大潤(rùn)發(fā)Vs永輝：誰(shuí)比誰(shuí)賤

大潤(rùn)發(fā)Vs永輝：誰(shuí)比誰(shuí)賤

           大潤(rùn)發(fā)無(wú)疑正成為一個(gè)經(jīng)典。以其獨(dú)特的低價(jià)模式開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的超市時(shí)代。2009第一季度，大潤(rùn)發(fā)憑借單店平均銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售總額雙雙超過(guò)家樂(lè)福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場(chǎng)的第二大連鎖零售企業(yè)。

          大潤(rùn)發(fā)本是一家我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的大型連鎖量販店，成立于1996年。大潤(rùn)發(fā)最初是模仿萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)，或改變銷(xiāo)售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式。

            通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，大潤(rùn)發(fā)不僅甩開(kāi)了選址門(mén)店類(lèi)型的約束，更是降低了開(kāi)店成本，通過(guò)豐富的產(chǎn)品品種、生動(dòng)的店內(nèi)陳列、立體化的營(yíng)銷(xiāo)手段、細(xì)致的賣(mài)場(chǎng)服務(wù)將一個(gè)全新的賣(mài)場(chǎng)展現(xiàn)給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉(cāng)儲(chǔ)貨架讓人舉目，令人生畏了。

           大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)黃明端在2010年的中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)會(huì)議上談到了大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)之道，當(dāng)被問(wèn)及如何看待沃爾瑪、家樂(lè)福等這類(lèi)世界級(jí)的對(duì)手，黃說(shuō)：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在規(guī)模大，但這也是缺點(diǎn)，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費(fèi)者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國(guó)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)中心設(shè)在大陸，相較其在美國(guó)的對(duì)手，沃爾瑪在采購(gòu)、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢(shì)較能發(fā)揮。但在中國(guó)市場(chǎng)包括我們?cè)趦?nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷(xiāo)，我們?cè)谶@些方面的效率不太會(huì)輸。相反，可能還有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。” 有人說(shuō)大潤(rùn)發(fā)越來(lái)越像中國(guó)的沃爾瑪了，但是大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作效率已經(jīng)完全超過(guò)了沃爾瑪。

              與大潤(rùn)發(fā)相比，永輝超市則完全是草根創(chuàng)業(yè)。1995年12月，張軒松開(kāi)了一家面積僅有100平方米的超市。在這個(gè)過(guò)程中，張軒松堅(jiān)持以平價(jià)銷(xiāo)售贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略。“那時(shí)候，一條毛巾別人賣(mài)3塊錢(qián)，我們只賣(mài)2.3～2.5元，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，這種實(shí)惠是看得見(jiàn)的，生意當(dāng)然好得很。”“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念從這里開(kāi)始成了張軒松的樣板口號(hào)。

           如何在“洋超市”大舉進(jìn)入的情況下生存？在深入研究福州各大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式后，張軒松發(fā)現(xiàn)：生鮮環(huán)節(jié)薄弱是這些大賣(mài)場(chǎng)共同存在的特點(diǎn)。于是，他決定將生鮮經(jīng)營(yíng)作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專(zhuān)業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)生鮮這塊市場(chǎng)“蛋糕”。

             2000年7月，福州第一家專(zhuān)業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開(kāi)業(yè)了。這種“農(nóng)改超”的模式結(jié)合了超市和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)直接“裝進(jìn)”超市，變攤主經(jīng)營(yíng)為超市統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，在保持顧客原先購(gòu)買(mǎi)方式的基礎(chǔ)上，徹底改變了過(guò)去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)潮濕、臟亂等現(xiàn)象，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，做到生鮮食品比原農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)質(zhì)量更好更安全，而價(jià)格卻更實(shí)惠。

             永輝超市很快大獲成功。天天低價(jià)、主打生鮮、社區(qū)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始成為永輝超市的基因，并在日后的擴(kuò)張中，成為永輝超市攻無(wú)不克的成功法寶。

采購(gòu)

用“工業(yè)思想”設(shè)計(jì)商業(yè)VS用“商業(yè)思想”經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)

             連鎖經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生起源于工業(yè)化發(fā)達(dá)的歐美，大潤(rùn)發(fā)的成功在于將工業(yè)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的理念復(fù)制到商業(yè)，并取得了“事半功倍”的效果。

         “低價(jià)”是大賣(mài)場(chǎng)的核心價(jià)值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤(rùn)發(fā)獨(dú)創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。為供應(yīng)龐大的日常生活用品和食物，大潤(rùn)發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商那里包下來(lái)。

          為了供應(yīng)水蜜桃，大潤(rùn)發(fā)就包下無(wú)錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購(gòu)、保證收購(gòu)價(jià)格等合約書(shū)，以取得最好的價(jià)格、最優(yōu)的貨源；蘋(píng)果則是把山東煙臺(tái)的果園包下來(lái)；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費(fèi)400噸，合5000頭豬，大潤(rùn)發(fā)干脆把揚(yáng)州一整座屠宰場(chǎng)都買(mǎi)下來(lái)。

              大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端說(shuō)，這種源頭采購(gòu)策略，最大目的就是縮小供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的價(jià)差，要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”。那么，大潤(rùn)發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？例如，一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品類(lèi)的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個(gè)人，所以采購(gòu)中關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商的實(shí)力等表層的東西；而大潤(rùn)發(fā)僅僅采購(gòu)瓜子就會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們可以知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場(chǎng)，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷(xiāo)售的奇跡。

           大潤(rùn)發(fā)成功的另一個(gè)關(guān)鍵，還在于打造了一條與供應(yīng)商利益休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。當(dāng)其他超市企業(yè)拼命壓低供應(yīng)商價(jià)格、甚至敲詐供應(yīng)商的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)則反其道而行之，不壓榨供應(yīng)商反而和供應(yīng)商共同發(fā)展建設(shè)供應(yīng)鏈。

           大潤(rùn)發(fā)知道，相比家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)龋约旱膯纹窋?shù)量要少很多，供應(yīng)商數(shù)量也相對(duì)較少。即使和沃爾瑪同樣的單店銷(xiāo)售額，分?jǐn)偟矫總€(gè)供應(yīng)商身上的銷(xiāo)售額會(huì)更多。因此，及時(shí)結(jié)算有利于改善和供應(yīng)商的關(guān)系。看似大潤(rùn)發(fā)付出了許多，但與供應(yīng)商改善關(guān)系后，供應(yīng)商也自然懂得投桃報(bào)李，大潤(rùn)發(fā)其實(shí)得到更多。

           作為主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品、生鮮銷(xiāo)售的商業(yè)企業(yè)，永輝超市在經(jīng)營(yíng)中采取了一種直采的策略，這也由此成為其最大的優(yōu)勢(shì)。

             永輝有超過(guò)300人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年駐扎在全國(guó)20余個(gè)農(nóng)村基地，他們同當(dāng)?shù)剞r(nóng)民打成一片，具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在跟農(nóng)民訂貨時(shí)能非常準(zhǔn)確地給出單價(jià)。這些采購(gòu)員一直上溯到采購(gòu)源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場(chǎng)和漁船上。如果發(fā)現(xiàn)哪家果園果子不錯(cuò)，他們會(huì)把整個(gè)果園包下來(lái)，然后親自監(jiān)督采摘，對(duì)水果進(jìn)行等級(jí)分撿。采購(gòu)海鮮商品時(shí)，永輝會(huì)直接把采購(gòu)船開(kāi)出海向捕魚(yú)者直接采購(gòu)。

            比如在香蕉這一個(gè)單品的經(jīng)營(yíng)上，就充分體現(xiàn)了永輝的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：在源頭以較低價(jià)格采摘未成熟的香蕉，通過(guò)調(diào)節(jié)香蕉的外部?jī)?chǔ)藏溫度，利用大型冷庫(kù)進(jìn)行人工溫度控制，通過(guò)簡(jiǎn)單的制作工藝使香蕉由生變熟，再統(tǒng)一配送到各門(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售，在價(jià)格和品質(zhì)上占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其利潤(rùn)空間較為可觀。從操作流程來(lái)看，可能人們會(huì)更多地關(guān)注其固定資產(chǎn)上的投入和產(chǎn)出是否成正比，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的銷(xiāo)售目標(biāo)來(lái)看，它的價(jià)值不可估量，一個(gè)單品幾乎可以壟斷整個(gè)市場(chǎng)。

           通過(guò)源頭直采，借助品種、品質(zhì)和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，減少中間環(huán)節(jié)、人為控?fù)p，不僅使門(mén)店在競(jìng)爭(zhēng)中能占據(jù)主動(dòng)，而且可以獲取最大的利潤(rùn)空間。

            在直采的同時(shí)，永輝又開(kāi)始打造一條自身完整的后臺(tái)供應(yīng)鏈。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產(chǎn)的自有品牌的蔬菜通過(guò)各賣(mài)場(chǎng)的風(fēng)冷柜進(jìn)行銷(xiāo)售；在當(dāng)?shù)氐乃l(fā)市場(chǎng)設(shè)立兩個(gè)攤位，30人的采購(gòu)隊(duì)伍除了定點(diǎn)采購(gòu)全國(guó)水果外，還對(duì)其他商家進(jìn)行批發(fā)銷(xiāo)售；在永輝，還有大型專(zhuān)業(yè)的豆制品生產(chǎn)加工廠、熟食生產(chǎn)加工、活魚(yú)配送基地、冷凍品中轉(zhuǎn)配送中心、水果儲(chǔ)存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等。正是這樣完善的后臺(tái)保證了門(mén)店充足的貨源和差異化經(jīng)營(yíng)，也使得永輝生鮮模式大放異彩。

          這個(gè)過(guò)程，則是通過(guò)一套永輝的三級(jí)管理體系對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效統(tǒng)籌管理：一是根據(jù)全國(guó)的基地資源，在全國(guó)范圍對(duì)門(mén)店商品進(jìn)行配置；二是省級(jí)、區(qū)域性的配置，由地區(qū)和海鮮產(chǎn)品的批發(fā)商組成；三是當(dāng)?shù)刭Y源，以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和農(nóng)場(chǎng)基地作為補(bǔ)充。

          比如在北京，所有生鮮都是直營(yíng)，采取基地配送，一些易于儲(chǔ)藏的商品從總部基地配送，而海鮮產(chǎn)品則由原有的合作伙伴供貨。永輝在北京有兩個(gè)采購(gòu)基地，位于大興和南沙窩。多種采購(gòu)路徑的優(yōu)化配置，保證了不論是大興的西瓜、平谷的桃還是山東的蘋(píng)果和梨，抑或是福建的海鮮，都能及時(shí)進(jìn)入永輝的門(mén)店。

           在低價(jià)采購(gòu)成本體系中，物流也是重中之重。在福建，永輝的物流車(chē)隊(duì)幾乎一天到晚行駛在路上，通常貨物被直接運(yùn)到福州近郊的配送中心，再配送到各個(gè)門(mén)店。由于店鋪比較密集，100余部車(chē)都有固定路線，節(jié)省下不少成本。永輝還用頻繁配送保證產(chǎn)品質(zhì)量，海南的荔枝通常凌晨運(yùn)貨，被稱(chēng)為“水菜”的葉菜是在晚上或凌晨運(yùn)輸。

門(mén)店管理

維護(hù)低價(jià)形象VS注重細(xì)節(jié)創(chuàng)新

            對(duì)于超市而言，有了好的采購(gòu)條件只能說(shuō)具備了一定的基礎(chǔ)，而企業(yè)能否取得利潤(rùn)的關(guān)鍵還在于運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

            大潤(rùn)發(fā)在企業(yè)內(nèi)部建立了一種交流機(jī)制，確保門(mén)店與商品部之間不像一般零售企業(yè)那樣始終處于對(duì)立的狀態(tài)，而是能夠時(shí)時(shí)合作、順利溝通。比如大潤(rùn)發(fā)規(guī)定門(mén)店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門(mén)，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門(mén)店，這樣就可以確保門(mén)店所用干部的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)達(dá)到一個(gè)較高的水平，同時(shí)門(mén)店內(nèi)各部門(mén)之間能夠很好地配合，能夠統(tǒng)一服從店長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)指揮。這樣的制度安排就為企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的平等交流創(chuàng)造了較為融洽的條件，避免了一般企業(yè)內(nèi)商品部與門(mén)店之間冤家對(duì)頭般的管理困境。

        “低價(jià)”是大潤(rùn)發(fā)一貫所倡導(dǎo)的口號(hào)，這一口號(hào)背后隱藏著大潤(rùn)發(fā)一些精明的商業(yè)技巧。

             其一，大潤(rùn)發(fā)善于選擇中低檔百貨或非食品類(lèi)商品及供應(yīng)商。這些商品可比性不強(qiáng)，消費(fèi)者很難比較，從而巧妙地避開(kāi)了家樂(lè)福等的正面競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)是大潤(rùn)發(fā)能夠得以長(zhǎng)期保持低價(jià)形象的秘密武器之一。

           其二，為了保證低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每店都配備六七人的快速查價(jià)小組，針對(duì)門(mén)市方圓5公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過(guò)這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。