在實施績效工資時如何加強對教師的考核
國務院決定，從2009年元月1日起，在全國義務教育學校實施績效工資，確保義務教育教師平均工資水平不低于公務員平均工資水平，這對于吸引和鼓勵各類優秀人才長期從教，終身從教，促進教育事業發展具有重要意義。一年來，不管是基礎性部分還是獎勵性部分，都已經基本兌現。多數教師在喜悅的同時，對績效工資在具體實施中的某些方面也出現了這樣那樣的擔憂，主要集中在對教師的績效考核上，不管是考核的內容，還是考核的形式，不管是考核的過程還是考核的結果，都存在不同的看法。做好這一步工作，對于下步實施非義務教育階段教師績效工資，乃至整個事業單位人員績效工資，都具有借鑒意義。應當看到，教師績效考核是學校管理中一項重要工作，也是實施績效工資中的難點問題。要做好此項工作，我認為要注意以下幾點。
一、考核方案要科學
考核方案是進行考核工作的基礎，如果考核方案存在這樣或者那樣的問題，那么在考核過程中就不好彌補了。因此，制訂一個科學合理的考核方案就顯得非常重要。按照教育部《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》精神，教師績效考核的內容主要應當包括教師履行《義務教育法》《教師法》《教育法》等法律法規規定的教師法定職責，以及完成學校規定的崗位職責和工作任務的實績，包括師德和教育教學、從事班主任工作等方面的實績。筆者在學校檢查工作時，對部分學校的教師績效考核方案進行了收集、分析、比較，發現部分學校的考核方案存在這樣或者那樣的問題。有的在指導思想上存在問題，將教師的績效考核方案等同于教師的獎懲方案，偏離了考核的實質；有的考核內容不全面，重點在考核教師的勤、績，而對德、能等內容則沒有涉及或很少涉及；有的考核方式簡單劃一，重點是學校領導成員對教師的考核。筆者認為，學校應當在當地教育行政部門的指導下，結合學校實際情況，制訂科學的考核方案。在指導思想上，要明確考核的目的是為了既是為了兌現績效工資，特別是獎勵性績效工資，更重要的是給教師提供一個認識自己、評價自己的機會，幫助教師肯定成績，看到問題，明確努力方向，從而調動起教師的積極性、創造性。在考核內容上，教師的德、能、勤、績都應納入其中，并且分值分布科學合理。在考核形式上，也應改變只由領導考核的簡單方式，采取更多更靈活多樣的方式進行。我在一所學校看到，其方案按考核等次優秀、合格、基本合格和不合格設定四個獎勵性績效工資等次，獎勵性績效工資占整個績效工資的30%，優秀等次的可在30%的基礎上再上浮30%，合格等次的應為績效工資的30%本份份額，基本合格等次的可在30%的基礎上再下浮30%，不合格的獎勵性績效工資為零。我覺得這個方案是比較科學的，因為比例差距太小，體現不出按勞分配、優質優酬的原則，不利于調動全體人員的積極性；差距過大，又會造成工資差距懸殊失衡，部分人員消極怠工，甚至影響學校的和諧與穩定。當然，這是一個比較簡單的設定，具體到各個等次的比例等也還可以設定。
二、考核辦法要合理
按照教育部文件精神，績效考核工作“可采取定性與定量相結合，教師自評與學科組評議、年級組評議、考核組評議相結合，形成性評價和階段性評價相結合等方法，同時適當聽取學生、家長及社區的意見。要充分發揮校長、教師和學校在績效考核中的作用”。因此，考核辦法是否合理，主要集中在兩個方面，一是考核人員的組成。既要實行由領導成員考核教師的自上而下的考核，又要實行由學生考核教師（主要是學生評教）的自下而上的考核，還要實行由教師自己進行的自我考核和同行、家長等組成的橫向考核。二是在考核的內容和形式，既要按照德、能、勤、績對教師的班主任工作、教學工作、教研教改工作等進行定性考核，又要對能夠量化的部分進行考核。還應注意，考核的每個環節應要盡量做到公開，增強考核的透明度，消除考核的神秘感。這里的關鍵是把握好一個度，過度的量化有可能適得其反。筆者在學校發現一個極端的例子，一所學校為了加強對班主任工作的考核，制訂了單獨的班主任工作考核方案，要求值周教師將全校所有班級的清潔、紀律、出勤等方面情況每天進行嚴格檢查，打出分數，指出扣分的地方，并從順數第一名排到最后一名，在黑板上公布出來。開始的時候還好，沒過幾天，值周的教師就感到不好打分了，更不好排序了。校長聽到這個情況后，與教師一道去值周，發現值周教師反映的情況是屬實的。于是，他又召集學校領導成員開會，并吸收班主任和教職工代表參加，對班主任考核制度進行了修改，由分數改為等級，并不再從頭至尾排名。這位校長雖然對辦法進行了及時修改，但不管是從制度本身來說，還是從學校的管理來說，這種情況都是應當竭力避免的。
三、考核結果要認可
考核結果要得到教師的完全認可是不太現實的，因為教師和學校領導所處的位置不同，看問題的角度不同，認識問題的高度不同，了解情況的廣度和深度不同，出現一定的偏差是在所難免的。加上個別教師認為績效工資也是自己的工資，用自己的工資來獎勵自己，本身就是“折騰”。如果我們的考核方案是科學合理、符合要求的，我們的考核過程是客觀科學、公平公正的，那么，我們的考核結果也應該是比較客觀，為大多數教師認可的，這樣的考核就能夠讓每個教師在同一起跑線上，在同樣的機遇條件下，比工作、比成績、比貢獻，在學校形成積極向上的氣氛。如果我們的考核結果不能得到多數教師的認可，我們就不能堅持執行，而應該從源頭、從過程中找原因。最近，筆者接到一所學校的教師反映，對學校公示的考核結果不滿意，問題主要集中在兩個方面：一是相當部分老師沒有達到工作量，根據初步統計，全校小學老師約有30%沒有達到基本工作量，初中老師則基本上達到了工作量；二是學校領導人人超工作量。因為根據學校制訂的制度，領導工作量不足的，在計算上可以適當超過老師平均工作量，本身超過的按照實際工作量計算，有個別領導成員的工作量是教師的2倍還不止。因為該校小學嚴格按照上級的課程計劃排課，而初中為了“中考”就多排課。這樣一來就出現了上面提到的兩個問題。就目前而言，校長在人員的選擇上還沒有多少發言權，上級主管部門安排多少人，安排什么人，校長只能接收多少人，只能在這個范圍內安排工作。這樣下來，因為學校的崗位問題，不可能人人在任課、任職方面是均衡的，因而本身就容易造成工作量的高低，結果就是發放工資的高低。面對這種情況，校長唯一能做的就是在這些因素中求得平衡，既要考慮學校教師的學科結構，還要考慮學科教師的能力結構，也要考慮學科教師的數量因素，也要考慮學科教師的身體因素等，盡量均衡全校學科教師的工作量。作為學校領導，應該做到吃苦在前，享樂在后，至少應該實事求是，不與一線教師“爭利”。我及時將這一情況反饋給學校領導，學校領導一方面及時完善了制度，一方面向教師做好宣傳解釋工作，避免了事態的進一步惡化。
教師考核是學校管理中的大事，涉及到教師的切身利益，也涉及學校的長遠發展，學校領導特別是校長要慎之又慎。
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