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末位管理制度
聊城交通汽運(yùn)集團(tuán)有限責(zé)任公司
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末位淘汰制度作為目前較為流行的企業(yè)人力資源管理的一種制度，在幫助企業(yè)“減肥瘦身”、增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、打造精英團(tuán)隊(duì)等方面具有十分積極的作用，但是其弊端也較為明顯。怎樣才能揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，使企業(yè)管理的水平更上一層樓呢？怎樣才能體現(xiàn)出以人為本的管理思想，強(qiáng)化績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的有序、合理競(jìng)爭(zhēng)，并通過競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)人員流動(dòng)和員工素質(zhì)的提高，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)人力資源配置呢？聊城交運(yùn)集團(tuán)自2007年起開始探索實(shí)行了一種新的管理制度--末位管理制度。
一、背景
聊城交通汽運(yùn)集團(tuán)有限責(zé)任公（簡(jiǎn)稱聊城交運(yùn)集團(tuán)）成立于1950年，作為從老國(guó)有企業(yè)一路走來的道路運(yùn)輸企業(yè)，在2003年改制為投資主體多元化的有限責(zé)任公司。當(dāng)時(shí)為減輕政府負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，聊城交運(yùn)集團(tuán)在改制時(shí)無條件的全部接收了5000多名原企業(yè)在職職工。致使企業(yè)改制后制，在實(shí)施主輔分離、在崗人員分流增效、職工能進(jìn)能出、經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換等方面遲遲邁不開步、操作不動(dòng)，“小馬拉大車”、冗員多、人浮于事等矛盾和問題依然嚴(yán)峻，出現(xiàn)了新一輪的“大鍋飯”局面，無法從根本上增強(qiáng)企業(yè)活力。
為徹底改變這種局面，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，避免企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，集團(tuán)公司實(shí)行了末位淘汰制度。經(jīng)過幾年的實(shí)際運(yùn)行，末位淘汰制度在幫助企業(yè)“減肥瘦身”、提升員工素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面確實(shí)發(fā)揮了重要作用。到2006年底，企業(yè)在職員工由2003年10月改制時(shí)的4375人降至3915人，企業(yè)風(fēng)氣、秩序明顯好轉(zhuǎn)，工作效率顯著提高，為公司科學(xué)發(fā)展，和諧發(fā)展打下了基礎(chǔ)。
但是，實(shí)踐證明，末位淘汰制度是一把“雙刃劍”，當(dāng)其發(fā)揮正面作用時(shí)，也暴露出不可忽視的負(fù)面影響。
一是末位淘汰有悖于人力資源管理的基本原則。人力資源管理的一個(gè)基本原則是當(dāng)一個(gè)員工的能力不能勝任工作崗位、達(dá)不到崗位要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該被淘汰；但末位淘汰遵循的規(guī)則則是如果別人比你好，即使你勝任崗位工作，仍然要被淘汰，這顯然是不合理的。
二是實(shí)行末位淘汰制度將使每個(gè)員工時(shí)時(shí)面臨著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)造成了員工之間直接的利益沖突，致使員工關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響了員工的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
三是末位淘汰給員工帶來了不安全感。現(xiàn)在有句流行話，叫做“今日工作不努力，明日努力找工作”，而末位淘汰只看位次排列而忽視了員工努力與否，使員工失去了職業(yè)穩(wěn)定感，導(dǎo)致員工“人人自危”，焦慮緊張，降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
四是末位淘汰完全取決于績(jī)效考核，難以保證完全公平，公正。因?yàn)椋髽I(yè)里許多崗位責(zé)任是難以量化的，只能進(jìn)行定性確認(rèn)。所以如果績(jī)效考核稍有疏忽，就容易出現(xiàn)“末位不末”、“首位不首”的現(xiàn)象，容易挫傷員工積極性，并有可能造成人才的流失。
五是末位淘汰對(duì)人的差異性關(guān)注不夠。企業(yè)的每位員工因?yàn)橄忍煲蛩夭灰弧⒑筇斐砷L(zhǎng)道路不同，必然造成他們的智商、情商高低各異，這種差異與崗位責(zé)任的需要并不完全吻合，也就會(huì)必然體現(xiàn)出業(yè)績(jī)大小的差異。如果只看結(jié)果的差異，不注重客觀因素影響而過度強(qiáng)調(diào)負(fù)激勵(lì)，顯然不符合以人為本的管理思想。
為了體現(xiàn)以人為本的管理思想，踐行企業(yè)“三個(gè)負(fù)責(zé)”(對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)職工負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé))的核心價(jià)值觀，聊城交運(yùn)集團(tuán)在充分調(diào)研論證，對(duì)末位淘汰制度合理?yè)P(yáng)棄的基礎(chǔ)上，于2007年企業(yè)年度勞動(dòng)合同續(xù)簽工作開展之前，實(shí)行了末位管理制度。
二、末位管理的理論支撐
(一)末位管理與末位淘汰的根本區(qū)別
聊城交運(yùn)集團(tuán)的末位管理制度雖然脫胎于原來實(shí)行的末位淘汰制度，而且也只有兩字之差，但從根本上細(xì)究，兩者之間有著本質(zhì)的不同。
1.末位管理制度，是在對(duì)末位淘汰制度合理?yè)P(yáng)棄的基礎(chǔ)上，與人本管理制度有機(jī)融合而成的，是一種既具有相當(dāng)約束力，又能體現(xiàn)人性化的管理制度。末位淘汰主要體現(xiàn)的是剛性化的負(fù)激勵(lì)，而末位管理主要體現(xiàn)的是柔性化的正激勵(lì)。末位管理與末位淘汰的本質(zhì)區(qū)別在于“末位”不“沒位”，“轉(zhuǎn)崗”不“下崗”。它的積極意義在于通過員工的必要流動(dòng)，更好地體現(xiàn)人與崗位需求的一致性，實(shí)現(xiàn)人與崗的和諧；通過“末位”這種形式，更好地挖掘員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人盡其用；通過與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合，更好地體現(xiàn)了以人為本的管理思想，并為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才和智力保障。
2.末位管理的出發(fā)點(diǎn)是既要追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化，又要著眼于對(duì)員工的培養(yǎng)，著眼于對(duì)員工潛能的開發(fā)；而末位淘汰出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)，那就是只追求效率，只要利潤(rùn)，而忽視或放棄了對(duì)員工的培養(yǎng)。
3.末位管理是通過考核，發(fā)現(xiàn)人的差異，并對(duì)考核結(jié)果的處理也體現(xiàn)出一定的差異，只有區(qū)別對(duì)待，才能體現(xiàn)政策的威力；而末位淘汰則采取“一刀切”的政策，必然有失公允。
(二)末位管理的理論支撐
聊城交運(yùn)集團(tuán)在探索實(shí)施末位管理制度的過程中，不斷探求其理論上的合理性，使末位管理在實(shí)踐中日臻完善，在理論上不斷升華，并通過實(shí)踐，不斷豐富著現(xiàn)代管理理論。
1.末位管理與現(xiàn)代管理理論。日前國(guó)外流行的管理理論，主要有“X理論”與“Y理論”。“X理論”的依據(jù)是假設(shè)人都是經(jīng)濟(jì)人，因此，大多數(shù)是懶惰的，只有在物質(zhì)利益的誘導(dǎo)下，才會(huì)努力工作；“Y理論”的依據(jù)是假設(shè)人都是社會(huì)人，因此，大多數(shù)都會(huì)愿意實(shí)行自我管理和自我控制，來完成工作目標(biāo)，對(duì)人們的激勵(lì)，主要不是物質(zhì)利益，而是工作本身的樂趣與刺激。以上兩種假設(shè)都有片面性，在實(shí)踐中，都是行不通的。
與績(jī)效考核相連接的末位淘汰制就是建立在“X理論”上的一種實(shí)踐，因此，它對(duì)待“懶惰人”有效，而對(duì)其他人則帶來傷害。這就是末位淘汰制是“雙刃劍”的原因。
而末位管理制則是立足于對(duì)人、人的本質(zhì)特征、人的天賦與發(fā)展的更全面、更深刻的認(rèn)識(shí)與理解基礎(chǔ)之上的。
辯證唯物主義與歷史唯物主義認(rèn)為，人既有自然屬性，又有社會(huì)屬性；人的天賦是有差別的，但人的后天經(jīng)驗(yàn)是決定人的發(fā)展的關(guān)鍵。人的這些本質(zhì)特征，決定了企業(yè)的員工既有對(duì)物質(zhì)利益的追求，又有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的追求。這種人生追求的多樣性，決定了企業(yè)人力資源管理制度絕不能搞“一刀切”，必須因時(shí)而宜，因人而宜。企業(yè)對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核并排列出位次，即是對(duì)人的天賦差別的承認(rèn)；而對(duì)列入末位的員工，加以區(qū)別對(duì)待，則是立足于對(duì)人的后天發(fā)展、人的可塑性的認(rèn)識(shí)。
2.末位管理的心理學(xué)基礎(chǔ)。現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，人的工作主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，是與客觀環(huán)境與條件有著重要聯(lián)系。工作的客觀環(huán)境與條件對(duì)人的心理產(chǎn)生積極或消極影響，從而使人的工作態(tài)度不同，進(jìn)而產(chǎn)生不同的結(jié)果。這在心理學(xué)上被稱為霍桑效應(yīng)(Hqwthorne Effect)。
霍桑效應(yīng)說明了當(dāng)員工處于一種毫無壓力，“大鍋飯”的環(huán)境中時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生任何的工作積極性。而要改變這種狀態(tài)，在一定時(shí)期內(nèi)采用末位淘汰制是有效的。
但現(xiàn)代心理學(xué)中另一個(gè)與霍桑效應(yīng)相關(guān)聯(lián)的研究成果葉杜二氏法則(Yerkes-Dodsonlaw)則認(rèn)為，心理壓力與業(yè)績(jī)之間存在著一種倒U型關(guān)系。適度的壓力水平能夠使業(yè)績(jī)達(dá)到頂峰狀態(tài)，過小或過大的心理壓力都會(huì)使工作效率降低。這就說明，不計(jì)條件、不分階段的推行末位淘汰制，使員工使于一種心理壓力過大的環(huán)境中，只能降低員工業(yè)績(jī)，影響公司的發(fā)展。而實(shí)施末位管理，則是對(duì)員工心理既保持了一定的壓力，又不至于壓力過大，才有利于員工積極性的發(fā)揮。
3.末位管理與法制理論。國(guó)家于2007年6月29日通過、2008年1月1日實(shí)行的《勞動(dòng)合同法》反映出我國(guó)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家、企業(yè)和員工所處的關(guān)系和調(diào)整這種關(guān)系的法理，是我們正確處理勞、資關(guān)系的基本法則。如果對(duì)待員工不分青紅皂白，一律實(shí)行末位淘汰，勢(shì)必有悖于《勞動(dòng)合同法》的有關(guān)規(guī)定。而聊城交運(yùn)集團(tuán)的末位管理制則是上與《勞動(dòng)合同法》相銜接，融于創(chuàng)建和諧社會(huì)的大環(huán)境；下與企業(yè)一貫倡導(dǎo)的“交真心、運(yùn)真情”的人本觀念相吻合，不斷豐富著企業(yè)科學(xué)發(fā)展的內(nèi)涵。
4.末位管理與傳統(tǒng)文化。中華文化有著悠久的歷史，其最核心的就是“合和”理念。而怎樣才能達(dá)成“和”之境界呢？古人認(rèn)為“必以禮”。何謂“必以禮”？就是承認(rèn)人的差別，并根據(jù)這種差別，人各歸其位，物各應(yīng)其制，就是尊禮。只要人人都做到非禮勿視、非禮勿聽就能達(dá)到和諧。
末位管理正式基于傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化積淀，認(rèn)為企業(yè)員工的差異是客觀存在，但經(jīng)考核列為末位的員工情況卻千差萬別。特別是許多員工之所以位列末位，是因?yàn)閭€(gè)人的特長(zhǎng)與崗位需求并不一致，即末能各歸其位，怎么能用其所長(zhǎng)呢？其實(shí)只要崗位調(diào)整一下，用其所長(zhǎng)了，這就不再是末位了。另外，也有些員工在一個(gè)時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)不好，企業(yè)也應(yīng)從員工職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)，注意對(duì)其培訓(xùn)提高，挖掘其潛能，達(dá)成企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。這些正式末位管理亮點(diǎn)，所以末位管理，也是建設(shè)和諧企業(yè)的必然之路。
三、基本內(nèi)涵和形式
(一)基本內(nèi)涵
所謂末位管理是指單位在一定期限內(nèi)通過對(duì)員工工作績(jī)效的考核，對(duì)末位的員工按一定比例實(shí)行的動(dòng)態(tài)管理方式。末位管理的考核一般以一年為一個(gè)考核周期。
(二)基本形式
末位管理的基本形式分別為警示調(diào)崗、降薪降職、培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗、解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同。
警示調(diào)崗：由所在單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談話警示，下崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)，強(qiáng)化崗位技能訓(xùn)練，在本單位調(diào)整適合的工作崗位，促使末位人員轉(zhuǎn)變思想、愛崗敬業(yè)、增強(qiáng)技能，提高績(jī)效。
降薪降職：降薪是在原工資基礎(chǔ)上下調(diào)工資金額(底限為不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn))。降職是有職務(wù)的末位員工在原職務(wù)的基礎(chǔ)上至少降低一個(gè)級(jí)別，并實(shí)行崗變薪變制度。
警示調(diào)崗和降薪降職可合并使用，也可單獨(dú)使用。
培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗：由單位組織培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，簽訂并嚴(yán)格履行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗協(xié)議，不履行協(xié)議條款或放棄轉(zhuǎn)崗的可依據(jù)《勞動(dòng)合同法》有關(guān)規(guī)定辦理解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同手續(xù)，并按規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：時(shí)間一般為1～3個(gè)月。培訓(xùn)結(jié)束后，在集團(tuán)范圍內(nèi)通過雙向選擇確定新的單位和崗位，并按新崗位的職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)要求進(jìn)行新一輪的績(jī)效考核。對(duì)五年內(nèi)二次列入末位，經(jīng)過培訓(xùn)仍不能勝任新崗位工作的，單位可依法解除勞動(dòng)合同，并按規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同：按照程序提前30天書面通知本人，并按規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
四、實(shí)施的方法步驟及注意事項(xiàng)
(一)方法步驟
1.制定末位管理辦法。集團(tuán)公司制定末位管理規(guī)定，經(jīng)集團(tuán)上下充分討論，集團(tuán)經(jīng)理辦公會(huì)研究通過后下發(fā)。各基層單位根據(jù)集團(tuán)末位管理規(guī)定，結(jié)合本單位實(shí)際制定具體操作實(shí)施辦法，經(jīng)單位職代會(huì)或全體職工大會(huì)討論通過后實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)公司勞動(dòng)人事處備案。
2.明確年度末位管理意見。結(jié)合年度勞動(dòng)合同續(xù)簽工作，集團(tuán)公司下發(fā)年度勞動(dòng)合同續(xù)簽意見，按照3%-5%的比例具體明確年度末位管理人數(shù)，并將名額分配到所屬各部。由各部依據(jù)所屬單位的規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)情況、人員配備情況及經(jīng)營(yíng)管理水平(經(jīng)營(yíng)管理水平參照“六好單位”檢查分?jǐn)?shù))分配至各單位，并組織所屬基層單位具體實(shí)施。
3.基層單位確定年度末位人員。基層單位依據(jù)集團(tuán)和本單位末位管理規(guī)定，根據(jù)年度(上年9月1日至當(dāng)年8月31日)崗位目標(biāo)責(zé)任制考核辦法及考核結(jié)果和“四考”(考勤、考試、考核、考評(píng))、“AB崗”管理情況，確定本單位末位管理人員，并將產(chǎn)生的末位人員、個(gè)人考核資料及具體末位管理形式經(jīng)所屬部或分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)集團(tuán)公司勞動(dòng)人事處。
4.集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)公司末位管理規(guī)定，對(duì)各基層單位上報(bào)的年度末位人員及其末位管理形式進(jìn)行逐一審批。其中，違紀(jì)和協(xié)商解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同的員工納入單位年度末位名額。
5.具體操作實(shí)施。集團(tuán)公司審批后，由各基層單位具體落實(shí)執(zhí)行。其中，警示調(diào)崗、降薪降職由各單位根據(jù)本單位末位管理辦法獨(dú)立操作；培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗、解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同由各單位、各部與集團(tuán)公司共同操作完成。解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同的員工，由各單位將解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同通知書依法送達(dá)本人并簽字。對(duì)于在規(guī)定時(shí)間內(nèi)積極配合辦理完有關(guān)手續(xù)的解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同的員工，除給予《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償外，企業(yè)再給予每滿一年本企業(yè)工齡1500元的特別補(bǔ)償(最多不超過6000元)。
6.末位管理結(jié)果公示。各基層單位末位管理結(jié)果在本單位予以公示。
(二)注意事項(xiàng)
1.與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合。末位管理的有效實(shí)施需要一套健全的科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系作支撐。單位的崗位目標(biāo)責(zé)任制及其考核辦法要確保公平合理，體現(xiàn)企業(yè)和職工群眾的共同意愿。考核程序要科學(xué)嚴(yán)密，考核結(jié)果要準(zhǔn)確無誤，管理形式要使用恰當(dāng)，這樣產(chǎn)生的末位才能令人信服，末位管理制度才能有序?qū)嵭小Ｒ虼耍愫媚┪还芾恚贫茖W(xué)合理的崗位目標(biāo)責(zé)任制及其考核體系是前提和關(guān)鍵。
2.與員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合。通過搞好員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與員工培訓(xùn)，從本質(zhì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上關(guān)注員工成長(zhǎng)與發(fā)展，使員工與企業(yè)結(jié)成真正的利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。
3.與民主管理相結(jié)合。末位管理涉及員工的根本利益。因此，末位管理中員工的績(jī)效考核辦法、末位產(chǎn)生的范圍與比例、末位員工管理形式及其工資待遇等，都要認(rèn)真組織員工進(jìn)行討論，征求員工的意見或建議，并嚴(yán)格按照程序經(jīng)過職代會(huì)或全體職工大會(huì)表決通過后方可實(shí)施。這既是企業(yè)以人為本，學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)，也是落實(shí)員工民主參與、民主創(chuàng)新、民主管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共建共享、和諧發(fā)展的具體體現(xiàn)。
五、遵循的原則
(一)合法化原則
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，勞動(dòng)關(guān)系是一種法律關(guān)系，企業(yè)必須依法經(jīng)營(yíng)管理。末位管理制度既保證了企業(yè)用人自主權(quán)，又保證了《勞動(dòng)合同法》在企業(yè)的有效實(shí)施，體現(xiàn)了企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)管理的基本原則。
(二)公平、公正、公開原則
末位管理涉及每位員工的切身利益。如果末位人員產(chǎn)生的依據(jù)不充分，過程不科學(xué)、不嚴(yán)密，很容易激化矛盾，給企業(yè)造成不穩(wěn)定因素。因此，末位管理一定要全面、科學(xué)、合理，體現(xiàn)公正、公平、公開的原則。對(duì)員工日常工作的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)合理，對(duì)末位人員產(chǎn)生的辦法及程序要經(jīng)過單位職代會(huì)民主討論通過，對(duì)末位人員產(chǎn)生的過程和結(jié)果要及時(shí)公開，廣泛接受群眾監(jiān)督。
(三)有利于優(yōu)化人力資源和提高員工績(jī)效的原則
管理是手段，不是目的。實(shí)行末位管理，最根本的目的在于優(yōu)化人力資源配置，提高員工績(jī)效，為企業(yè)持續(xù)健康提供基礎(chǔ)保障。其關(guān)鍵是打破員工在某一崗位上的靜止?fàn)顟B(tài)，促進(jìn)企業(yè)員工的合理流動(dòng)，使員工與崗位需求相一致，從而實(shí)現(xiàn)人崗相適，人盡其用的目的，并且對(duì)優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，更好地發(fā)揮企業(yè)干部員工隊(duì)伍的整體效能都具有積極的推動(dòng)作用。
六、應(yīng)用成效
(一)干部員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性明顯增強(qiáng)，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。截至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)9.2億元，年綜合營(yíng)收12.3億元，年利稅7439萬元，年實(shí)繳稅金5088萬元，分別比2006年增長(zhǎng)了21%、60%、41%、32%。企業(yè)被評(píng)為“全國(guó)道路運(yùn)輸百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信企業(yè)(2009年)”第11位(2006年列第37位)、“全省道路運(yùn)輸百?gòu)?qiáng)誠(chéng)信企業(yè)(2009年)”第1位、“全國(guó)道路運(yùn)輸客運(yùn)一級(jí)企業(yè)”、“全國(guó)道路運(yùn)輸貨運(yùn)一級(jí)企業(yè)”。
(二)干部員工素質(zhì)明顯提高，企業(yè)風(fēng)氣秩序進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。廣大干部員工立足崗位，扎實(shí)苦干，好學(xué)進(jìn)取，奮發(fā)有為，集團(tuán)上下比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍更加濃厚。近年來，企業(yè)被授予“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“山東省富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“全國(guó)模范職工之家”、“全省交通系統(tǒng)抗震救災(zāi)工作先進(jìn)集體”等榮譽(yù)稱號(hào)，集團(tuán)公司“交真心、運(yùn)真情”服務(wù)品牌被評(píng)為“山東省服務(wù)名牌”。
(三)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同度明顯增強(qiáng)，企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系更加和諧。實(shí)行末位管理制度以來，員工在企業(yè)勞動(dòng)的權(quán)利得到充分保障。自2007年實(shí)行末位管理制度以來，企業(yè)70%的末位人員近150余人得到了二次安置。近兩年來，企業(yè)給予解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同的員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償近60萬元。
結(jié)合企業(yè)職工利益八大保障體系(崗位保障體系、收入保障體系、勞動(dòng)保護(hù)和福利保障體系、企業(yè)培訓(xùn)體系、困難救助體系、民主監(jiān)督體系、溝通協(xié)商體系、企務(wù)公開體系)的健全完善，“雙四有”建設(shè)(有崗位、有收入、有住房、困難有救助；有職工食堂、有防暑設(shè)施、有取暖設(shè)備、有文化娛樂場(chǎng)所)的推進(jìn)和企業(yè)集體合同制度的實(shí)施、民主管理的加強(qiáng)，員工與企業(yè)共決共維、共建共享、協(xié)調(diào)一致、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)行機(jī)制初步建立，企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系更加和諧，企業(yè)被評(píng)為“全國(guó)模范勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”。
2009年以來，雖然企業(yè)面臨金融危機(jī)和成品油稅費(fèi)改革的雙重挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)困難空前加大，但企業(yè)堅(jiān)持不裁員、不降薪、不欠薪，更加緊密地團(tuán)結(jié)廣大干部員工堅(jiān)定信心、積極應(yīng)對(duì)、共克時(shí)艱、共渡難關(guān)。多年來，除末位管理、違紀(jì)、協(xié)商或員工自動(dòng)解除或不續(xù)簽勞動(dòng)合同外，企業(yè)沒有產(chǎn)生其他形式的職工下崗，沒有因勞動(dòng)關(guān)系矛盾發(fā)生一起職工群體越級(jí)上訪事件，沒有發(fā)生一起嚴(yán)重事故和重大治安事件。
(四)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)一步完善，人力資源管理水平進(jìn)一步提高。企業(yè)內(nèi)部形成了月度對(duì)員工實(shí)行“四考”、“AB崗”管理、半年對(duì)單位進(jìn)行“六好單位”檢查、年度對(duì)員工結(jié)合“四考”、“AB崗”累計(jì)考核情況和單位“六好單位”建設(shè)情況實(shí)行末位管理的，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的，科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)人力資源動(dòng)態(tài)管理機(jī)制初步建立，干部員工崗次動(dòng)態(tài)管理機(jī)制及企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)正在積極探討之中。
職工的維權(quán)意識(shí)和主人翁意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，職工在提出自身利益訴求和愿望時(shí)，更加注意考慮企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和承擔(dān)能力，自覺服從大局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；職工合理化建議和反映的涉及個(gè)人自身利益的意見明顯減少，涉及企業(yè)改革、經(jīng)營(yíng)、管理、發(fā)展的意見不斷增多，職工更多地關(guān)注企業(yè)和自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和根本利益。改制六年來，共收到職工書面反映的意見和建議2600余條，其中80%以上的是關(guān)于企業(yè)改革和發(fā)展的建議。
總之，在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)積極適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，加快建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，實(shí)行末位管理制度，既克服了末位淘汰制度的弊端，又體現(xiàn)了以人為本的思想，必將促進(jìn)企業(yè)的和諧健康發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，實(shí)施末位管理的方式也應(yīng)有所不同。對(duì)于多元化的集團(tuán)公司，下屬分支機(jī)構(gòu)由于產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)不同，經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展速度和員工隊(duì)伍素質(zhì)不同，具體實(shí)施的方式也應(yīng)不同。因此，各企業(yè)要因企制宜、因地制宜，結(jié)合實(shí)際，制定適合自己的末位管理辦法、制度，并在實(shí)施中逐步改進(jìn)完善，以取得最佳效果。（王紅巖 鄒德芹 竇金勇）
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