□文/金錯刀
這是我眼中喬布斯給中國CEO的三堂必修課：
第一堂課 注重“人性”，而非技術(shù)
近10年來，PC業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，蘋果基本都踩對了點，喬布斯靠的不是一種技術(shù)導(dǎo)向，而是基于“人”的競爭力。
1998年時喬布斯推出的iMac沒有軟驅(qū)，人們認為這一錯誤注定了他會失敗。但喬布斯說：“誰想把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上？”事實上，以USB接口為超前亮點，iMac獲得了跨越式的成功。這并不是多高明的技術(shù)，而是憑借對消費者心理的“深潛”制造的奇跡。
但蘋果的成功，顯然不可能依靠喬布斯一個人。事實上，一名出色員工=50名平庸員工，喬布斯一生大約參與過5000多次招聘，但能入他法眼的人并不多。他要的人才在面對問題時能找到一流的解決方案，而不是短期奏效的方法。也正因為如此，進入蘋果公司的都是全美精英，并且他們熱愛并傳承著蘋果的這種文化，形成了蘋果公司A級人才的“海盜團隊”。
喬布斯走的是一條應(yīng)用創(chuàng)新的路徑，他有一個“烤面包機”哲學(xué)——拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動消費者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應(yīng)用創(chuàng)新理念。他所制造的產(chǎn)品都能打動人心。
第二堂課 持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”
很多新公司只有一群才華橫溢的工程師，卻不知道開發(fā)什么產(chǎn)品，“產(chǎn)品挑選人”的作用就是從眾多想法中挑選出最關(guān)鍵的。
作為強悍的產(chǎn)品挑選人，喬布斯的一個重要工作就是聚集于產(chǎn)品，他稱之為蘋果的地心引力。“沒有能夠?qū)⑺幸磺屑显谝黄鸬?#8216;地心引力’，你得到的就只是一堆了不起的技術(shù)片段。這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品。”
喬布斯的商業(yè)模式是先用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的iPod（399美元）吸引蘋果粉絲，隨后推出容量更大的iPod（499美元），再用iPod mini（299美元）、iPod shuffle（99美元）吹響向大眾市場進攻的號角，最后推出延伸周邊產(chǎn)品iPod Hi-Fi。
再明星的產(chǎn)品也有生命周期，而平臺則有著更強大的內(nèi)生力。喬布斯對蘋果的最大貢獻可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為平臺公司，以硬件來帶動平臺的上量，再以平臺來擴大新的硬件需求。如騰訊、百度、阿里巴巴，也是類似的思路。
第三堂課 做不好品牌，就不是好CEO
喬布斯有一個品牌秘方：革命性技術(shù)與營銷的結(jié)合。
喬布斯是蘋果的第一大品牌。他擁有強大的煽動力、傳奇故事、跌宕人生，以及讓人愛恨交織的狠招。1983年喬布斯說服百事可樂總裁約翰·斯卡利加盟蘋果時的說詞就頗具煽動力：“你想賣一輩子糖水，還是改變世界？”
蘋果的品牌基因可追溯到1978年，它們是：理念——如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要；重點——優(yōu)先做好已決定的事，次要的事情予以剔除；做法——人們常以封面判斷書本，以業(yè)務(wù)核心來判斷公司，以品質(zhì)來判斷產(chǎn)品的良莠。
蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司，喬布斯從一開始就親自打理電腦迷的各種組織；他們樂意與用戶分享軟件或?qū)I(yè)知識；他們的產(chǎn)品賦予消費者更高的“權(quán)力”（iPod讓消費者擁有更龐大的音樂控制權(quán)），因而產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲，他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深。
