“執(zhí)行力”問題的實質(zhì)是“領(lǐng)導力”

        第二天早上，我準時出現(xiàn)在會場。面對300位中高層管理者，我首先發(fā)問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這么大的代價把各位從各地請來總部開會、充電，他感興趣的主要不是你們作為個體的具體執(zhí)行能力，而是你們帶領(lǐng)整個團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”臺下又齊聲回答。“好，這種綜合的指揮能力就是領(lǐng)導力。領(lǐng)導力的提升，是各位有效執(zhí)行董事長的指令，帶領(lǐng)團隊完成公司下達的業(yè)績指標的前提……”我按照事先準備好的“領(lǐng)導力”內(nèi)容，在“執(zhí)行力”的旗幟下講了一整天。臺下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下臺后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因為董事長要是感覺誰說得不順耳，他會隨時上臺取而代之，絲毫不顧人家臉面。

        從表面上看，我的有驚無險似乎與善于做文字游戲有關(guān)。其實不然。歷史地看，中國企業(yè)界原來是不講“執(zhí)行力”的。“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)的領(lǐng)導人才是“領(lǐng)導者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。至于作者本人，則開宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當是一名領(lǐng)導者最重要的工作”。這樣看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導的主要職責是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導。

        遺憾的是，大多數(shù)老板自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。他們在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時，想當然地認為自己是老板，是決策者，需要的是領(lǐng)導力，而管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。我遇到過一些老板，他們對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。老板沒有看到，當他用一個手指指著下屬斥責他們?nèi)狈?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指都是指向他自己：實際上，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導力弱的反映。

        我們從《執(zhí)行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我說中國99%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領(lǐng)導即刻坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的注釋，你估計出來的答案會有多少個？”大家會心地笑了。我的結(jié)論是：企業(yè)的每個領(lǐng)導都是有方向或戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或曰內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責任。

        其次，管理流程、組織架構(gòu)問題造成執(zhí)行力低下。十多年前，當我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務(wù)時，國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴重缺失的。今天則不然，很多上規(guī)模的的民企已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，但老板也逐漸發(fā)現(xiàn)了這些玩意的真諦：它們本質(zhì)上是用來限制老板的。流程和架構(gòu)使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老板的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，首先跳出來抗拒制度、破壞規(guī)則的，往往都是同一個老板。企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”。各級下屬把相當一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當天的情緒狀態(tài)，執(zhí)行的效率和效果怎么會好？這十多年來，我親眼見證了一些企業(yè)從“無法可依”到“有法不依”的轉(zhuǎn)變，感嘆不已。

        第三，選人、育人不當，造成執(zhí)行力低下。說到底，執(zhí)行的主體是人，人的意愿和能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇當年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵人、指導人方面花的精力與時間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結(jié)果，弄得上上下下都不滿意。而要當一個讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！

        不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執(zhí)行的意愿和能力？一次，當一名老板振振有詞地談?wù)撍鯓咏逃聦僖兄魅宋叹駮r，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時不吭聲了。

        上述三方面的問題，可以認為是老板自身的執(zhí)行力弱導致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導力差導致了公司的執(zhí)行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關(guān)鍵，不管你稱之為領(lǐng)導力問題還是執(zhí)行力問題。

        最后，建議總裁讀者在再次責怪下屬執(zhí)行力差之前，不妨先問自己幾個問題：

        ·    我們公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？

        ·    當你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按規(guī)矩辦事”還是服從你的意志？

        ·    你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？

        ·    最后，當你反復證明你的下屬確實能力低下時，你為什么還不換掉他們？