傳統經銷商失敗案例

　　任何看似偶然成功或失敗的背后，可能都有其必然的規律!筆者十年關注酒類行業，目睹不少有代表性的經銷商崛起和沒落，羅列八大經典案例，也許能對后來的經銷商有所借鑒(有些經銷商非常知名，有些是筆者的朋友，故隱去真實姓名)。

案例一：觀念保守，拒絕改變

　　1990年代初，一個偶然的機會，張總開始經營省內的一家啤酒品牌。轉眼十年過去，啤酒廠成為了全省絕對的領先企業，張總也成了啤酒廠最大的客戶。由小批發商變成資產過千萬的大經銷商，不但在廠家享受著特別的尊重，而且享受著大客戶的特別優惠，分銷網絡覆蓋周邊幾個地市。然而，隨著啤酒市場競爭日趨激烈，中低檔啤酒利潤越來越低，甚至虧損經營。于是廠方開始轉變經營思路，主推中高檔產品，并要求經銷商規范化管理，操作酒店終端。由于張總不愿意接受廠家新的經營思路，不愿改變原有的操作模式，失去了中高檔啤酒的經銷權。很快，啤酒廠新推的中高檔啤酒開始暢銷，一家名不見經傳的中小型經銷商由此迅速崛起，并以較高的利潤空間讓張總的分銷商紛紛倒戈。從此，張總的經營每況愈下。

　　簡析：這一類經銷商往往在特定的歷史條件下，由于市場競爭不太激烈，依托某一個企業和品牌，從而獲得穩定發展。他們的品牌忠誠度雖然很高，卻過度依賴廠家，很少關注市場的變化，因而形成了固定的操作模式，難以改變。當市場發生變化、當廠家經營理念和操作模式發生變化時，他們就很難適應，最終被市場所淘汰。

案例二：思路不清，品牌雜亂

　　李總從業近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經是當地最大的酒水代理商，是廠家必爭的經銷商。用李總的話說，“當時每天接待廠方代方都忙不過來”。有的廠家為了進入該市場，不惜給李總非常優厚的支持。李總認為，現成的網絡，多一個產品總會多一份利潤，況且廠家的支持這么大，市場做不起來也沒有任何風險。于是，經營的產品越來越多，精力也越來越分散，服務質量下降，不溫不火的新產品挫傷了業務員和分銷通路的積極性。而且，由于代理了競爭性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對李總的支持力度，導致主力產品銷量下滑。最終，隨著一些新型經銷商的崛起，強勢品牌的廠家紛紛轉移目標。因此，李總漸漸僅有一些小品牌的代理權，而暢銷品牌只有從別的總經銷商手里拿貨了。

　　簡析：經營思路不清晰，對所經營的品牌和合作的企業，沒有清晰的營銷規劃，不看市場，只看廠家的支持，產品線求大求全，卻沒有集中精力經營主力產品，是導致傳統型經銷商走向沒落的又一個重要原因。我們發現，很多發展迅速的新型經銷商都是依托一兩支主力產品，且產品之間有較強的互補功能。而生意平平的傳統型經銷商，往往是產品應有盡有，雜亂無章。

案例三：流通為主，沒有終端

　　徐總在酒水界小有名氣，以膽子大、腦子活、公關能力強而著稱。90年代中期，很多白酒企業實施了大客戶政策(即量大返點大，保護大客戶)。徐總以其超人的眼光和膽魄，投入巨額資金，拿到了當時市場上最暢銷的幾個白酒品牌的代理權，并準確把握廠家的返利政策，大膽放價，成為名副其實的大客戶，其網絡遍及全國。很多中小型客戶甚至不到廠家提貨，而直接與徐總交易，徐總可謂是名嘈一時。1990年代末，隨著終端競爭加劇，廠家不得不將通路重心下移，紛紛取消大戶，而采取小區域獨家代理。徐總所謂的全國性網絡似乎一夜之間就被瓦解，推廣的新產品也接連失敗。經過調研我們才發現，徐總在當地市場的終端網絡覆蓋率幾乎為零!最終徐總將經營轉向地產行業，逐步退出了流通業。

　　簡析：大流通商也是階段性的產物。對于剛剛市場化的廠家而言，市場管理能力弱，需要借助經銷商的資金和市場適應能力。可是，隨著市場競爭環境的變化，廠家的市場管理能力逐步加強，網絡扁平化是必然趨勢。無論是廠家還是商家，決定市場主動權的無非是品牌和網絡。對于大流通商而言，品牌是屬于廠家的，而所謂的經銷商網絡隨時會被廠家收編，如果不能在區域市場擁有終端網絡的掌控權，被淘汰是遲早的事。

　　案例四：缺乏合作意識，過于迷信網絡

　　劉總1996年就開始實施公司化管理，規范運作酒店終端，以管理嚴格、執行力強而著稱。其酒店網絡和分銷網絡的掌控力無人能及，在當地市場可謂是一枝獨秀。

　　隨著兩支品牌連續運作成功，劉總對自己的市場運作能力非常自信，和廠家的合作也就變得非常強勢，所以要求廠家的市場投入和市場操作思路都要聽自己的。1999年，由于廠家沒有滿足其要求，劉總便放棄了其暢銷的成熟性白酒品牌經銷權。另外，當時處于快速成長期的一個中高檔白酒品牌，主動找到劉總請求其總經銷，雙方卻因為市場支持問題分歧過大而沒有合作成功，劉總拱手將經銷權讓給了另外一家經銷商。一年以后，在廠家的大力支持下，另一家經銷商依托這支強勢品牌的迅猛發展，酒店網絡和分銷網絡迅速超過了劉總。

　　簡析：成大事者，須有開放心態和合作意識。現代的市場競爭，不單單是網絡的競爭，而是品牌的競爭和企業之間綜合實力的競爭。任何一個市場，單純地依靠廠家或者是單純地依靠經銷商都很難長治久安，只有廠商之間良好地合作，才能取得真正的成功。對于經銷商而言，強勢的網絡更需要強勢的品牌支撐，否則，網絡也會變成無源之渠。因此，善于分析市場，培養敏銳的洞察力，抓住具有強勁增長潛力的品牌，是經銷商強者恒強的必由之路。缺乏合作心態，動輒試圖挾網絡而令廠家，必然會失去良好的合作伙伴，最終走向沒落。

案例五：財務失控、資金黑洞

　　溫總是名副其實的創新型經銷商，公司代理數個強勢品牌，在當地市場有建全的直銷隊伍，1998年的銷售額就過億元。溫總雄心勃勃，加大擴張速度。重金聘請營銷顧問，籌劃建立全國的經銷商聯盟，形成遍布全國的市場網絡，增強與廠家談判的能力。然而，1999年，由于啤酒廠突然催還180萬欠款，溫總才發現資金鏈斷裂，公司竟然一夜之間倒閉。

　　事情的經過是這樣的：當時，雖然溫總欠啤酒廠180萬，但按照承諾，僅幾家白酒廠應給溫總的返利就超過千萬，而且帳面的流動資金一直維持在100萬以上。按照常理，應該不會出現太大的財務危機。可是，由于啤酒廠當下換領導財務需要清算，所以立即就要收回欠款，而溫總由啤酒廠前任領導擔保的欠款期限已近兩年，因此幾乎沒有回旋余地!白酒廠的返利結算也不可能短期內兌現。另外，溫總的愛人當時管財務，在沒有經過溫總的同意，就將近百萬的流動資金借給其弟用于短期周轉，最后才導致一時拿不出現金。

　　簡析：這雖然是特例，但是，實際上不少傳統經銷商做大以后仍延續創業時的管理習慣：財務管理不規范，缺乏必要地投資分析、成本核算和風險評估等流程。這樣既不利于提高其經營管理水平，也容易造成市場投入的浪費，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的財務危機，造成滅頂之災。

案例六：選錯廠家，投資失誤

　　張總為人豪爽，做事也很有魄力，前幾年通過做流通完成了資本積累，一直想運作一支終端產品，建立終端網絡，再上一個臺階。這時，一個名酒廠的業務經理恰好找上門來，介紹廠家主推的一支新產品，愿意全力配合張總運作終端。有了共同的切入點，雙方很快就達成了協議。張總滿腔熱情地投入到了新產品的運作中，建立直銷隊伍，不惜成本地投入，并墊付終端費用和廣告費用。經過半年的艱苦努力，市場漸有起色，終端補貨越來越多，分銷商也開始啟動。這時候，一批外地的產品忽然低價進入市場，造成分銷商紛紛抱怨，酒店終端甚至干脆拒絕結算貨款。張總心急如焚，一日無數傳真，竟發現廠家對市場管理束手無策!辛辛苦苦打拼下來的市場毀于一旦!這一次，張總遭受的不僅是巨大的資金虧損，精神的打擊讓更是讓他一蹶不振!

　　簡析：選擇品牌本身就蘊含著風險。傳統經銷商喜歡憑經驗選擇品牌，對企業管理水平、市場操作思路、成熟市場的運作特點缺乏深入全面地了解，且不重視規范的合同約束，輕信廠方營銷人員的口頭承諾，都將給后期的市場運作留下較大隱患。

案例七：多元發展、投資分散

　　1999年前后，李總接連代理了兩個中高檔啤酒品牌，取得了巨大的成功，挖到了第一桶金，公司得到迅速發展。2000年，李總又代理了一支產品力較強的中高檔白酒品牌，廠家也全面配合做終端。進入八月份，經過半年多的運作，日銷量已經突破30箱，業務人員信心十足。可是，正在這個節骨眼上，李總的資金卻嚴重不足，酒店壓款壓帳越來越多。要不斷墊付市場投入，還要進貨保證安全庫存，李總能想的辦法都想了，資金還是跟不上。李總便將希望寄托在廠家的支持上，經過反復努力也沒有結果。于是李總只有收縮酒店終端，加強現金回籠，這當然阻礙了市場發展。最終，廠家取消了李總的經銷權，即將成熟的市場易手他人。進入春節，隨著這一品牌的暢銷，中途接手的經銷商純利潤突破500萬。

　　后來了解，接手白酒品牌的時候，李總的資金非常充裕。由于當時對整體市場的資金需求估計不足，李總便和朋友合伙投資搞一個非常看好的旅游地產開發，當市場處于快速成長期，出現資金缺口的時候，想撤回資金已經不可能了。

　　簡析：中國市場經濟快速發展，作為先富起來的經銷商而言，面臨著很多賺錢的機遇。很多經銷商由于投資分散，精力分散，導致其擅長的業務疏于管理，失去了核心競爭能力，而走向衰退。

案例八：管理不善、用人不當

　　黃總是個甩手掌柜，業務一直由副總帶領兩名業務主管操作市場。黃總對多年追隨自己的業務骨干非常信任，因此沒有建立規范的管理體系和終端檢查制度，業務方面的事情，基本是業務副總說了算。直到有一天，黃總在運作一支新品牌時，廠家終端管理的要求非常嚴格，但黃總發現其很多的銷售政策根本執行不下去，業務人員反映是廠方思路不適應當地市場。而廠家協助黃總在進行終端調研以后，才發現業務人員的工作浮于表面，終端執行力存在很多空白，有些政策根本沒有投入到目標酒店，而是被業務人員送了人情。當黃總試圖加強整頓的時候，才發現終端貨款大部分掌握在原有業務人員手中，處理業務人員有可能造成較大的壞賬風險，黃總束手無策！最終，原有的幾個業務骨干集體離開了黃總，并利用原有的網絡另起爐灶。

　　簡析：對于傳統經銷商而言，管理往往是其發展的最大瓶頸。黃總是敢于用人，卻由于沒有相應的管理和監督機制，不能及時發現和解決內部出現的一些問題，導致積重難返，形成巨大的危機。甚至更有些經銷商要么不敢用人，要么用人唯親，生意已經翻了幾十倍，管理生意的卻仍然是家里的幾個人，其發展的瓶頸當然難以突破。

　　綜上案例，可以預見，隨著酒類行業的品牌集中度越來越高，經銷商的集中度也會越來越高。有人感言，經銷商的整合速度甚至快于品牌!這意味著，經銷商之間的競爭不僅是網絡覆蓋的競爭，也不僅是短期盈利能力的競爭，而是戰略規劃能力、決策能力、公司運營能力、資源整合能力、團隊建設能力的競爭。

　　洗牌遠沒有結束，強者愈強，弱者愈弱是必然趨勢。同時，通路業態的變化必將催化經銷商盈利模式的變化，跨行業資本和先進理念也不可避免地介入通路行業。因此，筆者認為，經銷商更需要思考的是十年以后的生意在哪里？面對變化，也許唯一不變的就是持續變革!