基于企業核心競爭力的薪酬激勵體系設計—陳媛媛

    一、引言

　　核心競爭力是企業的立足之本。企業的核心競爭力是企業擁有的最主要資源或資產,企業核心競爭力的儲備狀況決定企業的經營范圍,特別是決定企業多元化經營的廣度和深度。企業核心競爭力的差異決定企業的效率差異,效率差異決定企業的收益差別。

　　薪酬管理是企業人力資源管理的一項核心內容，它關系到員工根本利益，更關系到企業戰略的順利實施。為了激勵員工，實現企業持續發展、做大做強的目標，在以核心競爭力為統領的基礎上，企業應該建立具有內部公平性與外部競爭力的薪酬激勵體系。

　　二、企業薪酬激勵體系

　　一般意義的薪酬激勵體系從整體上包含基本薪酬、績效薪酬和福利薪酬三部分。

　　基本薪酬是指相對固定性報酬，包括：基本薪酬和各項津貼等，是員工薪酬中相對固定的部分，一般占員工薪酬的35%～50%，發放標準各企業薪酬制度中都有明確規定。

　　績效薪酬是薪酬系統中與績效直接掛鉤的部分。包括：各類月度、季度或年度績效獎金等，是員工薪酬中相對變動的一部分，一般占員工薪酬的50%～65%。月度、季度或年度績效薪酬依據企業的績效考核標準，根據相應的績效考核結果確定。

　　福利薪酬是根據國家、地方政策或企業的相關規定，員工所能享受到的福利待遇，包括國家強制性保險、補充保險和勞保、誤餐、住房、交通、通訊補貼以及帶薪休假等方面的貨幣性和非貨幣性福利。

　　企業的薪酬激勵分配體系建立主要是基于以下三個因素：個人技能、崗位價值、工作業績。主要表現為：一是突出崗位要素原則。以崗定薪，崗變薪變，體現崗位責任大小、崗位人員履約能力，業績與收入的相對統一；二是競爭性原則。按照企業薪酬制度的有關規定，在確定薪酬結構的同時，根據市場薪酬水平，對與市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使企業的薪酬水平具有較強的市場競爭力；三是激勵性原則。打破工資的剛性，增強工資的彈性，減少基本薪酬比重，增加可變薪酬比重，通過績效考核，使員工的收入與企業整體經營效益和個人業績緊密結合，激發員工積極性；四是公平性原則。通過薪酬制度的建立，確定合理的崗位價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考核決定員工的收入水平。

　　三、基于企業核心競爭力的薪酬體系構建

　　為了激勵員工，實現企業持續發展、做大做強的目標，在以核心競爭力為統領的基礎上，企業應建立具有內部公平性與外部競爭力的薪酬激勵體系。

　　1．外部競爭力的薪酬體系構建

　　構建具有外部競爭力的薪酬體系，重在增強員工對薪酬的認知度，建立與市場掛鉤的大薪酬概念。

　　長期以來，大多數企業對員工的激勵僅限于貨幣化的工資、獎金，員工對薪酬的概念也僅限于看得見的現金收入；大部分員工對自己的收入沒有清晰的認識，經常拿自己的部分收入與外部市場的薪酬價位進行比較，以已之短比彼之長，常常感到不平衡。尤其是在外部薪酬競爭非常激烈的情況下，致使員工沒有足夠的薪酬滿意度。因此，如何與市場接軌，建立與市場為參照系的分配體系，是所有企業亟待解決的問題。

　　其實，企業薪酬體系具備外部競爭性重在對福利薪酬的開發上，福利薪酬的構建是一個逐步完善的過程。企業需要在目前福利薪酬的基礎上，不斷地開發、設置更好、更全面的福利薪酬項目。

　　福利薪酬的激勵作用在多數企業被極大地忽視，不論是管理者還是被管理者，都輕視了這部分非貨幣化薪酬作用。按照現代薪酬管理理念，薪酬的理念應與傳統的工資概念有所不同，它應該是員工從事企業所需勞動而得到的貨幣和非貨幣形式的補償之和。根據這一分配理念，企業應積極倡導大薪酬的分配理念，一方面推動為每位員工制作年度薪酬福利單，除詳細列明員工基本薪酬等收入，還應列明國家規定的五險一金，補充醫療保險、企業年金、人身意外險等商業保險，工會活動費、誤餐補助費、體檢費、勞動保護費等福利費用，使員工對自己的整體收入有了清晰的認識。另一方面應成立薪酬激勵機制建設委員會，充分挖掘、綜合利用包括各類薪酬、培訓、假期、發展機會等一系列激勵資源，運用更加寬闊的視野、采用系統的方式來統籌安排能為員工提供的一切，在法律許可的范圍內不斷提高薪酬的外部市場競爭力。

　　2．內部公平性的薪酬體系構建

　　提高薪酬分配的內部公平性，構建以核心競爭力為關鍵測評點的職位和能力評價考核體系。

　　薪酬體系的內部公平是員工對自己在企業內部價值排序的知覺和感受，提高薪酬體系的內部公平性是薪酬體系設計的基本原則之一。在企業核心競爭力的基礎上構建薪酬激勵體系，就需要持續深入地挖掘企業核心競爭力的關鍵測評點，將它們強化到企業的考核評價體系中，并賦予較高的權重。企業要先建立基于核心競爭力價值的職位體系，確定相應的職位序列，運用科學的方法和程序構建內部公平的薪酬體系。

　　（1）職位體系構建。職位體系是建立激勵有效的薪酬分配制度的基礎工作，為保證職位體系的科學性和可操作性，一方面企業要對現有職位體系進行梳理、規范，明確核心競爭力的關鍵職位；另一方面明確發展目標，將職位體系根據企業發展的需要進行重新設計，參照市場和企業實際對管理、職能和業務等各類崗位的職責進行整合，重新設置職數。

　　（2）職位評價與業務能力評價。在權威測評機構的指導下，將企業核心競爭力的關鍵測評點強化到職位評價和業務能力評價中。針對職能崗位，從崗位所需知識、經驗、管理范圍、溝通與聯系、工作復雜程度、創造性、對組織的核心競爭力的影響以及工作強度等多個緯度進行了評價。針對業務崗位，采用核心競爭力關鍵行為量表進行能力評價。在此過程中，應廣泛征求企業高層、各業務部門對量表中評價要素、要素權重、要素定義及典型行為等各項內容的意見，經過反復論證，確定企業核心競爭力評價量表。

　　（3）薪酬體系設置。在職位評價和能力評價的基礎上，分別設計了針對職能崗位的職位績效薪酬和針對業務崗位的技能績效薪酬。薪酬分配體系建立后，員工薪酬仍由基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬三部分組成。基本薪酬和福利薪酬保留原模式，績效薪酬強化了企業核心競爭力因素對職位評價與業務能力評價的指導作用。

　　四、結論

　　在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。首先，薪酬管理沒有一個公認的、正確的統一模式，各企業特點不同，薪酬管理模式會千差萬別；其次，員工對薪酬抱以極大關注。對多數員工而言，這直接關系到他們的生存質量。最后經過薪酬激勵體系的再建，不僅對分配形式進行了調整，更重要的是徹底改變了以級別、資歷為基礎的分配理念。各級管理者以及員工是否能夠接受這一理念，承受這一變化，是我們必須要考慮的問題。

　　在企業快速發展的關鍵時期，薪酬分配體系不應成為發展的瓶頸。通過強化企業核心競爭力關鍵職位評價和能力評價指標，向員工明確崗位要求和能力標準，不僅完善了績效考核辦法，而且激勵關鍵崗位的優秀員工，優化人員結構，達成職位和薪酬設置目標，對企業的發展具有非常顯著作用。

　　總之，薪酬管理是一項系統工程，薪酬改革的效果與崗位設置、職位管理、能力評價、績效考核、發展戰略以及高層決策、中層執行力、員工的承受能力等諸多因素相關，任何一個因素不完善，都會產生“短板效應”。因此只有不斷提高企業的綜合管理水平，才能保證薪酬體系的科學性、公理性，充分發揮薪酬的激勵和導向作用。