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題記：對一個企業而言，金牛在高層有多少，這個企業現在就有多好；金牛在中層有多少，這個企業明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個企業后天就能走多遠。
每一個企業中的員工，或者說是人才，按不同的角度有很多分法。按工作性質分，有營銷人才、研發人才、財務專家等；或者按公司時間長短分，有創業者、老員工、新員工，十年以上歷史的公司還有工作3－5年的“中老員工”等。而新華信公司卻在管理中把員工分為：母牛型員工、公牛型員工和金牛型員工。
很多公司都有這樣的一種員工，其對公司的價值貢獻相對于職位、薪酬而言，貢獻大于索取，我們稱之為“母牛型員工”。這類員工最為突出的，就是那種“學歷不高、職位不高、工資不高”而相對“水平高、能力強、貢獻大”的“三高三不高”的員工。
與之相對應的，每個公司都還有一類員工，對公司開口要價高、職位要求高、工作能力低、水平差，很多人稱之為“眼高手低”員工，我們稱之為“公牛型員工”，只會哞哞叫，不能產奶的員工。
和這類員工相交叉和關聯的，是公司股東最愿意招聘的“金牛型員工”，既有能力，又有學歷；既有業績，又有水平；既是從基層干起，又有發展潛力到公司高層；既能自己動手干，又能培訓帶隊教育；既能出得了大型報告會滔滔不絕的“廳堂”，又能下生產線滿手機油的“廚房”；既有戰略遠景視野潛力，又有實際操作能力，等等。
對一個企業而言，金牛在高層有多少，這個企業現在就有多好；金牛在中層有多少，這個企業明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個企業后天就能走多遠。
一家公司，從某種意義上講，就是要發現和培養越多越好的“金牛型員工”，要招聘、表彰和重用“母牛型員工”，要甄別和淘汰“公牛型員工”。周而復始，不斷提高母牛和金牛的比例，不斷降低公牛的比例，從而提高員工隊伍的戰斗力和對員工、對客戶、對股東的價值。而一個公司的員工，就是首先要“從現在做起，從現崗位做起”，首先成為本職崗位上“母牛”，然后再通過自己個人業余時間的學習，通過公司組織的培訓，通過在職
MBA 的提升，通過實踐鍛煉，而成為有潛力的“金牛”。從基層逐步走向中層和高層，乃至自己創業，為社會和政府解決就業機會問題。
一家公司，從某種意義上講，就是要發現和培養越多越好的“金牛型員工”，要招聘、表彰和重用“母牛型員工”，要甄別和淘汰“公牛型員工”。
“母牛－公牛－金牛”模型，對于任何一個企業的人力資源管理都有作用和價值，尤其對兩類企業有特別重要的意義：一類是以人才為主要成本和核心競爭力的企業，如軟件公司、會計師事務所、大學、設計院、研究所、咨詢公司、廣告公司、媒體、出版公司等。另一類是產業環境好，或成長性特高的中小成長型企業，如各地創業園中的企業、各個風險種子投資公司投資的企業等。
對于以人力為主要成本和核心競爭力的企業而言，如果高層團隊中有“公牛”，這個事情一開始就比較難辦了：這會影響到整個中層和基層員工對公司的信心和公司的日常管理。這就是為什么風險投資公司投資時非常看重創業核心高管團隊的學歷、水平和能力的原因；這就是為什么凡是創業成功的公司，其核心高管團隊都沒有太差的人，也就是沒有“創業公牛”的原因。
對于產業環境好、成長性特高的中小型成長企業，如果早期在公司的老員工中有“公牛”，這對于后來的“母牛型員工”而言，不但是一種心理上和工作積極性上的打擊，而且會帶來工作開展上的為難。尊重他吧，他不會干活；不管他自己干吧，又難以撇開這個攔路虎。
對于“公牛”，有什么辦法可以不招或少招？有三招。首先，高學歷的人要小心，尤其是長期在國外的高學歷海歸，如果是從事市場營銷和管理工作（而不是從事研究開發這類工作），這是“公牛”的“非典型疑似人群”。從中國目前的發展速度而言，如果一個人離開大陸三年以上，那他對中國的很多事情的認識就可能已經落后了。三年前，有誰知道“博螯亞洲論壇”？三年前，管理咨詢業市場多難？三年前，誰聽說過“發改委”和“商務部”？更不用說“非典”了。那么，對這種人，怎么辦？讓他們先回國適應半年，半年以后再來好了。
第二，新員工提供以前從業的“過去工作單位證明”，英文叫 Reference check
。你可以要求新員工提供過去工作的單位的聯系電話、聯系人，要求提供書面推介信。但是，更重要的是要學會如何去了解他本人。不要被如同教科書一般優美華麗的贊美詞所打動，你要問他的適應能力和創造能力，要問他在原公司的排名。
第三，就是讓新員工從基層崗位做起。不管他是多高的學歷和多大的年齡，他是可以犧牲一段時間的個人收入利益，以謀得公司的發展機會的。但對于好高騖遠，眼高手低的“公牛”，他們在這方面的意愿程度就低很多了。
對一個企業而言，金牛在高層有多少，這個企業現在就有多好；金牛在中層有多少，這個企業明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個企業后天就能走多遠。
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