第一章 樹立企業與員工的共同愿景
□用共同愿景指引企業方向
共同愿景這一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和贊同，被譽為“21世紀管理的圣經”。共同愿景的含義是指大家共同愿望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍布組織的全面活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。共同愿景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的愿景：
沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。
3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。
今天的索尼公司，將愿景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”，但20世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業愿景變得家喻戶曉。
“共同愿景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什么”的圖像。當這種共同愿景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
共同愿景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責任，員工感到他們隸屬于一個優秀的團隊。共同愿景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂于奉獻。因為他們看到工作本身對于他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同愿景能改變企業和員工的關系，所有的人會稱公司為“我們的公司”，視彼此為實現共同愿景的伙伴，是生命的共同體。
那么，領導究竟應該如何建立共同愿景？建立什么樣的共同愿景？以下四個方面很好地回答了這些問題。
1．共同愿景應建立在個人愿景基礎上，得到員工的認同
共同愿景就其層次和范圍來講，可分為組織大愿景、團體小愿景和個人愿景。任何系統、部門或單位都可根據自身的工作性質、特點建立不同的共同愿景，然而，不論何種共同愿景的建立，都需以個人愿景為基礎，否則，共同愿景也就無從談起。團隊共同愿景應建立在員工個人愿景的基礎上，只有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。首先，在確立共同愿景前，應了解每位員工的個人愿景是什么。共同愿景不是個人愿景的簡單相加，而是來自于組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個人愿景進行測試，讓他們描繪并設計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人愿景。包括個人愿景的可行性，通過何種策略和方法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局面作出預測，應對的方法，逆境怎么辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人愿景與共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景決定后，應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的態度，或冷漠面對或勉強遵從。這種心態必然會對共同愿景的實現產生影響，所以，應了解每位員工對共同愿景的態度，對這個愿景能否認同，應該如何修正，如果將這個愿景繼續堅持下去，你個人有何打算等等。借此了解員工對共同愿景的支持程度并適時進行修改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同愿景。
2．共同愿景應劃分為階段性景象，增強員工實現共同愿景的信心
共同愿景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同愿景的同時，應對其進行細化和分解，將愿景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同愿景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階段所應達到的目標。譬如，刑事偵察機關對自偵部門制定年度工作目標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同愿景，形成全體員工共同為之奮斗的總目標。這樣既便于及時掌握各部門工作的進程、情況，又便于對共同愿景進行及時的修正和調整，更重要的是通過階段景象的實現，可增強員工對共同愿景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰斗力。
3．共同愿景應充分體現個人價值，增強員工的成就感
每個人都希望自己在人生舞臺上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人愿景都應包含的。因此，對于這樣的個人愿景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分體現每個成員的存在價值。團隊在制定共同愿景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值并獲得工作成就感，從而在以后的工作中不斷實現自我超越。
4．在建立共同愿景的過程中，領導者應身體力行
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行于大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導者面前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的領導者也難以駕馭。共同愿景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對于領導者來說，這個共同愿景也應該是他的個人愿景，而且領導者的個人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，為了共同愿景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”的作用。
共同愿景可創造出眾人一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同愿景是全體員工的所想所愿，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，通過領導者的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神斗志。
□將遠景與現實目標結合起來
目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的干勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善于設置正確、恰當的總目標和若干階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若干恰當的階段性目標，采取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利于激發人們的積極性。領導者要善于把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，并把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：
目標必須是明確的。要干什么，達到什么程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什么辦法去達到，什么時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。
因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標。大多數的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。
當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待并予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建筑師的具體規劃就無法完成。建筑師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建筑。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
善于帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。
□樹立共同的價值觀
樹立共同的價值觀有兩個步驟：
1．協調一致
領導者需要確定組織的價值觀，就像需要確定自己的價值觀一樣。組織中每個成員都會有自己的價值觀。如果他們沒有，則需要幫助他們確定。
要確定組織的價值觀，需要所有成員的參與。結果產生的這套價值觀將指導組織夢想與目標的選擇和確定。實際上，這些價值觀就是指領導者及其下屬如何選擇行動，如何分析和評判行動和業績。
最佳的情況是，所有組織成員的價值觀同領導者的個人目標相符，而這些又與組織的價值觀一致。這種情況是很少見的。但只要這幾套價值觀互相兼容，組織就能就其價值觀和目標達成一致。如果組織中任何一個重要成員的價值觀與領導者的價值觀發生沖突，領導者都必須解決這種沖突。
如果組織的價值觀已經明確，而且組織的行為與公開聲稱的價值觀一致，那么就很容易比較領導者的價值觀與組織的價值觀；如果組織的行為與其公開聲稱的價值觀不一致，或者尚未明確其價值觀，則可以用簡潔的方法確定組織的價值觀。如果個人的價值觀與組織價值觀發生沖突，那肯定是個人的問題了。這種不協調會給領導者的工作增加難度。如果領導者不能解決這一沖突，工作就難以順利開展。
2．確定共同的價值觀
任何組織都必須有一顆北極星，有一條大家所信奉的價值觀或宗旨，有一些能夠激勵組織成員、使他們盡心竭力的東西。
這個共同的價值觀能夠體現該組織的傳統，體現過去的成就。它能使這個組織穩定，是這個組織的基礎和存在的依托。這個價值觀可以幫助組織成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的組織將朝著什么方向發展，怎樣發展。它是前進的指南。
成功的領導者總是自覺地做以下五件事情：
(1)清楚地向整個組織或團體講述整套價值觀；
(2)不斷反省價值觀，保證它們與組織預定的目標一致；
(3)以自己的行為體現價值觀；
(4)鼓勵他人將價值觀運用到自己的決策和行動當中去；
(5)敢于面對并解決下屬對價值觀的無知和抵制。
所有這一切都是從領導者的個人目標開始的。領導者明白他所信奉的是什么，想成為什么樣的人。他的道德準則和信仰會成為該組織共同宗旨的基礎框架。當領導者成為一個集體的組成部分時，令人驚異的事就會發生。
當你進入位于美國伊利諾依州唐納斯格羅弗的紫星服務公司總部時，你見到的第一件東西就是刻在大理石上的價值觀：
(1)我們所做的一切都體現上帝的精神；
(2)促進別人的發展；
(3)追求完美；
(4)有贏利的增長。
提供服務是紫星服務集團公司的全部意義所在：特米尼斯公司專管消滅害蟲服務業務，快樂女傭公司向家庭提供女傭，特魯格林公司從事草坪養護服務，還有別的向世界各地的單位和家庭提供清潔或維修業務的部門。所有這些部門的工作都是由紫星服務集團公司的員工承擔的，公司的業務即為大眾服務。
既然是這樣，紫星服務公司的董事長威廉·漢克斯大談特談什么是服務也就不足為奇了。
漢克斯曾這樣說：“我相信如果你不謙虛待人，你就不可能為別人服務；并且，我覺得，只有成功的人才能保持謙虛。下屬做出成績時我們就要表揚他們，這一點非常重要，只有這樣，他們才能反過來為別人服務。”
但是，怎樣才能創建一種服務文化，并且在這種文化中，每個人都遵循同樣的道德準則呢？領導者可以制訂規章制度，但是，假如他自己不遵守，這些規章就會形同虛設。人們會時時留意上司怎么做，如果上司不身體力行，這些規章制度就絕不會有約束力。
紫星服務公司的共同宗旨通過其公司的領導者威廉·漢克斯的個人信仰而得到加強。領導者必須隨時準備為別人服務，他必須心甘情愿地做他要求別人干的事。講話之前要傾聽別人的意見，學習別人的長處。領導者做給予者，不要做索取者，要為別人樹立行為典范。漢克斯是怎樣做到這一點的呢？部分原因是他吸收利用了從他前任那里學到的東西。他把他的前任連同他們妻子的照片一直掛在公司的墻壁上。
“但是坦率地講，我之所以這樣做的根本原因是由于上帝的緣故”，漢克斯說。“我相信這樣一個基本道理，即每個人都是按照上帝的形象創造的，不管其地位、智力、性別、宗教信仰、種族和教育程度如何，都有他的尊嚴和價值。因此，我深信，某些人為了得到好處而犧牲別人的利益是不對的。只有為別人服務，幫助別人才是正確的。”這些觀點被納入紫星服務公司的信條，“為您服務”這幾個字在這個公司隨處可見。
這種崇尚服務的精神是樹立共同價值觀的基礎。基于此，漢克斯和他的高級管理人員一道兢兢業業地工作，以使這些信念制度化。他們決心把公司的大目標當作基礎，在這個基礎上，其他所有方面，像經營策略、產品種類、方針、計劃、運作和宣傳都得到發展。
如果一個單位的制度和相互間關系削弱了這個單位的目標，與目標產生了沖突，人們就會大失所望，就會情緒不振。然而，如果把目標巧妙地融入單位的組織結構中去，那么，它就會大放異彩，成為指路明燈。
漢克斯曾接到過一個負責一家銀行維修工作的部門經理的電話，電話中說他的上司，也是紫星公司的雇員，在員工名單上做了手腳，偽造了3個空頭員工名額，并把這3個不存在的員工的工資裝進了自己的腰包。那位上司讓這位經理不要聲張，但是這位經理就是不愿在那種環境中工作，于是就非常失望地回家了，并給漢克斯打了電話。漢克斯立即解雇了這個雇員的上司，并請回了這個經理，讓他取代他上司的職位。
□員工應了解企業的經營觀念
經營觀念在松下幸之助的心目中被詮釋為“從事經營的目的和經營者的使命感”。這種觀念將經營這種行為從簡單的賺錢活動帶到了一個全新的境界，即為了某個理想的信仰而經營。松下說：“在事業經營中的諸種因素都很重要，如技術力量、銷售能力、資金作用以及人員等等。但最根本，最重要的乃是正確的經營觀念。”只有以經營觀念為基礎，人員、技術、資金才能真正地發揮效力。從另一個方面講，企業有了正確的經營觀念，也就易于從中產生出這些人員、技術、資金等等。
如果你還不十分理解經營觀念的真正含義，就請看下面這個例子：某市新近落成了一座圖書館，各種設備都十分現代化。寬敞的大廳，舒適的坐椅，管理員們坐在電子屏幕前面實現對全館圖書的管理。和其他工作比起來，這里薪金高、工作量小、環境又舒適，實在沒有什么再值得挑剔的了。初來這里的管理員們也確實為此而自豪了一陣，可沒過多久，他們的抱怨就開始了，最后他們竟開始要求周末放假，盡管他們知道那是讀者們借書的高峰期……
在這個例子中，那些聘來的管理員們顯然不清楚他們的經營理念是什么。實際上他們作為圖書館的一員，本應該是以為讀者服務為宗旨，而現在，他們的思想中并不存在著所謂經營理念，所以他們并不知道自己為什么而工作。
有時候有些人會認為經營理念是很空虛的東西，而實際上，經營理念落實在行動中應該是很具體的，當每一位員工在進行工作的時候，應該十分清楚地意識到他們的產品是作為社會總產品的一部分。為社會中的其他人承擔義務的時候，實際上經營的理念就會深入到他們的心中。
應該清楚地理解經營理念的重要性。“賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利”。但同時“擔負起貢獻社會的責任是企業的第一使命”。這樣看來，企業的經營應該也包括為社會培養可以回報于它的人的責任。當制藥廠的工人認識到他們治病救人的社會義務時，當汽車廠的工人認識到他們肩負著他人生命安全的重任時，當你的員工們認識到他們的工作對于國家和社會的責任時，他們怎么不會由然而生一種責任感和自豪感？他們怎么會不更加努力地工作呢？
一般說來，越是資格老的員工越是更深刻地理解企業的經營理念--當然是在一個經營的不是很失敗的企業中。長時間盡心竭力地為公司工作，會使他們漸漸被一些薪水以外的東西所吸引。他們很清楚他們為什么而工作，他們的工作對于整個社會意味著什么，這是老員工的優勢之一。與之相反，新來的員工往往會顯得浮躁心急一些，他們更注重的是個人收入、升職的情況以及一些很“實際的東西”，當工作成果不能夠滿足他們的個人欲望時，就容易做出一些極端的舉動。也許你會認為他們實在膚淺，可是誰在青年時代都會有不成熟的做法。所以，耐心有效地引導他們樹立正確的經營理念，是企業為社會應盡的義務，也是一位主管必須要做的工作。
有一點需要注意的是，不要將企業文化過于形式化，像有些公司為了顯示自己的精神風貌，每天早上讓員工們在大門口做早操，實在是沒有必要。正確經營觀念的培訓必須出自于主管者對于經營觀念和企業文化的深刻理解，而不是模仿。幫助員工們樹立良好健康的經營觀念決非一朝一夕就可以辦到，這需要一個長期的過程。現代中國的企業中，有一些遠見卓識的經營者已越來越深刻地意識到了企業文化的重要性。像青島海爾、四川長虹都樹立了良好的企業文化，并使之充分應用于企業經營管理、員工實際工作中，最終取得了極佳的效果。
□讓員工了解你的期望
作為領導，你的期望對員工的積極程度有很重要的影響。員工需要知道你腦子里在想些什么，以及你對他們的期望值。
期望并不單純地指完成重大工作目標，它和每天的日常工作也有很大關系。負責的領導期望他的員工準時上下班，開會準時到場，按講好的時間到達，不讓別人久等；期望他們的員工回復電話、回復信函，并信守諾言；期望員工彬彬有禮，并證實他們尊重每一個人；期望自己的員工在善于聆聽的同時要勇于表述，做到公開和誠實。
這些期望其實都是常理。也就是說，沒必要把它們都寫下來，變成官僚程序，但每個人的腦子里必須清晰地了解這些期望。如果不澄清，標準就會被侵蝕，就會出現無組織的混亂狀況。
期望還包括明確工作目標和目的。每一名員工都想了解領導對他的工作期望。可是，在這方面，僅對工作性質的描述幾乎不起作用。最重要的期望要集中在一個人在工作中必須完成什么。一名出色的領導會期望他的員工自己來決定完成這一目標的最佳方式。
作為一名領導，如果你沒能明確你的期望或沒能與員工達成一致，就會產生不好的反映。員工們會認為你軟弱、沒主意、立場不堅定、糊涂而且困惑不解。相反，如果明確期望，你就會提高自己的信任度并受到尊敬。這一過程可以非正式地運作，但必須通過自己的行為建立并鞏固起來。開始時，你可以假設一個高的標準，當員工們沒有達到這個標準時，你的回答應該是有助益的、有建設性的，他們很快就會明白你期望他們怎樣做。
我們必須明白明確期望的重要性。沒有明確的期望，員工們就會不理解工作中努力的方向，就會沒有確定感，就會變得心理脆弱，經受不住挫折。
員工對領導的期望很多，同樣領導也期望員工們能為自己做更多的工作。為了適應環境，戰勝競爭對手，你必須盡可能從員工那里獲得更多的東西。因為你的客戶向你索取的只會越來越多，如果你不能滿足他們，他們將會尋找其他可以滿足他們的人。
你的高期望應涉及員工工作的各個方面。他們的工作時間應至少與所要求的時間相同；在工作時間內應全力以赴，甚至做得更多；你不在時擔負起更多的責任與義務，工作積極主動。
另外，你應該期盼他們言行一致，表里如一；對所有人有莊重、客氣的態度；將客戶的要求放在第一位，樂于為客戶服務并使他們滿意，甚至將服務于客戶作為樂趣；節約公司財力；當你有錯誤時向你指正，并且盡全力支持你的工作。
這些都是你所期望的。但你同時必須要明白你的員工希望從你身上得到什么。領導與員工之間都希望從對方那里得到東西。
有時，你的員工無法達到你所期望的程度，或許你也無法達到員工的期望，但是不要緊，在現實的生活中，我們不會永遠成功。有成功就會有失敗，任何體育冠軍也不能保證會贏得每場比賽，再好的球隊也有失敗的時候。
所以，當你期望的太多而得到的很少時，不要抱怨，應該抓住機會學習。有時，失敗會推動他們更上一層樓，使他們有了進步。關鍵是要接受失敗的教訓，而不能自欺欺人地說你已經成功。
在你和員工之間，最重要的是在期望對方做出所有努力之前，應對自身要求更多，當你促使自己按既定的方向努力時，你將發現員工都跟隨著你。
□制定目標為員工指明方向
企業設置目標要適時、合理、可行，并且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工為你打拼的關鍵。因此，如何正確設立目標是利用目標激勵員工的關鍵。為了使目標的設立與管理更為科學、合理，領導者應遵循以下幾條原則：
1．目標設置要具體明確
設立目標的目的是為了使所有人的行動能夠盡量統一，讓大家具有共同的方向，從而使行動的效果達到最大化。這就必然要求目標設置的明確。如果目標不明確，很容易造成對目標的理解產生分歧，從而影響目標執行的效果。
目標的目的性就是指能精確觀察和測量的程度。大量的研究結果都證明：具體、明確的目標要比籠統、空泛的要求或目標產生更高的績效。例如，在制定每月要達到的銷售目標時，用具體的數字往往比含糊其辭的“盡最大努力”、“爭取有所提高”等要有效得多。
2．目標設置要協調一致
要通過目標設置來激勵員工為你打拼，歸根結底是要讓個人目標與組織目標一致。組織的目標與個人的目標可能是平衡一致的，但大多數情況下二者會發生偏向，這種偏向會導致沖突發生，從而不利于員工積極性的調動，更不利于組織目標的實現。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標與個人目標間的不一致最小，才能使個人的行為朝向組織的目標，使之產生較強的心理內聚力，共同為完成組織目標而奮斗打拼。
3．目標設置要適宜
目標設置的很多時候表現為一種選擇，特別是在難易程度方面。設置目標時，其難度應以中等為宜，這個目標又被稱為“零點五”目標。如果目標難度太大，員工容易失去信心；而難度過小又激發不出足夠的激情與干勁。這兩種情況都無法收到良好的激勵效果，只有所謂的“跳一跳，夠得著”的目標激勵作用才最強。因此，作為目標的制定者，領導者在設置目標的時候，必須注意這個問題。
4．目標設置要有可接受性
領導者應該明白，組織或上級所提出的目標只有內化為員工個人的目標才能對個人的行為產生激勵作用。相反，如果組織目標無法內化為員工的個人目標，那么目標的順利執行并達到預期的效果就是不可能的。多數學者認為，讓員工參與目標的制定要比單純的指令性目標要好。這是因為，員工參與目標的制定可以使其看到自己的責任和價值，同時可以把目標定得更合理，從而提高目標的可接受性。當員工愿意接受某一目標時，就表明他認同這一目標的可行性、合理性，更重要的是，這與員工自身的目的性相一致。那么，員工盡心盡力為這樣的目標打拼自然是順理成章的事情。
5．目標設置要有時間性和可反饋性
在時間上，既要有近期目標，又要有遠期目標。只有遠期目標易使人產生渺茫感；只有近期目標則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。所以，在制定目標時，要根據實際情況對目標的時間性予以合理的把握。
在實現目標的過程中，如果員工能夠得到及時、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵要比無任何反饋大得多。同時，員工獲取行動效果的信息后，往往會主動發動或調整下一步的行動，這無疑將有利于取得更高績效。
6．將組織目標與個人目標相溝通
在現實中，幾乎每個人都在心里給自己設定了追求的目標。但是，由許多個人目標所組成的目標就是我們所說的“組織目標”了嗎？當然不是。因為兩者很難同時獲得成功或很容易發生沖突，而且不僅僅是個人與個人的目標之間，個人與組織的目標之間也經常會存在分歧。為了提高工作績效，領導者必須使個人和組織對所有目標有一個清醒的共同認識。
領導者應該及時與下屬進行溝通，幫助其制定個人目標，并促使員工理解個人目標與組織目標之間的關系以及取舍。通常，那些看到組織目標與個人目標有直接關系的員工更容易產生強烈的工作欲望和工作熱情，并且具有更高的積極性，這樣組織目標的實現也就比較容易。
7．設定充滿樂趣的目標
領導者在用目標激勵員工時，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織員工的潛力中也是非常可行的。領導者要善于運用圖表、游戲和競爭的方法使目標變得充滿個性與趣味。與此同時，又可以消除工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實際行動給予企業相應的回報。
8．制定有期限的目標
人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內完成，而對沒有確切期限的事情則會無限期地拖延下去，甚至遺忘。因此，領導者一旦制定一個目標，就應給出一個具體的、明確的期限，沒有期限的目標，在很多時候是沒有結果的。
管理學者帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時間。”因此，在用目標激勵員工時，必須要對工作目標設定期限，沒有期限目標就永遠完成不了。
企業的目標應該具有階梯性，從公司的管理層到執行層都必須有一個清晰的目標，每個層次的目標都是為組織的總目標服務的，這樣的目標管理系統才能起到激勵整個公司員工積極性的作用。
在企業中目標就像燈塔，為航船指明前進方向，并能給航船以前進的精神鼓勵。在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，并且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮斗。
□制定目標的七個步驟
那么如何制定一個適度的好目標呢？具體來說，按照以下七個步驟來制定目標通常可以獲得很好的效果。
第一步，理解公司的整體目標。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
這前三步，大部分中層領導者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題以及完成目標所需的資源。
當上司給我們確定目標的時候，作為一個部門的領導，應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。
為什么很多公司年終總結的時候容易扯皮？領導說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。
第五步，列出實現目標所需的技能和授權。
現在很多領導定目標的時候，只管描繪美好的結果，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高員工的技能，不然可能就得換人了。
有一個企業的老總，年初的時候跟人力資源部的經理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫入了2002年度的工作計劃中。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據，給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖了幾個月，這目標肯定是達不成了。
所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。
另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等領導的指示，那就不叫目標管理了。
比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要同領導和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領導覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。
如果企業不做好授權工作，企業就不是在做目標管理。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區并設有五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為幾個辦事處招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標？
這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，領導不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。
所以，在這里我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。
要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業應該把年末制定目標的會議，變成一個內部訂貨會。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
公司把年度計劃往下分解的時候，是要嚴肅對待的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標呢？
(1)有些人認為沒有必要分解，每周照例會給下面的人布置工作。
(2)認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。
這里要澄清幾個問題。
(1)確實有一些工作不宜進行目標分解。企業里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。
(2)遵循80／20法則。目標管理就是抓重點，就是抓能給我們帶來80％價值的那個20％的工作。
(3)管理方式有問題，習慣于指揮命令式。企業里任務重，經理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎么進門，怎么說話……
有一次筆者去一個企業，問他們的經理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領導者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。
(4)員工的素質并非想象中那么差。老總和經理們為什么會感到沒法授權，就是覺得下面的人不行，所以不給授權、不給機會、不給訓練，事實上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機會和展現的舞臺。
□設立目標來“誘導”員工
激勵理論認為：人的思維和行動都具有一定的目的性，設立一個恰當而又具體的目標，就可以有效地激發人們的動機，鼓舞和激勵人們提高工作效率。目標激勵法就是基于這一原理，運用目標的激勵作用，去激發人們的工作積極性和創造性。
在運用目標激勵法時，設置的目標具有實現的可能性是個首要的先決條件。激勵理論認為，要使目標發揮最大的激勵作用，必須使目標本身有重要的意義和實現的可能性。這種正比例關系可用以下公式來表示：激勵作用=目標意義×實現可能性。從這一公式中可以明確看出，目標意義和實現可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。如果某一目標所具有的意義看起來似乎很大，但實現起來非常困難或根本無法實現，其結果只能是“空中樓閣”，很難真正在實踐中發揮作用。
在一家公司中，必然會有一系列的個人目標和企業目標存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那么由個人組成的企業則更是如此。可是當個人和企業兩者沒有同時獲得成功時，該怎么辦呢？此時，為了提高工作績效，個人和企業就有必要對所有的目標有統一清醒的認識了。
1．將個人目標與企業目標掛鉤
把個人目標與企業目標間的直接關系準確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個體應該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助于推動企業目標的完成。同時，也有必要去了解企業將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現自己的目標。
2．讓目標充滿樂趣
人們常常樂意付出更多的嘗試去玩一場游戲，其投入程度遠勝過他們所干的工作，這其實很容易理解，因為在游戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道該怎樣去做才會贏。游戲中，人們大多表現得異常激動并精力充沛。
游戲和競爭這種法則，對于一個企業的工作及挖掘企業中員工的潛力來說，是一種可以借鑒的非常可行的方法。
目前，很多企業正使用著這種方法。為使組織的整體工作水平得到提高，運用圖表法、游戲法和競爭法使目標更富有趣味，從而使企業的行為充滿個性和趣味，與之相應的回報也必定會是高效率產出及不斷增長的利潤。
遠見固然重要，有目標只是領導行動的一半，另一半則是要設法讓大家明白你的遠見和目標。必須以溝通來使受你領導的人目標一致。
惠普電腦公司的總裁約翰·楊就根據這項原則建立了自己的印刷廠。他自籌款10萬美元，購買設備，訓練操作人員，找廠址，前后共花了45天的時間。正是由于他善于同屬下溝通，讓他們和他有一致的目標，事情才迅速地辦成。他的看法是：“一個秘密的目標，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標解釋清楚，讓參與者全部都明了，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。”
擁有遠大的目標，善于與人溝通，成功離你已近在咫尺。
善于帶領團體的人，能夠把大家所期待的未來遠景，描繪成一幅引人入勝的美麗畫卷，而且這遠景經過他的描繪后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許有人會說，理想愈遠大就愈空洞，愈不容易實現，也愈不利于大家付諸行動。其實恰恰相反，理想、目標越微不足道，就越不能吸引眾人的高昂斗志。
因此，領導者如何帶領下屬就很重要。
同時，因為要達到最后的結果并不容易，所以要設定達成最后結果的前置目標(以此為第一目標)。同時，達成第二目標也不容易，所以要設定達成第二目標的前置目標(第三目標)。要達成第三目標也不容易……就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
這樣，為完成最后的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。
在“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定為最接近目前的狀況，且盡可能地詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可行的。達成最下位的目標后，再以高層的目標為目的。
長遠目標更多時候是提供一種理念，面對落實到較低層次的目標時，就必須要有更可行的內容。即這些目標必須與行動的方案相配合。如果無法利用目標訂出行動方案，這個目標就會流于形式，無法發揮其應有的作用。
成功的管理人在企業管理過程中，需要不斷地撰寫具體的計劃書，以白紙黑字作為提醒自己或是企業內其他共同參與人的依據。有了計劃之后，管理人更須身體力行地投入到工作進程中，組織人事，領導下屬，控制過程，管理實現目標的所有運作。
當大計劃制定好之后，管理人還要不時檢討，因為大計劃是宏觀性的，是總體性的，涉及很多主觀的構思，它是否切實可行還有待實踐的進一步檢驗。在計劃實踐的過程中，管理人會發現不少問題，同時也會受到客觀環境的限制。這時，計劃就需要按時作檢討和修訂，使之更加切實可行。
□用目標來激勵員工
《孫子兵法·謀攻篇》曰：“上下同欲者勝。”《黃石公三略·上略》說：“與眾同好靡不成，與眾同惡靡不傾。”這些講的都是上下一心，勢必士氣旺盛，眾志成城，打仗時個個會奮力向前，軍隊就會攻無不克，無堅不摧。這種“上下同欲”的原則，同樣也適合現代企業勵士。
在實行目標激勵的時候，要求領導者能夠將大家所期待的未來著上鮮艷的色彩，同時也要對實現目標的過程進行規劃。在實施激勵的過程中，應該避免只是空談目標而在日常工作中將其棄之一邊的情形發生。若要把企業目標真正地建立起來，就要將崇高遠大的情感傳達到員工那里，并從他們那得到發自內心的回應，使他們真心誠意地投入到工作中去。
在激勵過程中最重要的是灌輸目標的整個過程，這需要企業上下開誠布公地全面參與，使員工自覺將個人理想與企業目標聯系起來。
企業提出明確的目標，并由領導者有效地與員工進行溝通和傳達，讓每一個員工都明白自己所做的工作，這對于實現企業的目標具有極其重要的作用。以明確的奮斗目標來激發員工的斗志，并讓員工把個人目標和企業目標良好地結合起來，從而增強員工的責任感和主動意識，讓每一個員工都為同一目標而不斷努力奮斗。
目標激勵能否取得成功，還得看領導者所提出的目標是否恰當，是否符合客觀情況和實際需要。只有在充分了解組織的立場，確切地掌握了客觀情勢的需求并予以具體化時，這樣的目標才能真正地達到預期有效的激勵效果。
在企業組織中，每個員工都或多或少地有所期望，但這種期望并沒有形成一種動力，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設計藍圖一樣。因此，成功的領導者就是要發掘員工的期望，并把這種共同的期望變成具體的目標，而一旦這個具體的目標或理想生動鮮明地體現出來，員工就會從思想上產生一種共鳴，就會毫不猶豫地追隨你。形象地說，領導者利用明確而具體的目標激勵員工，就是充當一個“建筑師”的角色，“建筑師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發員工為之努力工作。
1．要有行動的藍圖
沒有魅力的領導者，因為惟恐目標不能實現，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬對這樣的領導者，必然不會抱有信心。工作場所自然像片沙漠，大家都沒有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使有偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，也無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出實現遠景的過程。這是一個必經的過程，指的就是從現在到實現目標所采取的方法、手段及必經之路。
我們可以將目標的實現分成若干階段，這樣既不至于使目標太大，難以激起員工的興趣，也不至于使目標太小，讓員工覺得沒有意義。
2．讓員工和企業有一個共同目標
客觀冷靜地制定戰略、員工和公司間的合約關系，其實無法激發員工額外的付出和持久不懈的努力。在成功企業中，通常用塑造一個共同目標，創造共同的價值立場和相同的價值理念來激勵員工。
想要為企業下一個目標定義并讓員工覺得企業目標對個人富有意義并不容易。實際上，大多數這類的敘述都太模糊，對部門經理用處不大，它們也往往和現實脫節，甚至失去可信度。
美國電報電話公司總裁鮑伯·艾倫發現，該公司過去的想法和做法都像是受保護的公用事業，現在必須改變，而且是在行業動蕩不安時進行改變。公司的規劃部門為關鍵性的戰略任務提出一個定義，也就是讓現有的網絡承載更多的功能，開發新產品，從而符合新興信息事業的需求。艾倫決定不用這樣理性和分析性的名詞來談公司的目標。他也不談論以擴張競爭態勢為重點的戰略意圖。他選擇非常人性化的名詞，他說：“公司致力于讓人類歡聚一堂，讓他們很容易互相聯系，讓他們很容易接觸到需要的信息--隨時、隨地。”這個陳述，表達了公司的目標。但他用的都是非常簡單而人性化的語言，使人人都能理解。重要的是，員工能對這樣的任務產生共鳴并以此為驕傲。
讓員工把企業的目標當作自己的目標，企業目標必須具有相當的包容力，才能使全體人員參與，從而讓企業目標體現在日常工作之中。
讓企業上下都愿意為企業目標奉獻力量，并讓這樣的努力持之以恒，應該是領導者追求的目標。明確的企業目標是正當可行的，它不是公關慣用的華麗詞藻，也不是鼓舞士氣的夸大宣傳。所以，領導者對定義恰當的目標應作出具體的承諾。
美國康寧公司總裁哈夫頓曾委派公司最能干、最受尊敬的資深經理人負責康寧公司的品質管理。盡管經歷一次嚴重的財務緊張，哈夫頓還是撥出500萬美元，創立了一個新的品質管理學院，用以實施康寧公司大規模的教育和組織發展計劃。他還承諾將每個員工的訓練時間提高到占工作時間的5％。康寧公司的品質管理計劃很快就達到了哈夫頓的目標。正如一位高層經理所說：“它不只改善了品質，更為員工找回了自尊和自信。”
在更多的時候，企業領導人只是不斷詳細地解釋目標，得到大家認可，并且希望員工在理解之后進一步接受。如果大家為了實現公司目標要付出額外的努力，他們必須能夠認同這些目標。認同、溝通、塑造組織價值比清楚說明戰略遠景更為困難，因為前者不太依靠分析和邏輯，卻更加需要情感和直覺。
大膽表達自己主張的企業，通常會吸引認同企業價值的員工，而對于具體實現這些價值的企業，這些員工也會付出更大的努力。ABB集團副總裁林道說：“經理人員不是對某個領導效忠，甚至也不是對企業效忠，而是對他們相信的一套價值觀效忠。”
因此，塑造一個共同的目標，創建共同的價值立場和相同的價值理念，就成為引發員工積極性和工作動力的重要手段。因為員工認同企業，同時企業也認同員工。這樣一來，價值觀激勵便成為非常有效的手段。
□制定目標要“適度”
無論定量目標，還是定性目標，都要強調“適度”。目標不能太高，太高了不僅無法實現，而且會讓執行者產生挫敗感，影響他的積極性；目標也不能過低，太低了則不具有挑戰性，使執行者無法產生成就感，也會導致資源的閑置與浪費。
確定適度的目標才能引導出實現目標的合適措施。如果目標出現偏差，就會導致行為、措施的失誤。有正確的目標才能使實現目標的措施更為有效，并且在實現目標的過程中不斷地調整措施和行為。企業成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標無法掌握、工作成果不被認同、本身工作能力無法發揮時，工作效率就會大幅度降低。因此，企業的目標必須是“跳起來能摘到的桃子”，既有先進性，能振奮人心，又必須是可行的，給人以真實感。
適度目標是企業及其部門在對有關資源進行認真分析的基礎上，制定出的切實可行的目標。
適度目標可分兩種：一種是定量目標，比如某企業在某年度的銷售額要比上年遞增20％；一種是定性目標，比如某企業的一個公關目標是“確保社區關系融洽”。對于不能量化或難以量化的目標，一般都采用定性目標。現在不少企業在制定目標時，只強調了目標的量化與層次，卻忽視了員工的參與，結果帶來了很多問題。比如某一實行目標成本管理的公司，其成本目標完全靠老總一人制定，一人分解，然后形成文件下發各部門執行。結果有的部門所分配費用額度大，錢花不完，甚至導致該部門盲目開支；有的部門費用額度小，使用起來捉襟見肘，該部門領導極為不滿，導致公司目標成本管理效用大大降低。
其實作為目標管理，在強調人的參與意識，調動人的積極性，實施自我控制等方面發揮著重要作用。如果運用得當必將產生很好的效果。九十年代中期全國都在學邯鋼，當時邯鋼采用的就是目標管理。有幾句話喊得很響，叫做“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”，特別是在制定目標時，讓人感到跳一跳夠得著。這種目標就是適度的，只要努力就能達到，自然能激發員工的工作熱情。
就企業運作而言，領導者一般都會把目標管理與薪酬制度結合起來。有的企業采用“內斂式”的薪酬制度，你完成了目標，薪酬標準就能兌現，完不成就按比例扣發，甚至不發；有的企業采用的是“外展式”的薪酬制度，目標完成完不成都發一定的生活費，或者叫“基本工資”，目標完成了，發獎金或兌現薪酬，如超額完成了，再按一定辦法進行獎勵。有的企業在制定目標時可以說是年年提高，但員工的薪酬卻不變，這容易使員工出現逆反情緒，大大挫傷了員工的積極性。從這個角度來講，該企業制定的目標也是不適宜的。所以目標管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段，不僅表現在精神上的激勵，而且表現在物質上的激勵。在一般情況下是不能偏廢的。
綜上所述，適度目標可以成為對員工激勵的一種有效手段。領導者在制定目標時，如果既考慮目標任務本身，又能從對員工實施精神和物質激勵上多加考慮，你就成功了一半。
□把大目標分解成小目標
很多人從小就知道，自己應該有遠大的目標和抱負。從小到大，我們好像每天都在為之忙碌，但實際上過于遙遠的目標卻使我們無從下手，總是顯得那么遙不可及。
火箭飛向月球需要一定的速度和質量。科學家們經過精密的計算得出結論：火箭的自重至少要達到100萬噸，而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的。因此，在很長一段時間里，科學界都一致認定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分級火箭”的思想，問題才豁然開朗起來。將火箭分成若干級，當第一級將其他級送出大氣層時便自行脫落以減輕重量，接著是第二、第三級火箭脫落，這樣，火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了。分級火箭的設計思想啟示我們：學會把目標分解開來，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，然后將其各個擊破。這不失為一個實現終極目標的有效方法。
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰勝對手。”當時，不少人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。
10年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來。比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標沖擊，過第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在40公里以外終點的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。”
其實，要達到目標，就像上樓一樣，不用梯子，一樓到十樓是絕對蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必須是一步一個臺階地走上去。就像山本田一一樣將大目標分解為多個易于達到的小目標，一步步腳踏實地，每前進一步，達到一個小目標，使他體驗了“成功的感覺”，而這種“感覺”強化了他的自信心，并將推動他發揮穩步發展的潛能去達到下一個目標。
著名作家兼戰地記者西華·萊德先生，曾在《讀者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“繼續走完下一里路”，下面是其中幾段：
“二次世界大戰期間，我跟幾個人不得不從一架破損的運輸機上跳傘逃生，結果降落在緬印交界處的叢林里。當時惟一能做的就是拖著沉重的步伐往印度走，全程長達140英里，必須在八月的酷熱和季風所帶來的暴雨的侵襲下，翻山越嶺長途跋涉。
“才走了一個小時，我的一只長統靴的鞋釘扎了另一只腳，傍晚時雙腳都起泡出血，范圍像硬幣那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里嗎？別人的情況也差不多，甚至更糟糕。他們能不能走呢？我們以為完蛋了，但是又不能不走。為了在晚上找個地方休息，我們別無選擇，只好硬著頭皮走完下一英里路。
“當我推掉其他工作，開始寫一本25萬字的書時，心一直定不下，我差點放棄一直引以為榮的教授尊嚴，也就是說幾乎不想干了。最后我強迫自己只去想下一個段落怎么寫，而非下一頁，當然更不是下一章。整整六個月的時間，除了一段一段不停地寫以外，什么事情也沒做，結果居然寫成了。”
“幾年以前，我接了一件每天寫一個廣播劇本的差事，到目前為止一共寫了2000個。如果當時簽一張‘寫作2000個劇本’的合同，一定會被這個龐大的數目嚇倒，甚至把它推掉。好在只是寫完一個劇本，接著又寫一個，就這樣日積月累真的寫出這么多了。”
“繼續走完下一里路”的原則不僅對西華·萊德很有用，對每一個領導者都很有用，把大目標分解成小目標是完成目標的最好辦法。
在將大目標分解成小目標的實踐中，可以遵循以下步驟：
1．找到拆分目標的原因。個人目標是自發性的，非外人強加于自己身上的，所以第一件事要做的是找出“為什么”來說服自己。
2．設下時限。人性的劣根性之一是拖延，極需時限來集中注意力以完成任務。因此，最好能將目標拆為幾個階段，在指定時間內做到什么程度，以便檢查及量度。
3．衡量實現目標所需的條件。比如你想成為大學教授，須明確知道被聘用所需的資歷，這樣才能按部就班地達到其所要求的標準。
4．了解如要實現目標的話，自己必須變成什么樣的人？例如你的目標是成為機構領導人，你便要成為勤奮好學、有責任感、有決斷力、秉公行事的人。
5．如目標以前曾設定而無法實現，原因在哪里呢？將所有原因從難到易一一列出，并自問現在可以用什么辦法解決那些障礙，逐項寫出，即時采取行動。
6．自我承諾。自問想成功還是一定要成功，有興趣成功未必能讓你成功，決心成功絕不放棄才能讓你成功。
7．馬上采取行動。從現在開始，千里之行，始于足下。
8．衡量每天的進度，每天檢查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正錯誤的機會，若每月檢查一次，一年則有十二次改正錯誤機會。改正機會多了，成功機會亦相對增加。
9．將目標具體化。如你想有部名貴汽車，把汽車照片放在顯眼處，每天早晚利用五至十分鐘時間，想像你已擁有這汽車，會加速愿望的實現。
□讓員工看到達到愿景的過程
團體中的領導者，必須能確實掌握員工的期待，并且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況下，能夠清楚地把大家的期待具體表現出來的人，就是對團體最具有影響力的人。
這一方面，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者惟恐不能實現目標，所以不能展示出令員工心動的遠景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有夢想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
在達成目標的過程中，可以將每一階段都規劃成一幅幅的展望，“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最后目標的效果就愈顯著。
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