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煮蛙效應(yīng)(frog-boiling effect)
十九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過一次著名的“青蛙試驗(yàn)”。他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，並安然落地。後來，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等後來感到熱度難忍時(shí)已經(jīng)來不及了。這就是有名的“煮蛙效應(yīng)”或“溫水青蛙效應(yīng)”。 “煮蛙效應(yīng)”告訴人們，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最後就會(huì)像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個(gè)企業(yè)不要滿足於眼前的既得利益，不要沉湎於過去的勝利和美好願(yuàn)望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最後像青蛙一般在安逸中死去。而一個(gè)人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。 事實(shí)上，造成危機(jī)的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理之中，只是由於管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒有足夠的重視。有時(shí)，看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性迴圈”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機(jī)。
比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。”企業(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機(jī)的泥潭之中。值得重視的是，危機(jī)管理並非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個(gè)職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善於將這種危機(jī)意識(shí)向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對(duì)危機(jī)發(fā)生的警惕性，使危機(jī)管理能夠落實(shí)到每位員工的實(shí)際行動(dòng)中，做到防微杜漸、臨危不亂。 這個(gè)實(shí)驗(yàn)給我們幾點(diǎn)啟示：第一，大環(huán)境的改變能決定你的成功與失敗。然而，大環(huán)境的改變有時(shí)又是看不到的，我們必須時(shí)時(shí)註意，多學(xué)習(xí)，多警醒，並歡迎改變，才不至於太遲。第二，太舒適的環(huán)境就是最危險(xiǎn)的時(shí)刻。已習(xí)慣的生活方式，也許就是你最危險(xiǎn)的生活方式，不斷創(chuàng)新，打破舊有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能覺察到趨勢(shì)的小改變，就必須“停下來”，從不同的角度來思考，而學(xué)習(xí)，是能發(fā)現(xiàn)改變的最佳途徑。
對(duì)一個(gè)人而言，最可怕的是緩慢漸進(jìn)的危險(xiǎn)降臨，而不是突然的危機(jī)降臨。因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)降臨可以使人動(dòng)員自身全部的潛能，並迅速地做出各種反應(yīng)以擺脫危機(jī)；緩慢漸進(jìn)的危機(jī)降臨往往使人無法感覺到，甚至到了死的門檻也毫無反應(yīng)，正所謂“生於憂患，死於安樂”。所以我們應(yīng)該時(shí)刻註意自己的行為習(xí)慣，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，不要讓小毛病最終成為不可輓回的錯(cuò)誤。
資料來源:MBA智庫百科"
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