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一．組織結構的概念
組織結構是企業內部分工協作的基本形式或框架。隨著組織規模的擴大，僅依靠個人指令或默契遠不能實現高效的分工協作，需要一個框架，事先規定管理對象，工作范圍和聯絡路線等事宜?；蛘邔⑵髽I內部各部門看作是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。
組織結構的模式主要有：直線制，職能制，直線職能制，事業部制，越事業部制，矩陣制等。
上述模式是以一定組合原則設計的。如： 以工作和任務為中心來設計的有，直線制，直線職能制，矩陣制等，它的優點是明確性和高度穩定性。缺點是每個人只了解自己的工作和任務，難以和整體聯系，當企業規模大，環境復雜多變時將難以適應； 以成果為中心設計的有事業部和模擬分權制等，企業規模大且產品種類多或地區分布廣時適用事業部制，但設置機構多，管理費用大。當企業內各單位在生產技術上聯系密切時，適用模擬分權式，它有自己的管理機構，用內部規定的轉移價格來相互購買和出售，進行利潤成本計算，但其明確性不強，難做到以成果為中心； 以關系為中心設計的是一些特別巨大的企業，如跨國公司，它缺乏明確性和穩定性。
二．組織結構變革的程序
（一） 組織結構診斷
1． 組織結構調查
選擇適當的調查方式方法，對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統反映組織結構的資料有：
（?。┕ぷ鲘徫徽f明書。它包括企業各類崗位的工作名稱，職能，權限，責任，薪金，級別，及崗位間關系等。
（2）組織體系圖。用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責，權限及相互關系。
（3）管理業務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購，設備工具維修管理流程等。它包括：業務程序，指某項管理業務的標準化的工作內容及順序；業務崗位，指按程序及分工協作而設置的各個工作職位，及它們的相互關系；信息傳遞，指崗位間信息傳遞的形式（如申請單，說明書，明細表，計劃表，原始憑證等）傳遞路線；崗位責任制，指各崗位的責任，權限及考核指標等。
2．明確影響組織結構的因素
借助上述資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，還要結合實際找出影響組織結構的主要因素：
（1）．企業環境。它對組織結構中職權的劃分和結構本身的穩定性有較大影響。 如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，那在劃分權力時，應當給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力； 如企業環境穩定，可把握，對生產經營影響不顯著，則可將管理權較多地集中在領導手里，設計較穩定的組織結構，實行程序化管理。
（2）．企業規模。一般而言，規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。因此組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而增長的。
（3）．企業戰略目標。組織結構的功能在于分工協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的戰略目標轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，有什么戰略就有什么組織結構。當組織處于行業發展階段，實行增大數量戰略時，只需要采用簡單的結構形式；當處于擴大地區戰略時，企業將產品或服務擴展到其它地區。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業要建立職能部門；當在行業增長的后期，競爭更加激烈，為減少壓力，而采取縱向整合戰略，則采取事業部結構；當進入成熟期，選擇多種經營戰略，企業根據規模和市場情況，采取矩陣結構或經營單位結構。
（4）．信息溝通。信息溝通貫穿管理全過程，組織功能的大小，在很大程度取決于它能否獲得信息并及時利用。
3．了解變革的征兆
企業領導必須善于通過調查，發現組織結構變革的征兆，抓住機遇，及時改革。變革的征兆主要有以下幾點：
（1）企業經營業績下降，如市場占有率縮小，產品質量下降，成本增加，顧客意見多，缺少新產品，新戰略等。
（2）．組織結構本身病癥顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，機構臃腫，管理跨度大，“扯皮”增多，人事糾紛增加等。
（3）．員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議少，曠工率，病假率，離職率高等。
（二）組織結構分析
主要從以下三個方面分析：
1。環境和職能變化分析
（1）內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有的職能需加強？哪些陳舊的職能可以合并或取消？
（2）哪些是決定企業生產經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。
（3）分析各種職能的性質及類別。如：生產成果的職能有產品制造，銷售和開發：支援性職能有質量和財務監督，教育和培訓，法律咨詢等；附屬性業務有醫務衛生，環境綠化及飲食供應等，這類具備條件可社會化；將成果性職能配置在非成果性職能之上。
2．組織決策分析
為實現企業目標，有哪些決策要做？是何等類別決策？由哪個管理層次來做？決策后通知哪些部門？誰是決策的負責人和參與者等。分析時要考慮的因素：
（1）決策影響的時間。某項決策的后果僅影響當前一個較短時期，則可放給下屬層次的某部門。
（2）決策對各職能的影響面。如僅涉及某一個職能，由最低層決策；如影響多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次決策。
（3）決策者所需的能力。要同決策者的知識面，經驗，信息資料和分析能力相適應。復雜的戰略性決策，放在較高層次。
（4）決策的性質。常規性，重復性決策，由較低層次做；例外性，非程序性決策由較高層做。
3．組織關系分析
分析本單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協作和服務？
通過上述分析，就會發現問題，為制定和改進組織結構設計方案提供可靠的依據。
（三）實施變革
在調查分析的基礎上，按組織結構設計與變革的一般原理，和“先進合理，科學適用，精簡高效”的原則，提出專項調查報告和組織結構變革方案。方案應有二套以上，供選擇。
1． 選擇合適的變革方式。
企業組織結構變革的方式有：
（1）改良式。就是日常小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。這是企業常用的方式，符合實際，阻力小。
（2）爆破式。短期內完成組織結構重大的以至根本性變革。如兩家企業合并，從職能制結構轉為事業部制等。此方式常因考慮不周，讓員工失去安全感，增大改革阻力，需慎用。
（3）計劃式。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，有計劃，分步驟地實施，如企業組織結構整合。此方式較理想，可采取。
2．排除變革的阻力。
由于變革沖擊一些員工的固有習慣及業務知識技能，使他們可能要從頭學習新的知識和技能，這使因循守舊的人失去安全感，少數人的職位和利益發生改變。所以常常招致抵制。為保證變革順利進行，要采取：
（1）讓員工參與組織變革的調查，診斷和設計，使他們充分認識變革的必要性，增強責任感。
（2）大力推行與變革相適應的培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。
（3）大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，減少變革阻力。
3．變革效果的監測和評價。對變革后組織的狀況進行分析，考察變革效果和存在問題，將相關信息反饋給實施者，以利修正完善。
4．組織結構變革的常見形式------整合
整合主要解決分散傾向和不協調問題，使組織上下暢通，左右協調，保證總目標的實現。
（1）新建企業的結構整合。按規定對分解后的各部門，各層次，各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責和任務，糾正不符合組織總目標的局部要求。可用結構分析圖表來進行。
（2）現有企業結構的整合。先對原結構分析，找出不合理問題。通常不合理表現如下：
第一，各部門經常出現沖突。第二，存在過多的委員會，說明各自職責未能分清。第三，高層屢屢充當沖突的裁判和調解人。第四，組織失去協調機能，全依賴有特殊地位人的權威來協調。
（3）整合的過程。第一，擬定目標。第二，提出規劃。第三，執行整合。第四，控制。
三．變革注意事項
（1）態度積極而慎重。
防止產生觀望等待消極畏難情緒。變革是一項復雜又細致的工作，牽涉面廣。關系各個下屬部門的功能，責任，權限和利益的分配與再分配，各種人力物力和財力資源的分解與再分解，因此，要認真論證，反復評估，慎重對待，穩步推進，不能草率從事。
（2）組織結構變革設計方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。
（3）盡可能地先行試點，逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。
（4）做好配套工作。為了切實保證企業組織結構變革的順利進行，除了在事前做好各種準備工作外，在初步完成變革后，還需建立健全自各種規章制度。如：隨著組織結構變動，應及時調整相關部門的職責范圍，工作標準，業務流程，崗位責任制以及績效管理等規章制度。同時，應該將作業流程的改進，考評指標的變化與員工的培訓，薪酬制度調整等工作密切結合，有計劃，有步驟地推進各項配套工作。
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