|
企業的高管福利通常不同于一般員工的福利,以激勵和保留這群可能攸關企業成敗和帶兵遣將之人。但高管福利如何才叫“好”?內容如何才能發揮它的效用,可以從四個特點去思考 近來,我遇到一個難題:究竟如何評斷一個高管福利的好壞? 我遇到這個難題,是因為我的一個客戶跟我說,他們準備從美國聘請的一位高管,要求帶覂他80歲年邁的父親一起來中國。我的客戶向來是熱情地歡迎所有熱愛中國的外國友人的,但這次的難度實在是太大了:來回的旅行費用、住房費用,更可怕的是可能產生的醫療費用等等。林林總總加起來,甚至要超過聘請這位高管的基本薪金! 于是我的客戶問我,他究竟該不該滿足這位高管的“獅子大開口”呢?我含混地用咨詢顧問特有的方式回答:這取決于你們公司的獎酬文化?我對自己這樣的答復自然是不滿意的,所以就有了開始的那個問題。 如果我們把眼光放到員工福利體系發展比較成熟的西方社會,比如美國,我們不難發現,企業對于提供“高管福利”的做法往往有兩類: 一類以西部硅谷的新興高科技公司為代表,強調福利面前人人平等,大家的工資可以不同,但是福利一定是一樣的。我的一個客戶曾經很自豪地跟我說:她的工資可能和她的全球CEO差幾百倍(她的CEO是全球最富的人評比中的常客),但是他們兩個人的醫療保險一模一樣。 另一類則以東部的傳統行業為主,企業高管享受覂豐富的,甚至是奢華的福利。這一類例子很多,因為他們總是曝光于媒體的鎂光燈下。比如:GE為前總裁Jack Welch在曼哈頓每月租金八萬美元的公寓,大陸航空公司高管和家人終生無限制的頭等艙機票等等。 我不愿簡單地去評價哪種做法更好,因為存在的就是合理的。但是如果第一類公司的高管福利真的像我的那個客戶所描述的,我只能說這種方式太過“簡單粗暴”:無法滿足員工需求的福利又怎么可能被員工所認可,又怎么能起到保留員工的作用?另一方面,如果所有公司都像第二類企業那樣,讓高管享受覂如此“人上人”的生活,個性化需求的確滿足了,但是企業為此承擔的沉重成本,又有多少能夠幫助企業實現其發展的目標呢? 讓我們還是回到員工福利最基本的原則,來尋找我的問題的答案。企業提供員工福利的根本目的在于提升員工的滿意度,從而吸引、激勵和保留員工。福利的投入不是單純的運營成本,而是一項投資,投資的客戶就是員工,因此需要講求投資回報率(ROI)。企業在推出新產品和服務之前,往往會進行市場調研,對目標客戶群體進行研究和劃分。與此類似的,企業在進行福利投資時,對于員工這一“客戶”群體,也需要進行劃分和定義,再根據客戶的需求制定“產品”。這樣的投資回報率自然更高。 相對于普通員工,高管員工在福利上有覂明顯不同的需求重點: 一、更加強調退休后生活水平的合理保障 為了能夠確保生活水平不因退休而收到較大的影響,市場普遍采用“工資替代率”的概念來衡量員工退休金福利的合理性。在中國,在考慮稅收和生活方式在退休前后的不同后(如:退休后的收入往往是免個稅的;退休員工在日常通勤等方面消費下降,同時醫療消費增高等),一般認為70%左右的工資替代率能夠保證員工退休前后的生活水平不變,也就是說退休金收入需要達到退休前工資水平的70%。對于普通員工而言,社會養老保險和企業設計的補充養老計劃(如:企業年金)往往能夠提供70%工資替代率中的大部分。 但是對于高管員工而言,由于其向社會養老保險的年度繳費受到工資基數上限的限制,社會養老保險提供的工資替代率往往在10%以下 ;而企業年金等補充養老計劃在設計時往往顧及“內部公平性”,無法對高管傾斜,例如:企業年金的方案設計要求對任何員工的企業繳費不得超過對全員平均繳費的5倍(在上海,這個上限更低,為3倍),因此,面向全員的企業補充養老計劃(如企業年金)對高管所能提供的福利水平往往非常有限。 另一方面,對于退休金福利,普通員工往往希望所積累資金能夠隨時提取,用于其它用途(如住房、子女教育等);但對于高管員工而言,退休金計劃的重要性在于退休后能夠達到目標福利水平,而不是退休前領取福利的靈活性。 國際上的普遍做法是在向全員提供一個統一的補充養老計劃(如:企業年金)的同時,為高管員工提供“補充高管退休金計劃”,英文稱為Supplemental Executive Retirement Plan (SERP)。通過SERP,企業往往承諾在高管員工退休后支付一定標準的退休金福利,以確保這些員工在退休后保持一定的生活水平。 我們在為中國的客戶設計他們的企業年金或其它形式的補充養老計劃的時候,已經開始引進這一概念,其效果是明顯的。 二、強調預防性健康保障和工作生活的平衡 在西方社會,高管的健康狀況往往被視為企業風險的一部分。比如,當一個上市企業的CEO傳出身患重癥突然住院的時候,股市往往會擔憂這個企業管理層的潛在不穩定性,從而導致股價的波動。因此,確保企業高管的身體健康,不僅是對員工的關懷,更是對企業風險的管控 。 在這樣的情況下,市場的應對措施是對高管員工提供更全面、更細致的定期健康體檢。但僅僅強調預防性是不夠的,更關鍵的是通過一系列的措施,鼓勵(有時甚至是強迫)高管員工健康地生活,保持一定的工作生活的平衡。例如,我們曾經建議一個客戶在高管所在樓層設立專門的健身房,為所有的高管聘請私人教練,制定健身計劃,并監督執行。 另外,由于高管日常生活中所承受的壓力,我們強調這里所提及的健康不僅僅是身體的健康,同時是心理的健康。為高管聘請“私人指導”(Personal Mentor)不失為一個好的選擇。 三、強調對家人的照顧和保障 高管員工通常工作時間長、壓力大,無暇照顧家庭,因此,能夠對其家人提供照顧和保障的福利,可以很好解除高管們的后顧之憂。 市場上在提供員工福利時,對于家人親屬的福利,往往局限于一定的人壽和意外保險,以及承擔未成年子女和非工作伴侶50%的醫療費用。這樣的安排,對于普通員工一般是充足的,但是對于高管員工而言,是遠遠不夠的。 人壽和意外保險旨在被保險人過世之后,提供其家人一定的經濟保障,使其生活在一段時間內得到平穩地過渡。高管員工由于收入較高,其人壽和意外保險的保障應與其收入水平相匹配,才能達到家庭的抗風險要求。而市場目前的普遍做法是對與所有員工“一視同仁”,提供同樣金額的保險(如:20萬人民幣)。這樣的安排對高管是不合理的:我的一個客戶,目前最為頭痛的就是他們的一個高管突然因病身故,而他的遺孀和子女僅能從保險公司領取20萬元,也就是他三個月的工資而已。三個月之后呢? 我們在為企業設計他們的保險額度的時候,往往強調其與工資水平掛勾,例如:24個月工資等,以確保所有的員工(包括高管)的家人,在員工出現意外之后,能夠確保同樣時間內的生活水平。這樣的設計,才更能體現出內部公平性。 高管員工對家人照顧的需求還體現在醫療和意外保險之外。比如,我們曾經為企業設計“子女成長計劃”。這個計劃之下,公司為高管的子女建立夏令營,并對于達到一定年齡的子女提供在公司實習的機會,既幫助高管避免無暇管理子女的窘境,又讓子女充分了解自己父母工作的重要性。在這樣的活動安排下,企業高管怎么能不安心為你工作呢? 四、強調對工作和生活的便利安排。 高管員工由于工作節奏快,壓力大,設計福利時也應注重其對工作和生活的便利性需求。高管的便利性需求通常體現在看病、出行、置裝、俱樂部會員資格等方面。 比如對于醫療福利,目前市場上的做法仍然是高管和普通員工的“一視同仁”。當普通員工不會過于在乎候診時間和醫生的態度時;高管員工往往會為了避免候診室的擁擠和漫長等待,而自費去看貴賓門診。我們在為企業設計醫療福利時,往往建議為高管提供更便利的醫療服務安排。事實上,貴賓門診這樣的福利的目的不是為了體現高管的高人一等(人在生病的時候是不在乎自己是否是VIP的),而是讓高管避免長時間的等待,能夠盡快獲得所需的醫療服務。 這是在向高管提供工作和生活便利安排時所遵循的宗旨:為高管提供的福利,不一定必須是高級的、奢華的,但一定要能夠方便地滿足他們需要的福利。超出這一范疇的福利,往往造成企業成本的浪費。比如,為您的CEO提供一輛配備司機的高級商務轎車是合適的,但是把這輛轎車變成加長的悍馬(美國零售商巨頭Macy's的CEO的座駕),那就是企業資源的浪費了。 高管通常是各企業競相追逐的頂級人才。對于頂級人才,不一定需要提供“頂級福利”,但也不能簡單地和一般人才“一視同仁”。如何做好對這些企業最特殊,最關鍵的員工的投入,是每個HR不可避免的挑戰。從福利的目的和高管的實際需求出發,解決其在退休、健康和家庭保障等方面的后顧之憂,同時提供工作和生活的便利性,更好地激發高管的工作熱情和對公司的歸屬感,這樣才能為企業創造更大的效益。 |
|
|
