檢結果記錄，一式兩份，由大區經理和當地經理各留一份；
4、一定要注意：
●巡檢點評要用數據和實例來說話，切忌“整體形勢較好，個別地方還有待改善”之類的官話、套話；
●有明顯違紀行為或突出貢獻的應當場落實獎罰制度；
●后期改進事項達成共識之后，應該注明時間限制；
5、辦事處市場巡檢結果記錄例表：
檢核地點： 辦事處；
檢核人： 當地負責人： 時間：
檢核指標 評分 數據及例證 獎罰措施
表單管理
行政管理
商超表現
促銷執行
人員管理
線路效果
終端表現
經銷商管理
其他
后期改進事項及建議： 關鍵指標完成時間：
本次檢核綜合評分： 當地負責人簽字：
綜合獎罰措施：
好，現在我們來看看建立了這樣的常規巡檢指標并對各地負責人就此公開培訓之后。辦事處經理是怎樣想的——
大區經理什么時間來看我的市場誰也不知道，他不會提前通知，他的秘書也不知道；
他到市場之后一般是自己先看市場，而他突然出現在我的辦公室門前肯定是早上8點或者下午4、5點，目的是檢察我這邊的人員行政管理水準，有無遲到、早退、懶散辦公等現象。唉！雖然是千里之外當個辦事處負責人，想睡個懶覺也不容易！
到了辦公室，第一件事就是拿起業代桌上的工作表單，認認真真地檢查，有時還會用計算器驗證數據是否可疑，對表單管理他要求堅決執行到位，慌報表單要重罰。在他手下，慌報資料可是條“火線”，碰不得；
看完表單，他會對我目前的人員分工、業代人均訂單量、表單填報質量等提出疑問并討論。如果我的人員招聘、分工不符合公司統一標準就必須給他合理的解釋；
上市場之前他會帶三樣東西：
1、任意抽一個業代昨天的線路手冊（很可能這本資料有“慌報表單嫌疑”）；
2、商超渠道的線路資料；
3、上一次促銷的報銷記錄；
接下來上市場，他可不是走馬觀花，而是扎扎實實地走訪，邊看邊記錄，目的是落實以下問題：
1、業代的表單有無造假；
2、業代在拜訪的線路終端表現如何、鋪貨率是多少；
3、商超渠道資料詳實程度、終端表現、鋪貨率；
4、促銷報銷記錄有無造假行為；
5、非業代拜訪的區域，有無大片市場處于無管理狀態（經銷商和廠方都未能涉及）
6、經銷商作為“本品總經銷”的知名度；
7、有無經銷商送貨不及時、截流促銷品……等現象出現；
看完市場，他會和我一起拜訪經銷商，去的路上，他會先了解經銷商的庫存、綜合素質、合作意愿、可能提什么意見要求等，做到心中有數；
在與經銷商的談話過程中，他想落實以下幾件事：
1、經銷商的主動出貨量大小、有無主勞臣逸的現象；
2、我對經銷商的庫存管理做得怎么樣、庫存數是否合理；
3、我選的這個經銷商的綜合素質是否符合公司要求；
4、經銷商的建議、意見和抱怨；
最后，他會坐下來和我詳細探討這次檢查的結果，并記錄為文字。哪些方面做得好，哪些方面做得不好，哪些方面失職，每一件事他都以觀察得到的數據和實例來說明，讓你無法辯解。而且往往當場兌現獎罰措施。后期的改進計劃他也會要求我自己拿出來——不要口號，要量化的指標：在多長時間、完成那些動作、達到什么效果；
我不清楚大區經理會哪一天來，但我知道，每次來他都是按上面所講的程序扎扎實實地檢查這幾項指標——想臨時應付他幾乎不可能，在他這里只認數據和實例，不認花言巧語；
……
最后，讓我們一起回顧一下,如何提高分支機構巡檢的效率：
1、行蹤保密：檢核時間不確定而且嚴格保密；
2、謀定而后動：檢核人自己要有很強的目的性，我這次去重點看什么、怎么看、可能發生什么問題、如何處理；
3、檢核內容透明：讓每一個辦事處經理都知道。雖然不知道領導什么時候來，但都知道——他來看市場先干什么、后干什么、關心的是那些指標、出現什么問題，會如何獎罰……；
真能執行到位的話，辦事處經理因此會放棄那種“怎樣做好應急準備，把大區經理糊弄走”的僥幸心理，扎扎實實地在每一天、每一周的工作中做好各項指標，隨時準備迎接檢查。大區經理才能做到所謂“身在千里之外，法眼無處不在”的管理效率。
換言之，辦事處經理的工作業績，很大程度上決定于大區經理的檢核力度和檢核水準！！
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