思卓酒店終端操作法系列講座2

大多數經銷商運作終端失利，不是不夠努力，也不是投入不足，而是對終端運作缺乏清晰的整體思路，沒有找到適合自己的盈利模式。
    雖然，酒店終端競爭激烈，終端費用越來越高，投資回報率降低，但是仍有不少終端型經銷商取得巨大成功。這些成功的經銷商并非都有雄厚的資本優勢，而是善于把握機會，并形成了獨特的盈利模式。
    盈利模式就是企業與眾不同的獲取利潤的營運方式。適合于企業的盈利模式要滿足以下三個條件：
    一是創新滿足市場競爭和發展需求的思路。市場需求和競爭環境總是不斷演變的，不適應于市場需求，落后于競爭對手顯然是不可能賺取利潤的。適應市場變化，創新營銷思路，領先于競爭者，是獲取成功的前提條件。
    二是發展清晰的盈利增長渠道。獲取利潤求得穩定發展是企業的根本使命。企業當前的利潤源自哪里？未來的利潤增長點在哪里呢？弄清楚這些問題，才能發現市場機會，將精力集中于主要利潤渠道方面，并不斷擴大企業的盈利能力。
    三是建立差異化的核心優勢。賺錢的機會看上去很多，但是自己真正有能力賺到手的卻很少。只有盤點自身資源，發現自己真正的優勢，并集中于自己最擅長之處，建立競爭對手無法模仿的核心優勢。
    因此，每個市場、每個經銷商的盈利模式都不盡相同。對于終端型經銷商而言，了解四種基本的終端盈利模式，并結合自己企業和市場的實際情況創新，也許會形成新的利潤增長點。

模式一：核心終端壟斷模式
    核心終端壟斷的運營方式：經銷商通過特殊方式(買斷、承包酒店的酒水飲料供貨權)，集中精力與少數有價值的酒店建立緊密合作關系，在酒店終端有較大的話語權，獲得理想的利潤回報。
    核心終端壟斷利潤來源主要有三種途徑：一是酒店本身總體銷售利潤；二是將進場費用轉嫁到上游廠家，即代替酒店終端向品牌商和廠家收取進場費、促銷費等各項費用；三是建立豐富的產品線，導入差異化產品，獲取高利潤回報。
    核心終端壟斷的操作要點：
    1、選點精準。這種運作的方式是選點在精不在多，選擇終端質量往往決定投資收益，是成功的關鍵。只有消費量大、響力強的酒店才能單店獲取利潤，并吸引廠家的投資。因此，采取這種操作方式的經銷商眼光要準，出手要狠，才能將高質量的酒店抓在手中。
    2、掌控到位。經銷商只有對手中酒店終端保持高度的掌控能力，才能將這種方式變成資源。而做到掌控到位，首先要規范合同，明確相互約束的條款，嚴格約定雙方的權利和義務；另外要保持良好的客情，與主要決策人員保持緊密的溝通；三是及時回款，保持良性的資金周轉；四是了解競爭對手和酒店決策層的社會關系，防止競爭對手挖墻腳。
    3、整合資源。僅有少數的核心酒店畢竟抗風險能力較弱，如果不能有效地整合資源，就很難穩定發展。因此，一方面核心終端壟斷型經銷商要整合優質的品牌和企業資源，通過為酒店終端提供適銷對路的產品獲得優厚的回報；另一方面可以利用核心終端資源與有增長潛力的企業，通過加盟、入股等方式共同運作品牌，擴大自己的獲利渠道。

模式二：區域終端壟斷模式
    區域終端壟斷的運營方式：經銷商通過強勢品牌、雄厚資本以及較強的終端操作能力，掌控著區域市場大部分酒店終端，能夠在短期內完成品牌的鋪貨和推廣。
    區域終端壟斷的三種盈利方式，主要是利用終端優勢拿到強勢品牌，并得到廠家的市場投入支持，獲得規模效益。
    區域終端壟斷的操作要點：
    1、產品更新。終端是渠，而產品是水，要保持區域市場終端壟斷優勢，就要把握潛力品牌，利用現有優勢將強勢產品抓在自己的手中，而不能過分地挾渠道而令廠家。筆者的一個朋友，本來在一個地級市場終端非常強勢，由于與廠家合作過于苛刻，導致優勢的品牌被競爭對手搶走而業績下降。
    2、終端維護。終端操作永遠是動態的，酒店終端對服務的要求會越來越高，競爭對手也會以較高的投入參與搶奪，因此，終端維護和投入不能間斷，否則就會失去陣地。
    3、拓寬渠道。消費多元化，渠道多元化，消費習慣的變化也許會給終端帶來意想不到的沖擊，因此，在維護終端優勢的基礎上，不斷拓寬終端、團購等補充型渠道，才能持續發展。一家縣級經銷商本來在酒店終端非常強勢，但是，競爭品牌利用當地團購消費量較大的特點，通過一家關系型經銷商，迅速完成了品牌的啟動，對其終端造成了巨大沖擊。

模式三：盤中盤模式
    盤中盤模式運營方式：經銷商通過核心終端啟動目標消費群體，營造口碑傳播，等到基本銷售達到拐點，再加強大眾傳播，啟動分銷，占領市場。
    盤中盤盈利模式：先投入后獲取回報，即先期啟動核心酒店終端是不計代價，甚至處于虧損狀態，只有產品進入拐點，市場啟動，才能通過總量增長降低費用率，獲取較大的利潤回報。
    盤中盤操作模式的要點：
    1、產品有一定的差異化，并有清晰的賣點。
    2、合理的利潤分配原則，以及科學的價格體系，以風險和回報對等原則，集中投入于核心終端，并保證市場啟動以后保持價格高度的穩定性，以獲取理想的回報。
    3、建立靈活高效的終端操作系統，以及執行力較強的業務隊伍，保證執行到位，保證核心終端一店一策，以極具競爭力的措施迅速啟動核心終端，營造口碑傳播。
    4、核心終端的選擇精準，而且要達到一定的規模，才能形成口碑傳播，否則，投入很難達到效果。另外，核心終端選擇要以目標消費群體為主要參照，并輔以公關團購。
    5、把握市場節奏，一是準確判斷拐點，及時啟動市場，如果拐點到來，沒有及時展開大眾傳播，將導致市場疲軟；二是清晰酒店終端、分銷商、商超終端和團購終端之間的關系，在不同階段找到著力點，突出操作的重點。
    6、必須與廠家高度配合。一方面盤中盤前期的市場投入較大，不是一般經銷商所能承受，而必須依賴廠家的介入；二是廠家只有對市場有中長期的預期，并有大區域市場的統一管理能力，才能保證經銷商啟動市場以后的回報。

模式四：品牌經營模式
    品牌經營模式的運營方式：經銷商自己有強大的終端運作和市場管理能力，與廠家實行底價運作或者按固定比例投入的方式，自己掌握終端管理、市場投入的主動權，待市場啟動以后獲得巨額回報。
    品牌經營盈利模式：一是掌握著總體的市場投入費用，按照銷售達到一定的拐點，費用比例下降的原理，得到超額利潤；二是掌控著較大區域，核心區域啟動以后，能夠充分利用品牌輻射力，擴大銷售，增加利潤。
    品牌經營模式操作要點：
    1、經銷商既是品牌商又是終端商，因此，不僅要有較強的終端掌控能力，還要具有整體規劃能力、品牌經營能力和市場管理能力。
    2、前期市場導入期，品牌培育期，需要較大資金的預期投入，經銷商不僅要有雄厚的資金實力，對于前期預投規劃和預期效果要合理。
    3、經銷商先期要集中于小區域內建立樣板市場，以檢驗自身的操作思路，并樹立經銷商和市場的信心。
    4、市場啟動以后，經銷商要總結終端操作模式，培養區域市場開發和管理人才，指導下游經銷商操作市場，加大周邊市場開發。
    5、市場進入成熟期，經銷商要加強價格管理和分銷網絡控制，避免收割心態，以延長產品的生命周期，增加收益。
    6、以品牌建網絡，更要以網絡樹品牌，充分利用網絡資源，適時調整產品結構，提高利潤率。
實質上，終端型經銷商的盈利模式不只以上四種，有的終端型分銷商也發展得很好，近年來，部分經銷商以團購帶動酒店，也做得不錯。總之，不同市場、不同經銷商盈利模式均不相同，經銷商只有根據自身所處的市場特點、自身的經營特點和擁有的資源狀況，制定適合自己的盈利模式，才能降低風險，持續發展。建立高效執行力的團隊不僅是一個戰術問題，更不是找到幾個得力助手就能夠解決的！對于終端型經銷商而言，提升執行力是一個系統工程，是需要一套完整的系統解決方案。

 

   思卓通路研究中心發現，終端型經銷商要實現系統管理，首先要了解終端管理的多種組織管理模式，根據公司的狀況建立適合的組織架構；其次要建立完善的管理系統流程。

 

終端型經銷商的四種組織模式

    任何企業的良性運作都先要建立組織架構，只有合理的組織架構才能明確分工、明確考核指標、因人所長安排崗位。對于終端型經銷商而言，合理的組織架構同樣重要。因此，經銷商要了解終端管理的多種組織架構形式及其優劣，并根據自身特點設置適合自己的組織架構。在這里，我簡要介紹一下四種常用的終端組織架構及其利弊，以供經銷商參考。

    一、分渠道管理

    指公司根據不同的渠道設立不同的業務部門。通常分為以下幾個部門：酒店部、商超部、分銷部、團購部。這是最常見的一種組織方式。這種組織形式的好處是：職責明確、便于管理，業務人員可根據自己操作渠道的特點形成經驗累積。缺點是：一但公司代理的產品過多，業務人員會顧此失彼，影響執行力，也不利于業務人員的專業提升。

    因此，這種組織形式適用于產品結構完整且產品較少的區域代理型公司。

    二、分區域式

    指公司根據將市場劃分為若干個小區域進行管理。最多見的是，如將一個城市劃分為東西南北區進行管理，在分區后，根據產品需要再分渠道管理。這種組織形式的優點是：縮小區域范圍，有利于提高業務人員的工作效率，不需要將時間都花在路程中；責任明確，執行力強，有利于管理人員檢查和監督、考核，也能夠導入競爭機制培養管理型人才。缺點是：終端操作精細化不足，統一協調管理難度相對較大。另外，區域市場存在差異，對擬訂相對公平合理的考核制度要求高。

    此組織形式適用于市場范圍較大的市場（如省會城市），尤其適用于代理產品以中低檔為主的公司。

   三、分品類（品牌）式

    指公司根據品牌或品類設立不同的業務部門，此形式略同與企業的事業部制。如分為白酒品牌部、紅酒品牌部、飲料部等，每個部門下，再根據操作的需要建立不同的部門，如酒水部可下設酒店、商超等部門。此組織形式的好處是：人員工作單純、重點明確，形成階梯式管理，利于公司培養管理人員。缺點是：人員成本高、資源共享性差。

    因此，這種組織形式適用于所經營產品渠道重疊性小或經營品牌過多的公司，同時適用于與廠方共同操作終端的合作形式。省級代理或大區域代理商較為適用。

   四、渠道細分管理

    指公司根據渠道的不同類型、重要程度進行細分，并根據渠道特點設置部門，例如目前中高檔白酒的終端管理部門設置：A類酒店部（或高端酒店部）、社會酒店部、大型賣場部、零售終端部、分銷商部、團購部等。這種組織形式的好處是：分工明細、重點突出、管理扁平化，有利于終端工作的深耕細作、大型終端的掌控、強化終端服務和建立專業化的團隊。缺點是：管理成本上升，也無法適應多產品運營。

因此，這種組織形式同樣適用于產品結構完整，且產品較少的市級區域代理型公司，同時競爭強度較大的區域市場適合采用此形式運營。

    選擇什么樣的組織架構并沒有定式，只有根據自身人力資源、代理產品、區域市場競爭特點及時調整公司組織形式，并逐步向專業化的渠道運營商邁進。

 

終端管理四大基本系統

    建立合理的組織架構，僅僅是直銷管理的開始。要提請執行力、打造高素質的銷售團隊，還要建立完善的管理體系。終端管理體系不僅僅是銷量指標和管理制度，而至少包括以下四大基本系統：業務執行系統、信息反饋系統、終端檢查系統、財務監督系統。也就是說，從四個方面入手齊抓共管，才能使業務隊伍高效動運作。我也簡單介紹一下。

    一、規范的終端執行系統

    也就是終端操作系統。操作終端的人多、事多，從后勤到業務，再到促銷，如果不能形成有效的系統化、流程化管理，僅靠老板或者一、二個副總指令式的安排工作，很難使公司良性運轉。因此，建立規范的終端操作業務流程，才能對終端管理做到有規可依。終端執行系統包括：合理的目標（銷鋪率、銷售額、回款額等）、明確的職責描述（職責范圍、工作內容、匯報流程等）、具體的動作分解（工作計劃、拜訪規范等）、詳細的過程管理指標（鋪貨率、陳列、客情、執行標準等等）。

   二、高效的信息反饋系統

    業務員都能夠支配自己的時間和空間，經銷商最頭疼的就是不知道業務員在外面干什么。想解決這個問題，就要依靠完善的信息反饋系統。很多經銷商雖然有信息反饋報表，但沒有科學規范地運用，流于形式，沒有發揮應有作用，徒添業務人員的工作量。想真正建立高效的信息反饋系統要做到三個方面：一是報表設計要合理，也就是說不能為了規范而規范，根據管理的實際需要設計和使用報表，例如不同的客戶資料表、業務員的日報表、分銷商的反饋表都要搞清楚其實際的意義，并盡量簡化；二是報表使用要規范。報表作為業務管理最重要的一個工具，一方面要規范認真填寫，填寫虛假報表、模糊報表的業務人員工作不可能到位，管理人員要重視報表的使用。另一方面報表的使用和反饋要規范，比如各級主管每天要定時拿到報表，客戶資料表至少三個月要更新一次等等；三是要進行階段性的統計分析，促進管理。例如每個月對一個業務人員的報表全面分析，不僅能夠發現業務人員的業績變化，更能夠看出業務員業務素質的變化。

    三、實效的監督考核系統

    對于業務執行指標設計、信息反饋系統的制定，并不代表管理人員能夠及時準確地了解終端情況而高效管理。這就要建立實效的監督考核系統，也就是說，明確了員工的“責、權、利”后，如何對其進行有效的考核？如何讓考核制度化？如何讓考核從形式轉變為激勵員工的手段？

    思卓認為，實效的監督考核系統可以從三個方面著手解決：一是要有專門的檢查人員；二是要根據考核內容和指標、根據業務人員的信息反饋定期不定期的抽查；三是管理人員感覺或發現問題之際要第一時間調查研究，避免盲目指揮。

    這里需要說明的是，在建立考核系統時，要做到有獎有罰，獎罰分明才能讓員工感到合理，不要讓考核制度變成罰款制度。

   四、規范的財務管控制度

    筆者有一次在江西給經銷商講課，說到許多酒水公司都是老婆管財務，常常發生老板簽字，員工卻報不了帳的現象。臺下的老板們頻頻點頭，很多人認為問題主要出在“老婆管財務”上。其實，這是因為公司沒有健全、完善的財務制度，而造成隨意性。規范的財務制度可以對業務進行很好的控管，幫助業務更有效、有序的運轉。

    建立健全財務制度，首先要明確標準，如報銷標準、工資標準等；其次要完善制度、明確手續，如與終端的合同需備案，方可報銷費用；再有就是要建立預警系統，特別是直銷的貨款預警系統，如直供終端的欠款是否達到信譽額度、是否超過信譽周期等；然后完善、保全與廠方的合作手續，也是財務很重要的工作，便于日后結算和對帳。當然，財務進一步規范，對于不同終端的分類分析，測算比較不同終端的投入產出比率，更有利于提升公司的管理水平。

    還是老話，思路決定出路，要提高執行力，不能依靠人管人，要建立管理架構，規范作業流程，讓員工自已管理自己才真正有效。