組織行為學(xué)的心得體會(huì)

古語(yǔ)有云：善學(xué)者究其理，善行者知其難.管理學(xué)界，明其理者，其難未可解，而知其難者，又未行其理，二象顯生，諸理亦難成其就！

如何讓管理者們從撲朔迷離的時(shí)局中找到北，能看到左岸或右岸，關(guān)鍵時(shí)刻就需要思想的指導(dǎo)以及行動(dòng)的引領(lǐng)！

<<組織行為學(xué)>>就是這樣一本書.

斯蒂芬·P·羅賓斯是這個(gè)來自于西方的著名的管理學(xué)教授,以其西方人特有的思維習(xí)慣,于1979年，編撰成<<組織行為學(xué)>>,至今已再版九次。今天市面上見到的已經(jīng)是第十個(gè)版本(中文版), 該著作除在美國(guó)眾多大學(xué)被作為教科書外，還在加拿大、澳大利亞、新西蘭、新加坡、香港、馬來西亞、菲律賓、韓國(guó)、墨西哥、荷蘭、斯堪的納維亞擁有大量的讀者。

這是一本什么樣的書?簡(jiǎn)單而言,就是一本論述在組織管理中”人”的行為問題的書.作者分別從個(gè)體行為,群體行為,組織系統(tǒng)和組織動(dòng)力的角度來闡述” 人”的行為問題.發(fā)現(xiàn)并分析那些對(duì)員工生產(chǎn)率,缺勤率,離職率和工作滿意度發(fā)生影響的變量.

個(gè)體.關(guān)鍵詞:傳記,能力,學(xué)習(xí),人格

傳記的特點(diǎn),對(duì)管理者而言,有非常重要的參考價(jià)值,尤其是在進(jìn)行個(gè)體的考量和測(cè)評(píng)時(shí),其參考價(jià)值非常之大.而且傳記特點(diǎn)非常容易獲取.正常情形下，個(gè)體的人事檔案中都有非常詳實(shí)的相關(guān)資料。

我們得到的最重要的結(jié)論是：年齡似乎與生產(chǎn)率不存在關(guān)系；員工年齡越大，任職時(shí)間越長(zhǎng)，則流動(dòng)的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動(dòng)率更低，對(duì)工作的滿意度更高。

能力.能力通過能力--工作的適應(yīng)性直接影響到員工績(jī)效水平和滿意度水平。管理者對(duì)于個(gè)體的考察和工作分配有一定的局限性,會(huì)受到諸多假象,表象等因素的干擾,進(jìn)而影響判斷的正確性. 如果管理者希望在二者之間進(jìn)行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程序能提高這種適應(yīng)性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個(gè)體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測(cè)驗(yàn)、面試和評(píng)估方式了解申請(qǐng)者在所需能力方面的水平如何。

第二，組織中在職者的晉升和調(diào)職決策應(yīng)該反映出候選人的能力。應(yīng)與新員工一樣，評(píng)估任職者在具體工作中應(yīng)具備什么關(guān)鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。

第三，通過對(duì)工作進(jìn)行微小調(diào)整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應(yīng)性。這種調(diào)節(jié)常常是在對(duì)工作的基本活動(dòng)方面不造成明顯影響的條件下進(jìn)行的改變，以更好地適應(yīng)在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設(shè)備、重新安排任務(wù)等。這種方法可以用于新員工中，也可應(yīng)用于現(xiàn)任的在職者中。對(duì)于后者，還可以采取培訓(xùn)方式，使其在時(shí)間和條件變化時(shí)，依然有足夠充分的技術(shù)水平和工作能力。

學(xué)習(xí)。任何行為中可觀察到的變化都是學(xué)習(xí)已經(jīng)發(fā)生的初步證據(jù)。在這里，我們希望確定的是，學(xué)習(xí)概念對(duì)解釋和預(yù)測(cè)行為方面提供了什么見解。積極強(qiáng)化是行為改變的有力工具。通過對(duì)與工作績(jī)效相關(guān)的行為進(jìn)行肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，管理層可以提高這種行為重復(fù)出現(xiàn)的概率。
    在學(xué)習(xí)方面的有關(guān)研究還表明，強(qiáng)化比懲罰更有效。對(duì)行為進(jìn)行懲罰常常傾向于只能獲得暫時(shí)的抑制效果而不能發(fā)生長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)變，而且受懲罰的對(duì)象也容易對(duì)懲罰實(shí)施者產(chǎn)生反感。盡管懲罰比消極強(qiáng)化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時(shí)的，而后還會(huì)產(chǎn)生不良的副作用，如低落的士氣、高缺勤率和高流動(dòng)率。因此，我們建議管理者使用強(qiáng)化而不是懲罰。

人格.對(duì)人格文獻(xiàn)的考察為有效的工作績(jī)效提供了總體的指導(dǎo)方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和晉升決策的有效性。由于一個(gè)人的人格特點(diǎn)限制了他的行為，它為我們提供了預(yù)測(cè)行為的框架。比如，在社會(huì)情境中，害羞、內(nèi)向、不自然的個(gè)體可能不適于做推銷人員；一個(gè)具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點(diǎn)的人可能在廣告策劃方面不會(huì)有太大的作為。

僅僅靠人格特點(diǎn)一個(gè)方面能夠預(yù)測(cè)各行各業(yè)的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個(gè)體的人格特征確實(shí)能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動(dòng)率降低和工作滿意度提高。

我們已經(jīng)知道某些人格特質(zhì)與工作的成功有高度的相關(guān)。對(duì)這些特質(zhì)進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，并在選拔過程中利用這些數(shù)據(jù)將會(huì)使工作更為有效。一個(gè)接受規(guī)則、遵從權(quán)威、依賴性得分高而經(jīng)驗(yàn)的開放性得分低的個(gè)體可能更適合從事的工作是：高結(jié)構(gòu)化的裝配線工作，醫(yī)院的保衛(wèi)人員或大型公共機(jī)構(gòu)的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作.

群體.關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì),溝通,沖突

團(tuán)隊(duì),80%的<<財(cái)富>>500強(qiáng)企業(yè)中,至少有一半或者有一半以上的員工以團(tuán)隊(duì)方式工作,68%的美國(guó)小型制造公司,在生產(chǎn)領(lǐng)域運(yùn)用團(tuán)隊(duì).為何團(tuán)隊(duì)如此之盛行?事實(shí)表明,如果完成某項(xiàng)工作任務(wù)時(shí),需要各種技能,經(jīng)驗(yàn)和判斷.通常由團(tuán)隊(duì)來做效果更好.另外,團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)中,增加自己的話語(yǔ)權(quán),充分地活躍了民主的氛圍,提高了參與的積極性,進(jìn)而提高了生產(chǎn)率,這是團(tuán)隊(duì)大行其道的另一個(gè)解讀.

在組建團(tuán)隊(duì)以及選擇什么樣類型的團(tuán)隊(duì),是非常關(guān)鍵的步驟.這直接關(guān)系到?jīng)Q策的計(jì)劃,制定,執(zhí)行和最終的效果.三個(gè)丑皮匠,頂個(gè)諸葛亮.即是對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的充分肯定,也是對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的危機(jī)的早期信號(hào).

溝通,溝通不良可能是導(dǎo)致人機(jī)沖突的主要因素,溝通必須是包括意義的傳遞和意義的理解兩個(gè)方面.在群體或者組織中,溝通的四種主要功能包括控制,激勵(lì),情緒表達(dá)和信息.從溝通的方式而言,既有水平的溝通,又有垂直的溝通.

我們可以得出的結(jié)論:完美的溝通目標(biāo)是可望而不可及的,雖然有證據(jù)表明,有效的溝通和員工的生產(chǎn)率成正相關(guān).但是人類本身固有的因素會(huì)使信息失真是不可能徹底消除的.對(duì)于管理者而言,通過溝通還可以預(yù)測(cè)員工的流動(dòng)率.管理者應(yīng)該給員工提供真實(shí)的工作預(yù)覽來闡述角色的期待,這會(huì)使員工對(duì)工作的認(rèn)識(shí)更加正確.有關(guān)研究表明,提供了真實(shí)工作預(yù)覽的組織和沒有提供或僅僅提供積極的工作信息相比較,后著員工的流動(dòng)率高出前者29%.這一點(diǎn),對(duì)于管理者,有非常重要的借鑒意義.

領(lǐng)導(dǎo),對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)和管理者之區(qū)別和定義,仁者見仁,智者見智.我們把領(lǐng)導(dǎo)界定為一種能夠影響一個(gè)群體實(shí)際目標(biāo)的能力.

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的選擇和任命,一直以來,都將相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值被視為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有效性的預(yù)測(cè)指標(biāo),這個(gè)看法甚為流行而且影響巨大,總體而言,經(jīng)驗(yàn)這一因素本身對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力來說預(yù)測(cè)性并不好.對(duì)于高層管理崗位,組織常會(huì)挑選外部的候選人,而且這種挑選主要基于他們的工作經(jīng)驗(yàn).同樣在晉升一個(gè)人之前,也將工作經(jīng)驗(yàn)作為主要考量指標(biāo).遺憾的是,研究證據(jù)并不支持這一點(diǎn).為什么?因?yàn)?span>”經(jīng)驗(yàn)很重要”這個(gè)邏輯命題存在一個(gè)錯(cuò)誤:它在實(shí)際上假定從事某個(gè)工作的時(shí)間長(zhǎng)短是經(jīng)驗(yàn)的測(cè)量指標(biāo).但是這一指標(biāo)根本和經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量無關(guān).如某個(gè)人有20年經(jīng)驗(yàn)和另外一個(gè)人有二年工作經(jīng)驗(yàn)這一事實(shí),20年的工作經(jīng)驗(yàn)不過意味著把一年工作經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單重復(fù)而已.第二個(gè)問題是,情景中的變化影響到經(jīng)驗(yàn)的可遷移性和實(shí)用性.獲得的過去情景和新情景之間很少具有可比性或?qū)嵱眯?span>.

發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo).無非就是選拔和培訓(xùn)兩個(gè)方面的問題.選拔的方式和方法非常之多,比如在分析完該領(lǐng)導(dǎo)崗位對(duì)知識(shí),技能和能力的需求后,可以試圖分析這些情景.測(cè)試和面試就是基本的環(huán)節(jié).對(duì)于管理者的培訓(xùn),很多具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)體可以通過正式的課程,研究會(huì),工作職責(zé)輪換,教練以及導(dǎo)師等來提高他們的技能.

沖突,沖突可以成為組織中的一個(gè)嚴(yán)重的問題.它能造成混亂的局面,使得員工幾乎無法在一起共同工作.另外一個(gè)方面,沖突也還有一些不太為人所知道的積極方面.沖突是一個(gè)過程,當(dāng)一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或者將要產(chǎn)生不利影響的時(shí)候,這個(gè)過程就開始了.為何會(huì)產(chǎn)生沖突,在組織中有一中非常流行的看法:大多數(shù)沖突源于缺乏溝通.真的是這樣嗎?在組織內(nèi)部,結(jié)構(gòu)因素和個(gè)體的價(jià)值觀差異更可能成為產(chǎn)生沖突的源泉.如何解決沖突?沖突的管理技術(shù)中提到:回避,緩和,折衷,權(quán)威命令,改變個(gè)人習(xí)慣,改變結(jié)構(gòu)因素,引進(jìn)外人等.尤其關(guān)注的是激發(fā)功能正常沖突的技術(shù).能夠成功激發(fā)功能正常的沖突的組織都有一個(gè)共同的特點(diǎn):獎(jiǎng)勵(lì)持異見者而處罰沖突的回避者.為何組織會(huì)去激發(fā)沖突呢?因?yàn)闆_突能為組織帶來有利的影響.第一可以帶來激進(jìn)的變革.第二,沖突促進(jìn)了群體的內(nèi)斂力.第三,沖突提高了群體和組織的有效性.

組織系統(tǒng).關(guān)鍵詞:工作設(shè)計(jì),內(nèi)部結(jié)構(gòu)

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測(cè)員工的行為。也就是說，除了個(gè)體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對(duì)員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么？很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的"我應(yīng)該做什么？""怎樣做？""我向誰(shuí)匯報(bào)工作？""如果我有問題，去找誰(shuí)來幫我？"這類問題，這就對(duì)員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵(lì)他們提高工作績(jī)效。

當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動(dòng)自由，員工的活動(dòng)內(nèi)容相對(duì)也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡(jiǎn)潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為兩種：機(jī)械模型和有機(jī)模型。組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工工作績(jī)效和滿意度的影響與員工的個(gè)人喜好有關(guān)，受個(gè)體差異的調(diào)節(jié).

管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測(cè)量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难芯堪l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測(cè)量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試？自己那個(gè)工作部分一共有多少人？公司有政策手冊(cè)嗎？如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊(cè)要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績(jī)效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說對(duì)同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對(duì)于有效預(yù)測(cè)員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測(cè)員工的行為。
    組織動(dòng)力.關(guān)鍵詞:組織變革,壓力管理
    組織變革,越來越多的組織面對(duì)著一個(gè)動(dòng)態(tài)的,變化不定的環(huán)境,這樣反過來要求組織適用這樣的環(huán)境.” 不變革則滅亡”是今天全球管理者們共同的呼聲.有些什么因素促使組織變革變得如此迫切和必然呢?變革的動(dòng)力包括:勞動(dòng)力的性質(zhì),技術(shù),經(jīng)濟(jì)沖擊,競(jìng)爭(zhēng),社會(huì)潮流,世界政治.這些動(dòng)力在推動(dòng)著組織一次又一次的變革.推行有計(jì)劃的變革,應(yīng)該達(dá)到二個(gè)目標(biāo),一個(gè)是致力于提高組織適用變化的能力,一個(gè)是致力于改變員工的行為.同時(shí),組織的變革是一種階段性的活動(dòng).也就是說,它從某一點(diǎn)開始,經(jīng)過一系列步驟之后,達(dá)到了某種結(jié)果,這種結(jié)果和起點(diǎn)相比有了進(jìn)步.但是下一個(gè)階段的變革,也意味中在醞釀之中.

工作壓力,壓力是種動(dòng)態(tài)條件,在這種條件下,個(gè)體要面對(duì)和自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇,限制及要求.而且個(gè)體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定.壓力本身不一定是壞事.形成壓力的因素有個(gè)人因素,環(huán)境因素,組織因素.從組織的角度講,當(dāng)員工感受到壓力處于中低水平的時(shí)候,管理者不必太在乎,因?yàn)橹械偷膲毫τ欣诖龠M(jìn)績(jī)效.但是如果高水平的壓力,或者中水平的壓力持續(xù)時(shí)間過長(zhǎng)的話.則最終會(huì)造成損失,并導(dǎo)致績(jī)效水平下降.

讀罷全書,感覺管理學(xué)是一門腦和手并行的科學(xué).