創新供應鏈管理...

　　溢達集團的流程，其背后的邏輯是，利用自有的供應鏈，找尋最佳原料，送至勞動力成本最低廉、生產質量最高的廠家完成生產。溢達集團副主席兼首席執行官車克燾堅持主攻供應鏈的前端，棉花種植場都會投資，但在后端，則采用VMI物流模式（供應商管理的庫存）的同時，甚至連紐扣、外包裝等環節都悉數包辦。

　　依靠這樣的供應鏈流程，去年溢達集團賣掉了8200萬件襯衫。

　　車克燾強調，這是一站式服務供應鏈帶來的成效。數據顯示，在去年出口大幅度縮水的情況下，溢達集團完成了8億美元的銷售額，今年將繼續增長15%~20%。

　　美國斯坦福大學教授李效良上周末在復旦管理學院舉行的思科-復旦-斯坦福供應鏈領袖論壇上指出，供應鏈承擔的不僅僅是后臺的基礎性職能。對流程的創新性改進往往能夠給它帶來更多的價值。“供應鏈并不是賣一件襯衫那么簡單，而是提供完整的解決方案給客戶，襯衫只是整個解決方案的一個部分。”

　　高利潤來源于流程改進

　　在李效良看來，對供應鏈流程改進的第一步是對效率的改進。“效率本身可以幫助公司降低成本，一旦有了高效的流程之后，就要設定一個非常敏捷靈活的流程，以借此在市場上獲得更多的機會。”他說。

　　韓國浦項鋼鐵從一開始就非常關注企業效率，通過單一的供應鏈計劃，將計劃涉及的部門、設備、資源、物料和制造方法進行整體優化，并綜合考慮物料的可用性及生產、供應和配送能力，縮短企業交貨時間。

　　此外，ZARA敏捷靈活的反應也是李效良頗為推崇的。從上世紀90年代后ZARA的年增長率保持在20%，且銷售周期一般為23~30天。李效良認為，其成功的秘訣在于能迅速調整策略，切中要害。

　　比如美國“9·11”事件后，整個國家處于悲痛之中，消費者很快改變了對時裝的偏好，開始喜歡穿黑色的衣服。ZARA把紐約這家店完全改變成了黑色基調的店，利用市場上的機會窗口抓住自己的生意。

　　車克燾也強調，供應鏈不是一成不變的。他坦言，溢達集團自建供應鏈的投資非常大，其中，面料廠投資很大，工廠需要每天24小時不停地生產，一旦停工就是浪費。

　　“在做一些決策時，必須要科學化地去分析，而不是一味地套用理論。面料不過早生產，盡量保持零庫存的確能降低企業成本，但也可能失去機會。我們的做法是寧愿有庫存，寧可自己預付資金，在科學化的管理方面多花點心思。”

　　關注客戶才能價值最大化

　　在李效良提出的供應鏈管理創新中還有一個重要的觀點就是，在有能力了解市場的需求后，推出不同的個性化產品。

　　“如果可以很快地做到產品的個性化和定制化的話，就可以捕捉到更好的市場。不然，你就只能側重做一個市場，你的產品只能服務于一個市場。”他說。

　　墨西哥CEMEX水泥公司原先的情況非常糟糕，水泥行業作為傳統行業之一，很難做到與眾不同，再加上該公司終端的訂貨往往沒有規律，企業的運營一直很艱難。后來，該公司干脆做起了零售平臺，告訴他們下游的合作伙伴，一旦加入該公司的連鎖網絡后，不但可以有穩定的貨源，且可以幫助他們獲得汽車貸款、銀行貸款。同時，由于下游企業缺乏專業知識，CEMEX承諾可以以指導性的方式為它們提供一些行業解決方案。比如，在施工時，什么時候應該放水泥，安裝玻璃的最恰當時間等等。“這些轉型讓現在的CEMEX已不再是一家水泥公司，而是建筑工人的合作伙伴，甚至是一家可以提供金融服務的公司。”李效良指出。

　　同樣的，美國知名個人理財軟件公司Intuit，它們賣軟件的方式也很不同。5年前這家公司的收入百分之百靠產品銷售，而今天這個公司1/3的收入來自于產品，2/3來自于服務。

　　轉型緣于它們注意到客戶需要軟件最終是用來完成一項工作。比如，要做稅務登記，就買一個軟件，把這個軟件安裝在電腦當中，然后學習怎么使用，而一年往往才用上一次。

　　有沒有更好的解決方法呢？Intuit意識到，雖然賣軟件能賺錢，但客戶需要的不是軟件而是報稅。于是，公司決定為客戶代為從事報稅業務，客戶只需將數據傳給Intuit，由其處理并將數據發到政府相關機構。

　　“很多時候，一旦客戶開始這么做了，明年就會繼續做。因為它的數據已經在第三方存儲下來，好比是人的性別是不會變的，只是每年變一次年齡而已，更新就會變得很容易。”李效良分析道。

　　借此，Intuit將它的產品服務范圍擴大，并涉足保險等其他服務領域，而不是單賣軟件。這家公司在實現轉型后，從產品型公司變成服務型公司，服務內容包括賬單支付、員工保險等項目。

　　“在供應鏈流程中，過去慣于采用防衛式的方法，而今天我們要用進攻式的方法，腦子里裝有客戶，才有可能和客戶一起勝出。”李效良建議。(第一財經日報)