深圳華為，1988年起步，當時以2.4萬元起家。經歷了風風雨雨、跌宕起伏、波瀾壯闊的21年發展之后，在遭受金融危機嚴重影響的2009年，仍然取得輝煌成績，全年實現銷售額300億美元，銷售收入突破215億美元。其中，國內銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸、接入網方面，華為已經是世界第一。從市場份額來看，華為公司在全球移動網絡設備市場中，已經超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二。華為之所以能取得這樣激動人心的、跨越式的傳奇發展，關鍵在于華為有出色的、偉大的領袖，這就是華為的核心人物任正非。
每一個時代，都會涌現出一大批英雄人物，任正非正是我們這個時代的英雄。在企業界，像任正非這樣的商業領袖太少了，具備任正非這樣的企業家精神的人太少了，尤其是像他這樣沉穩睿智、大氣磅礴，具有系統思維、創新眼光的企業家太少了，我們需要更多的任正非，需要以他為楷模，向他學習經營的戰略，學習深沉的智慧，學習在企業管理中怎么中西合璧，學習如何取得有效的創新，學習如何具備開闊的心胸，學習怎么開疆拓土，學習怎么面對困難和挫折。在現時代，任正非已經成為一座中國企業界的豐碑，值得我們仔細研究，值得我們深入領會，值得我們細心借鑒揣摩。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我，不斷突破自我，培養自己的專業素質與企業家精神。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當代還是以后，可以為我們所學習，而且這一可貴的企業家精神，必將繼續照耀在企業界。
迄今為止，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業。而任正非的經營思想，已經被更多的國家、更多的學者所研究，所重視，所傳播。
我們學習任正非，首先要學習他低調的作風。
辦企業是為什么?相信在任正非創業之初，無非是為了解決自己與家人的生存問題。隨著企業發展不斷壯大，企業領導人慢慢看清了前方的道路，這時才有了明確的戰略與規劃，任正非也不例外。但任正非的可貴在于他對于低調的始終如一的堅持。正因為低調，所以在網上要找到他的像樣的大圖片很難;因為低調，這位卓越的企業家顯得更加神秘;因為低調，任正非與他所領導的華為少了不知多少浮躁;因為低調，華為似乎更加沉穩成熟。因為低調并沒有妨礙華為走向卓越，不斷超越，因此任正非的低調值得我們始終借鑒。做企業，自然是踏踏實實做起來的，不用炒作題材，不是短期行為，不靠明星效應，也不用媒體跟風。任正非說，“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(形成的緣由)。”對于一個民營企業家，如果不像任正非這樣成熟，這樣內斂，這樣恰到好處地把握自己，恐怕低調是根本做不來的。由于低調，任正非和其他一大批民企經營者形成了顯著的區別，在任正非的引導下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過分的自豪，剔除了躁動的種子，嚴格地約束著企業及其員工按照最利于企業發展的方式來運行。
任正非的身上，充滿理想主義色彩。
當他在1994年發出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下，終成現實。據張建國回憶，1990年，仍處于草創階段的華為僅僅只有20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給我們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯”，當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用愈挫愈勇的斗志、用屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成，海外戰場，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。
任正非值得我們學習的第三個方面是他的管理思維。
狼狽策略、灰色理論、管理中的中西結合思想以及一線決策論，對于企業管理來說均具有極強的可參考性。這些實踐中歸納總結出的真知，反映出任正非不斷實踐、不斷總結、不斷升華自我的思想。正是由于任正非具有這樣的思想，才導致具有指標和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，導致在學習借鑒IBM時的大力度、大付出、大成效。從僵化，到優化，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實踐帶來了豐富的營養。而華為探索出的一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制，值得我們深入體會，用心研習。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值;公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準;才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據;組織權力和經濟利益是價值分配的對象;機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其它人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然后通過知本股權獲得收益。
作為部隊中成長出來的優秀人才，任正非又是一個毛澤東思想的傳承者與偉大的實踐者。
在企業發展之初，為了振奮精神，為了形成公司內在的勢能與戰斗力，華為的運動精神獨放光彩。毛澤東式的戰略，結合任正非在部隊中的歷練與經驗，造就了戰略制勝的通路選擇，造就了軍事化管理的作風，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰、結果導向、不斷求變、與時共進的經營風格。毛澤東的農村包圍城市，批評與自我批評，集中優勢兵力，戒驕戒躁、否定之否定等經典思想，被任正非運用得出神入化，爐火純青。這兩位祖居浙江的戰略家給我們上了一堂生動的課程。它表明系統的方法論和世界觀的威力無窮，也表明毛澤東的成功法則是理論與實踐相結合的典范，并且具有極強的生命力與戰斗力。史玉柱據說也是毛澤東的一個崇拜者與學習者。他自己總結成功經驗時，毛澤東的集中優勢兵力被置于非常重要的位置。對于市場來說，集中優勢資源于重要的樣板市場或具有戰略意義的市場，顯然對于競爭的獲勝與勢能的形成具有極強的、高屋建瓴式的內涵。而毛澤東對于群眾智慧的吸收，對于群眾情緒的把握，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪。因此，作為一位領袖，毛澤東的成功法則不只是自己的成功，而且已經成為民族文化中的一部分，成為民族智慧中的一部分，更成為企業經營文化的一部分，需要我們善加珍惜，善加學習，善加領悟，善加運用，如同任正非等杰出企業家所做的一樣。
第五，我們還要學習任正非的超前眼光，學習他對于創新的領悟能力與把握能力。
任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇贊賞。有那么幾年，對于幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，提高了大學教授的待遇，因而許多教授對于任正非心懷感激。
在技術創新方面，華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界。他們立足于當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系。科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列;在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。實際上，如果沒有任正非在企業草創階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創新是華為發展的不竭動力”。而一直執著進行研發投入的結果就是，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。”2009年1月27日，世界知識產權組織(WIPO)在其網站上公布2008年全球專利申請情況時表示。
WIPO稱，“華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”。在國內，華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，其所申請的專利絕大部分為發明專利，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。中國沒有幾個企業能如華為般十數年堅持進行年均數億甚至數十億的研發投入，并堅韌地與規模百倍于自己的跨國企業競爭中成長。我國PCT申請量位居世界前列的僅有華為和中興，而僅華為一家公司的PCT申請量就占我國申請總量的一半，其余企業2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美國、日本分別有19家和13家企業躋身全球50強。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內外專利35773件。這樣輝煌的創新成果，是任正非對于技術創新重要意義的領悟的結果;是不惜巨額虧損、大膽投入的結果;是踏準電信技術的演進道路，傾盡全力的結果;是數以萬計的研發隊伍夜以繼日、默默探索的結果。那些膽怯的會萎縮不前，那些缺乏眼光的會因循守舊，真的勇士，才敢于披荊斬棘，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬于自己的天空。由于創新，華為才能夠與跨國企業在同一平臺上競爭，取得發展機遇;由于創新，華為才有效規避了企業發展中的固步自封的風險;由于創新，華為才真正變成了一家被競爭對手認為值得敬重的企業;由于創新，華為才拿到了通往國際的通行證。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個不自私的人。華為的發展如此迅猛，按照他自己的認識，與他的不自私關系極大。張建國回憶說，任老板對“財”看得比較淡，他不像有些老板，公司賺錢了，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干。而從中國企業發展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發展得更好。歸根結底，企業發展的最根本問題還是“為誰而戰”的問題。在這方面，任正非有著一般企業家難以企及的大智慧。正因這種大智慧，華為得以籠絡眾多優秀人才，得以為他們提供優異的學習與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻的所有人員，從而令華為的創新能力有了基本的保證，市場開發有了重要的人才基礎。如果曾經有人認為民營企業家有所謂的“原罪”的話，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的、具有戰略高度的企業家。
除了共享發展成果，任正非同樣重視員工們對于發展思維的共享。《華為基本法》的推出過程，其實就是任正非將自己的經營理念和價值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神，共同提高的精神，令華為能夠與時共進，水漲船高。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經請大學教授們向華為總監級以上人員授課。其中從北大哲學系和中國科學院聘請的8位專家教授，他們授課的內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎。
在我看來，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中，有這樣一段話“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓”，表面上看，愛祖國、愛人民無非是一句套話，但任正非顯然就是這樣想的。愛事業、愛生活更顯示出他對于人生的深沉思考。在任正非的許多文章中，字里行間都能感受到他對于國家的熱愛，對于事業的執著，對于家庭的重視，對于長輩的尊敬。古代對于成功的人一般用立言、立德、立功三方面來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方面，任正非的成就已經眾所周知。而在“立德”方面，我認為任正非做得同樣出色。
任正非說，“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養;積極關心國家，支援希望工程;積極參加搶險救災，熱情捐贈;積極幫助貧困學生完成學業……”;事實正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道，“回想起來，革命的中堅分子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應認同他們，給以機會。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們，高標準要求他們，他們達不到也痛苦,而是要精神文明與物質文明一同來支撐，以物質文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀上是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面，而其實任正非是一個充滿溫情、感情豐富、素養深厚的人。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時的熱淚盈眶，因此才會發出“人生是美好的，但過程確實是痛苦的”感慨，因此才會有對于社會的奉獻精神，捐贈行動。我們可以毫不懷疑地說，任正非是一位大愛如天，情感濃烈的人。
任正非意識到，“是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭取更大的競爭優勢，為員工、為社會、為社區、為國家不斷創造著貢獻。
“做事業，做有高度的事業”，任正非常常這樣講，高度來自哪里?就來自品德的難得，來自偉岸的赤子之心。
第八，任正非的文章是企業管理的珍貴資料，是不可多得的學習參考
任正非的文章，我經過多方努力，終于搜集了五十多篇。在其中，《天道酬勤》、《談干部隊伍建設》、《企業要擴張就是要發展一批狼》、《堅持干部從實踐中來》、《一個職業管理者的責任和使命》、《華為的紅旗到底能打多久》、《為什么要自我批判》、《加強合作，走向世界》、《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用》、《深淘灘，低作堰!》、《活下去是企業的硬道理》、《資源會枯竭
唯有文化生生不息》、《堅持顧客導向，同步世界潮流》、《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》、《呼喚英雄》、《實事求是科研方向與20年艱苦努力》、《不做曇花一現的英雄》、《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》、《床墊文化精神需要傳承》、《華為公司的核心價值觀》、《我們向美國人民學習什么》、《華為的冬天》、《北國之春》、《在自我批判中進步》、《在實踐中培養和選拔干部》、《創新是華為發展的不竭動力》、《狹路相逢勇者生》、《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》、《選拔財經干部的必要條件是品格和責任》、《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》、《從必然王國，走向自由王國》、《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》等文章，內涵豐富，管理思想成熟，充滿憂患意識與戰斗力，具有極強的學習價值，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用。這些從企業經營實際出發進行深入思考和探索而寫出的文章，是華為發展歷程的文字縮影，是任正非管理思想的最好的表述，是我們學習任正非、學習華為的重要的參考，是任正非企業家精神的最好體現。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對于他的深厚影響。
貫穿始終的危機意識是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中，任正非說，“10多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗是一定要來的，這是歷史規律，大家要準備迎接。”這種危機思維與危機意識，并非任正非獨有，而是世界上一流企業家的共同特質。李嘉誠坦言，“企業如果要保持不墜，就必需要有危機意識。身處在瞬息萬變的社會中，應該求創新，加強能力，居安思危，無論你發展得多好，時刻都要做好準備。”因此他會不停地研究每個項目要面對的問題，思考公司還有哪里做得不夠好。匯源集團的朱新禮也說，居安思危是他長期思考的問題。
任正非告訴大家，在松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機意識可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣，任正非在一種假定的危機感中度日如年。
面對潛存的危機與困境，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”，他說，我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術的依賴、對資本的依賴，通過流程化的制度體系建設和職業經理人團隊的培養，來實現擺脫個人依賴的持續發展模式。在國內，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業，因此才會有《學習萬科好榜樣》，因此才會出現“影子領袖”段永平的說法。
第二，他認為，跨出國門，成為一家國際性企業是面對危機的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養并造就干部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”
第三，他堅持創新，認為沒有創新才可能是最危險的。在技術上的創新、在管理思維上的創新，在管理手段的創新，在營銷策略上的創新始終是華為人孜孜以求的本職工作。這些內容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述。
第四，高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時出售/分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國開行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵御危機的能力。
第五，向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在最近一兩年中，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整/充實/提高完成的2009年，或許會提高一些。盈利能力也是企業控制經營風險的重要環節，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而就目前看來，華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
最后，任正非的霸氣、勇氣與膽略也是值得我們用心學習的
任正非雄才大略，目光深遠，深謀遠慮。他不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場經濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余，終鑄大業。
上世紀九十年代，與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰略家的眼光。在走出去戰略的執行過程中，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”
2001年，面對IT業的嚴冬，在危機戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同;在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場;現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰思科的經典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。
后 記
綜上所述，任正非成熟的管理思考與經營分析，一篇篇閃耀著智慧、熱情、冷靜、深刻的文章，一個個精彩的攻城略地戰役，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競爭策略，令我們嘆為觀止，佩服萬分，有這樣偉大的企業家可以學習，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向，向左華為，向右富士康，充滿隱喻色彩。在企業的發展戰略上，這的確是兩家非常不同的企業。而我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。
有任正非這樣的企業家，是中國企業界的幸事，他披荊斬棘、披星戴月，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業。我們可以恭敬地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以任正非為方向，以任正非為導師。
轉自網絡
學習任正非十大特質
深圳華為，1988年起步，當時以2.4萬元起家。經歷了風風雨雨、跌宕起伏、波瀾壯闊的21年發展之后，在遭受金融危機嚴重影響的2009年，仍然取得輝煌成績，全年實現銷售額300億美元，銷售收入突破215億美元。其中，國內銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸、接入網方面，華為已經是世界第一。從市場份額來看，華為公司在全球移動網絡設備市場中，已經超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二。華為之所以能取得這樣激動人心的、跨越式的傳奇發展，關鍵在于華為有出色的、偉大的領袖，這就是華為的核心人物任正非。
每一個時代，都會涌現出一大批英雄人物，任正非正是我們這個時代的英雄。在企業界，像任正非這樣的商業領袖太少了，具備任正非這樣的企業家精神的人太少了，尤其是像他這樣沉穩睿智、大氣磅礴，具有系統思維、創新眼光的企業家太少了，我們需要更多的任正非，需要以他為楷模，向他學習經營的戰略，學習深沉的智慧，學習在企業管理中怎么中西合璧，學習如何取得有效的創新，學習如何具備開闊的心胸，學習怎么開疆拓土，學習怎么面對困難和挫折。在現時代，任正非已經成為一座中國企業界的豐碑，值得我們仔細研究，值得我們深入領會，值得我們細心借鑒揣摩。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我，不斷突破自我，培養自己的專業素質與企業家精神。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當代還是以后，可以為我們所學習，而且這一可貴的企業家精神，必將繼續照耀在企業界。
迄今為止，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業。而任正非的經營思想，已經被更多的國家、更多的學者所研究，所重視，所傳播。
我們學習任正非，首先要學習他低調的作風。
辦企業是為什么?相信在任正非創業之初，無非是為了解決自己與家人的生存問題。隨著企業發展不斷壯大，企業領導人慢慢看清了前方的道路，這時才有了明確的戰略與規劃，任正非也不例外。但任正非的可貴在于他對于低調的始終如一的堅持。正因為低調，所以在網上要找到他的像樣的大圖片很難;因為低調，這位卓越的企業家顯得更加神秘;因為低調，任正非與他所領導的華為少了不知多少浮躁;因為低調，華為似乎更加沉穩成熟。因為低調并沒有妨礙華為走向卓越，不斷超越，因此任正非的低調值得我們始終借鑒。做企業，自然是踏踏實實做起來的，不用炒作題材，不是短期行為，不靠明星效應，也不用媒體跟風。任正非說，“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(形成的緣由)。”對于一個民營企業家，如果不像任正非這樣成熟，這樣內斂，這樣恰到好處地把握自己，恐怕低調是根本做不來的。由于低調，任正非和其他一大批民企經營者形成了顯著的區別，在任正非的引導下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過分的自豪，剔除了躁動的種子，嚴格地約束著企業及其員工按照最利于企業發展的方式來運行。
任正非的身上，充滿理想主義色彩。
當他在1994年發出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下，終成現實。據張建國回憶，1990年，仍處于草創階段的華為僅僅只有20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給我們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯”，當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用愈挫愈勇的斗志、用屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成，海外戰場，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。
任正非值得我們學習的第三個方面是他的管理思維。
狼狽策略、灰色理論、管理中的中西結合思想以及一線決策論，對于企業管理來說均具有極強的可參考性。這些實踐中歸納總結出的真知，反映出任正非不斷實踐、不斷總結、不斷升華自我的思想。正是由于任正非具有這樣的思想，才導致具有指標和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，導致在學習借鑒IBM時的大力度、大付出、大成效。從僵化，到優化，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實踐帶來了豐富的營養。而華為探索出的一套適合自身發展的企業經營機制，包括利益驅動機制、權力驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值驅動機制，值得我們深入體會，用心研習。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造公司的全部價值;公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值評價的標準;才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾是價值分配的依據;組織權力和經濟利益是價值分配的對象;機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其它人事待遇是價值分配的形式。把知識轉化為資本，知本主義實現制度是華為的創新。其表現在股權和股金的分配上，股權的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識回報的一部分轉化為股權，然后通過知本股權獲得收益。
作為部隊中成長出來的優秀人才，任正非又是一個毛澤東思想的傳承者與偉大的實踐者。
在企業發展之初，為了振奮精神，為了形成公司內在的勢能與戰斗力，華為的運動精神獨放光彩。毛澤東式的戰略，結合任正非在部隊中的歷練與經驗，造就了戰略制勝的通路選擇，造就了軍事化管理的作風，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰、結果導向、不斷求變、與時共進的經營風格。毛澤東的農村包圍城市，批評與自我批評，集中優勢兵力，戒驕戒躁、否定之否定等經典思想，被任正非運用得出神入化，爐火純青。這兩位祖居浙江的戰略家給我們上了一堂生動的課程。它表明系統的方法論和世界觀的威力無窮，也表明毛澤東的成功法則是理論與實踐相結合的典范，并且具有極強的生命力與戰斗力。史玉柱據說也是毛澤東的一個崇拜者與學習者。他自己總結成功經驗時，毛澤東的集中優勢兵力被置于非常重要的位置。對于市場來說，集中優勢資源于重要的樣板市場或具有戰略意義的市場，顯然對于競爭的獲勝與勢能的形成具有極強的、高屋建瓴式的內涵。而毛澤東對于群眾智慧的吸收，對于群眾情緒的把握，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪。因此，作為一位領袖，毛澤東的成功法則不只是自己的成功，而且已經成為民族文化中的一部分，成為民族智慧中的一部分，更成為企業經營文化的一部分，需要我們善加珍惜，善加學習，善加領悟，善加運用，如同任正非等杰出企業家所做的一樣。
第五，我們還要學習任正非的超前眼光，學習他對于創新的領悟能力與把握能力。
任正非在經營企業的過程中對人才和技術的渴求是極其強烈的。任正非堅持認為，盡管可能會暫時增加生產成本，但華為聚集優秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點，也為許多大學教授所推崇贊賞。有那么幾年，對于幾所大學相應專業的大學畢業生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識力的價值，提高了專業的價值，提高了大學教授的待遇，因而許多教授對于任正非心懷感激。
在技術創新方面，華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先于世界。他們立足于當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，并與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關系。科技領先，使華為躋身于世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列;在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。實際上，如果沒有任正非在企業草創階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創新是華為發展的不竭動力”。而一直執著進行研發投入的結果就是，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。”2009年1月27日，世界知識產權組織(WIPO)在其網站上公布2008年全球專利申請情況時表示。
WIPO稱，“華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項”。在國內，華為已連續6年蟬聯中國企業專利申請數量第一，其所申請的專利絕大部分為發明專利，連續3年中國發明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。中國沒有幾個企業能如華為般十數年堅持進行年均數億甚至數十億的研發投入，并堅韌地與規模百倍于自己的跨國企業競爭中成長。我國PCT申請量位居世界前列的僅有華為和中興，而僅華為一家公司的PCT申請量就占我國申請總量的一半，其余企業2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美國、日本分別有19家和13家企業躋身全球50強。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內外專利35773件。這樣輝煌的創新成果，是任正非對于技術創新重要意義的領悟的結果;是不惜巨額虧損、大膽投入的結果;是踏準電信技術的演進道路，傾盡全力的結果;是數以萬計的研發隊伍夜以繼日、默默探索的結果。那些膽怯的會萎縮不前，那些缺乏眼光的會因循守舊，真的勇士，才敢于披荊斬棘，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬于自己的天空。由于創新，華為才能夠與跨國企業在同一平臺上競爭，取得發展機遇;由于創新，華為才有效規避了企業發展中的固步自封的風險;由于創新，華為才真正變成了一家被競爭對手認為值得敬重的企業;由于創新，華為才拿到了通往國際的通行證。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個不自私的人。華為的發展如此迅猛，按照他自己的認識，與他的不自私關系極大。張建國回憶說，任老板對“財”看得比較淡，他不像有些老板，公司賺錢了，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干。而從中國企業發展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會發展得更好。歸根結底，企業發展的最根本問題還是“為誰而戰”的問題。在這方面，任正非有著一般企業家難以企及的大智慧。正因這種大智慧，華為得以籠絡眾多優秀人才，得以為他們提供優異的學習與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻的所有人員，從而令華為的創新能力有了基本的保證，市場開發有了重要的人才基礎。如果曾經有人認為民營企業家有所謂的“原罪”的話，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的、具有戰略高度的企業家。
除了共享發展成果，任正非同樣重視員工們對于發展思維的共享。《華為基本法》的推出過程，其實就是任正非將自己的經營理念和價值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神，共同提高的精神，令華為能夠與時共進，水漲船高。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經請大學教授們向華為總監級以上人員授課。其中從北大哲學系和中國科學院聘請的8位專家教授，他們授課的內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎。
在我看來，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中，有這樣一段話“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓”，表面上看，愛祖國、愛人民無非是一句套話，但任正非顯然就是這樣想的。愛事業、愛生活更顯示出他對于人生的深沉思考。在任正非的許多文章中，字里行間都能感受到他對于國家的熱愛，對于事業的執著，對于家庭的重視，對于長輩的尊敬。古代對于成功的人一般用立言、立德、立功三方面來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方面，任正非的成就已經眾所周知。而在“立德”方面，我認為任正非做得同樣出色。
任正非說，“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養;積極關心國家，支援希望工程;積極參加搶險救災，熱情捐贈;積極幫助貧困學生完成學業……”;事實正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道，“回想起來，革命的中堅分子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應認同他們，給以機會。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們，高標準要求他們，他們達不到也痛苦,而是要精神文明與物質文明一同來支撐，以物質文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀上是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面，而其實任正非是一個充滿溫情、感情豐富、素養深厚的人。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時的熱淚盈眶，因此才會發出“人生是美好的，但過程確實是痛苦的”感慨，因此才會有對于社會的奉獻精神，捐贈行動。我們可以毫不懷疑地說，任正非是一位大愛如天，情感濃烈的人。
任正非意識到，“是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭取更大的競爭優勢，為員工、為社會、為社區、為國家不斷創造著貢獻。
“做事業，做有高度的事業”，任正非常常這樣講，高度來自哪里?就來自品德的難得，來自偉岸的赤子之心。
第八，任正非的文章是企業管理的珍貴資料，是不可多得的學習參考
任正非的文章，我經過多方努力，終于搜集了五十多篇。在其中，《天道酬勤》、《談干部隊伍建設》、《企業要擴張就是要發展一批狼》、《堅持干部從實踐中來》、《一個職業管理者的責任和使命》、《華為的紅旗到底能打多久》、《為什么要自我批判》、《加強合作，走向世界》、《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用》、《深淘灘，低作堰!》、《活下去是企業的硬道理》、《資源會枯竭
唯有文化生生不息》、《堅持顧客導向，同步世界潮流》、《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》、《呼喚英雄》、《實事求是科研方向與20年艱苦努力》、《不做曇花一現的英雄》、《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》、《床墊文化精神需要傳承》、《華為公司的核心價值觀》、《我們向美國人民學習什么》、《華為的冬天》、《北國之春》、《在自我批判中進步》、《在實踐中培養和選拔干部》、《創新是華為發展的不竭動力》、《狹路相逢勇者生》、《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》、《選拔財經干部的必要條件是品格和責任》、《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》、《從必然王國，走向自由王國》、《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》等文章，內涵豐富，管理思想成熟，充滿憂患意識與戰斗力，具有極強的學習價值，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用。這些從企業經營實際出發進行深入思考和探索而寫出的文章，是華為發展歷程的文字縮影，是任正非管理思想的最好的表述，是我們學習任正非、學習華為的重要的參考，是任正非企業家精神的最好體現。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對于他的深厚影響。
貫穿始終的危機意識是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中，任正非說，“10多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗是一定要來的，這是歷史規律，大家要準備迎接。”這種危機思維與危機意識，并非任正非獨有，而是世界上一流企業家的共同特質。李嘉誠坦言，“企業如果要保持不墜，就必需要有危機意識。身處在瞬息萬變的社會中，應該求創新，加強能力，居安思危，無論你發展得多好，時刻都要做好準備。”因此他會不停地研究每個項目要面對的問題，思考公司還有哪里做得不夠好。匯源集團的朱新禮也說，居安思危是他長期思考的問題。
任正非告訴大家，在松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機意識可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣，任正非在一種假定的危機感中度日如年。
面對潛存的危機與困境，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”，他說，我們一定要擺脫對人才的依賴、對技術的依賴、對資本的依賴，通過流程化的制度體系建設和職業經理人團隊的培養，來實現擺脫個人依賴的持續發展模式。在國內，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業，因此才會有《學習萬科好榜樣》，因此才會出現“影子領袖”段永平的說法。
第二，他認為，跨出國門，成為一家國際性企業是面對危機的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養并造就干部隊伍。我們現在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”
第三，他堅持創新，認為沒有創新才可能是最危險的。在技術上的創新、在管理思維上的創新，在管理手段的創新，在營銷策略上的創新始終是華為人孜孜以求的本職工作。這些內容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述。
第四，高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時出售/分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國開行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵御危機的能力。
第五，向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在最近一兩年中，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整/充實/提高完成的2009年，或許會提高一些。盈利能力也是企業控制經營風險的重要環節，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而就目前看來，華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
最后，任正非的霸氣、勇氣與膽略也是值得我們用心學習的
任正非雄才大略，目光深遠，深謀遠慮。他不是一個政治家，卻有著一個政治家的敏銳眼光，有著一個政治家的謀略與膽識，這正是他能夠在市場經濟的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發出一項又一項新的產品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結網式地搜奪人才，并將所有員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會的數次大變革，始終在經濟和政治的縫隙動蕩間游刃有余，終鑄大業。
上世紀九十年代，與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰略家的眼光。在走出去戰略的執行過程中，華為除了價格、技術、市場等常規套路，堅持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”
2001年，面對IT業的嚴冬，在危機戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同;在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場;現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰思科的經典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。
后 記
綜上所述，任正非成熟的管理思考與經營分析，一篇篇閃耀著智慧、熱情、冷靜、深刻的文章，一個個精彩的攻城略地戰役，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競爭策略，令我們嘆為觀止，佩服萬分，有這樣偉大的企業家可以學習，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向，向左華為，向右富士康，充滿隱喻色彩。在企業的發展戰略上，這的確是兩家非常不同的企業。而我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。
有任正非這樣的企業家，是中國企業界的幸事，他披荊斬棘、披星戴月，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業。我們可以恭敬地講，在企業管理與經營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以任正非為方向，以任正非為導師。
