[培訓師課堂]三星培訓總監揭秘《三星集團金牌員工培訓

昵稱136C1 2012-02-16

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三星集團金牌員工培訓--質量意識培訓》

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三星開展新經營運動之后，曾制作《三星人的用語》手冊發放給員工學習，里面記載了上百個“用語”，其中有一個用語叫“質的概念”，講述了這樣一個故事:

很久以前，在一個村莊里有兩個人——金某和樸某。他們兩個都靠縫制皮鞋謀生。金某憑著這門手藝過著富足的生活，而樸某的日子過得很貧寒。因為金某縫制的鞋雖然質量不算好，但價格合算，所以買的人比較多；而樸某則不同，他對自己縫制的鞋質量要求很高，如果自己不滿意，就絕對不賣給別人，所以他的鞋要價也就貴一些，買的人就少了很多。

后來發生的一件事情改變了他們各自的命運。有一天，朝廷命令他們各縫一雙鞋供奉給天子，鞋子送到皇帝面前，重視質量與舒適感的皇帝對樸某的鞋大為贊賞，所以每年都向他訂制幾雙皮靴。從此，樸某聲名鵲起，生意興隆，還收了很多學徒，而金某的生意卻越來越慘淡。

通過這樣的小故事，三星提醒員工，在企業活動中“量”是不可忽視的方面，但必須清醒地看到，“質”比“量”能帶來更大的效益，因為我們所處的已不再是“量”的時代，而是“質”的時代。

對于為什么要采取以質為主的經營，三星認真地作了自我分析：三星在20年的時間內壯大了1 000倍。在這個過程中，以量為主的增長觀念充斥著三星的每一個角落。如果繼續這樣下去，我們整個社會都會落后為二、三流的社會。三星如果不抓緊時間進行以質量為主的變革，以順應全球化和信息化的新潮流，可能也要垮掉的。

實行以質為主的經營，是三星在新經營階段對業務進行變革的重大舉措，目的在于提升三星在國際舞臺的競爭力。三星視不良品為摧毀組織生命力的“癌癥”，通過以質為主的經營，徹底改變了員工的觀念。

就像中國實行計劃經濟時所經歷的那樣，當產品供不應求的時候，人們容易注重產量而忽視質量，三星也曾經歷過這樣的階段。早期三星主要從事糖果及紡織品的制造，這些產品不像機器和電子產品那樣要求有精確的標準。再者，當時公司面對的是一個賣方市場，加班加點都無法滿足市場的巨大需求，所以數量的重要性遠遠超過了質量。但時代變了，市場需求變了，客戶的要求變了，如果還是一味地追求數量而忽視質量的話，不要說走向世界，就是在韓國國內也不可能持續發展。三星率先指明了質的重要性，向全體員工呼吁：不顧質量只重數量必將導致公司的衰落！正是在這一理念指導下，三星確立了“重質經營”的思想。這在當時，是一個令人耳目一新的新思想，對當時韓國國內許多企業乃至整個社會一致認可的“量經營”理念造成極大沖擊，不少公司紛紛效仿三星，將經營的重心從數量和外觀轉移到質量與功能上來。三星又一次做了行業的領頭羊！

三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務。為達到這一目標，三星致力于提高產品的質量、人力資源質量和經營的質量。由此可見，三星所倡導的質量為主的經營，不僅僅指產品的質量，還包括人的質量，即員工的素質和經營的質量。

在提高產品的質量上，三星從以下三個方面著手：

一是堅持顧客滿意的導向。只有顧客滿意，質量才有價值，公司才能獲得收益。

二是立足長遠的產品與技術開發，以技術領先保障產品質量，并通過形象的比喻強調了技術開發的重要性：如果企業不注重技術的開發，就如同農民吃掉種子一樣危險！

三是倡導文化營銷。成功的市場營銷不僅銷售具體的產品，還將那些對顧客有吸引力的企業文化與頗具魅力的設計融合在了一起。三星通過堅持“文化營銷”的理念，努力提升產品與服務的文化含量，以滿足顧客對消費質量的需求。其中，“焚機事件”就有力地證明了三星重質經營的決心和意志。

那是1994年的某一天。得知有不良品手機流到外部的消息，三星決定立刻召回，并用熊熊大火對十五萬部有質量問題的嶄新手機實施了“火刑”，當時在場的三星員工都在流淚，這些手機雖然是不合格產品，但也是他們血汗的結晶和公司的財產啊……屈辱的大火燃燒了他們的過去，他們明白了產品質量就是企業的生命。從此，品質第一的理念在三星人的心中深深地扎了根。

在提高員工的質量方面，即員工素質的提升上，三星加大了培訓和教育的力度。三星強調如果不能保證人的質量，其他像產品的質量、服務的質量、工作的質量等也就不能得到很好的保證。“企業即人”、“人才是第一位的”，這是三星始終堅持的核心和宗旨，三星把它視為是最重要的經營要素。為提高員工的素質，三星早在創業時期就建立起了提高人力資源素質的現代人事系統，并建立了以能力和業績為基礎的人力資源開發與管理體系，努力提高人力資源的素質。例如，在招聘環節上，執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才。

三星從進入中國的第一天起，就把致力于“做中國人民喜愛的企業”當作奮斗方向。三星領導層認為，消費者最初判斷一個企業的優劣，大多是從接觸這個企業的產品開始，產品的品質也就自然而然成為消費者評價這個企業的依據。三星公司當年在韓國市場就曾經遭遇過十分尷尬的處境。那時，公司里如果有五萬名員工在進行生產，就要相應地有6 000人從事維修。消費者買的日本電器產品出了問題，他們會說是自己操作上有失誤，而如果同樣的事情發生在三星產品上，他們就會認為是產品在設計或質量上存在問題。要扭轉和改變這樣的現狀，三星清楚地知道前面的路應該如何去走。

產品質量不僅反映企業的素質，也是經營哲學和企業文化的一種體現。對此，中國三星總裁樸根熙曾解釋說，現代化流水線上，如果有一位員工缺乏責任感和主人翁意識，他所在的這個工位就不可避免地要出問題，從而對整條流水線上的產品造成無法估量的損害。因此，在三星新經營理念中，把人性美、道德美、尊重人的尊嚴、倡導禮儀規范、行為規范放在優先位置，并將其作為“三星憲法”，要求全體員工務必做到。

這種源于東方優秀文化和道德傳統、符合儒家思想學說的企業文化，很容易被同為東方民族的中國人所認同和接受。樸根熙說，他的責任就是要讓在三星所有崗位上工作的中國員工對企業有歸屬感，“愛上班”。為此，公司作出一項重要決定——將原來的“三星中國”更名為“中國三星”。三星人認為，這一改，不僅從情感上拉近了企業與中國的關系，而且更加明確了公司的長遠追求與定位。

在提高經營的質量上，三星實施了速度管理，努力優化資源配置，做到了珍惜和把握商業機會，合理控制成本。這里所說的速度管理，就是比別人先行一步，在市場競爭中搶占先機。在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，但在商場上，第二名就意味著缺乏競爭優勢。因此，三星的想法是要么就做好，要么就不做，要有速度制勝的意識，要做到力爭第一和決策適時，行動快速和經常溝通。因而優化資源配置是三星提高經營質量的另一重要手段。
“只有具備競爭力的一流企業才能在21世紀繁榮昌盛。為成為其中一員，三星必須實行質量管理、高效的信息系統、全球化的運營和多重組合。這些是我們在當今全球化浪潮高漲的時期取得成功的保障。”正是在這樣的思想指導下，三星成功地實施了質量為主的經營戰略。
6信息化、國際化、復合化

在21世紀，企業的成敗，很大程度上取決于計算機和信息技術的使用程度，因為我們現在處在信息化革命的時代。信息化在改變整個世界，如果不能適應這種潮流，任何企業和國家都無法生存。互聯網技術發展到今天，已經成為個人和企業都無法離開的重要工具。
20世紀90年代初，當很多企業還沒有意識到它的重要意義時，三星就著手建立了信息系統，以此加強企業的競爭力。信息化使三星受益匪淺：一方面，三星采用先進的信息收集與處理技術，大幅度提高了組織決策的質量、運行速度及工作效率；另一方面，利用信息技術，衍生了新的經營模式，給顧客提供更加個性化的產品與服務，增強了準確、經濟、及時、快捷的交貨能力。

喜歡吃生魚片的人都知道，生魚片只有新鮮的時候吃才有味道。新產品的銷售道理亦然。三星電子的負責人有一個形象的生魚片理論，將新產品比作生魚片，要乘著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成干魚片，就難以脫手了。這個比喻的真正含義，并不只在于領先一步搶占市場先機，更是代表著一種與時俱進的理念發展和商業規則的創新。在數字時代，最重要的事就是創新和速度。

對于國際化，三星認為這是三星創建世界超一流企業、實踐貢獻人類社會崇高使命的必由之路。“如果在國際化的大潮中落伍，企業就將走向滅亡。20世紀中葉蘇聯的解體，就是它在國際化競爭中失敗的結果。曾在世界上以軍事力量最強大而自豪的蘇聯，由于壘起了高高的鐵墻而加速了沒落的進程。在21世紀，閉關自守就無法生存。”因此，在推進新經營的過程中三星始終強調這樣一點：如果不了解異域語言、文化和現狀，三星就絕對沒有力量參與競爭。孫子兵法中的一句話“知己知彼，百戰不殆”講的就是這個道理。從那時起，三星決定開展一場獨具特色的國際文化運動，這場運動的宗旨在于熟悉不同國家、不同民族的歷史、文化和思維方式及風俗習慣。其中，很有特色的是三星的地域專家制度。

具體說，三星的地域專家制度，就是每年選出一批員工，派往與公司業務相關的國家生活一年。他們到國外不帶工作上的任務，而主要是以學習當地語言、了解當地的文化和習俗為主，并與當地企業建立聯系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國家的語言和文化，一年期滿回國以后，花上時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體制、經濟、市場、文化以及人際關系等各方面的情況，然后再回到這些國家去工作。很多企業當遇到業績惡化的情況時，首先會考慮削減員工的培訓預算，但三星卻不一樣，在1997年面臨經濟危機時，三星也仍然堅持實施地域專家制度，培養出了很多為目前公司的輝煌業績立下汗馬功勞的人才，因為三星人清楚地知道“如果沒有提前播種，我們就會失去十年后的江山”。當時推行地域專家制度，曾引起過各種非議，但三星毅然堅持了這一創造性的培養計劃，并取得了顯著成效，為在其他國家和地區建立起長久的事業發展基地培養了視野開闊并有全球觀的管理人才，這個項目至今仍在持續進行。

經歷了20世紀90年代后期的亞洲金融危機后，三星認識到品牌制勝才是三星崛起的關鍵。當時數字化浪潮正在席卷全球消費電子行業，從模擬技術到數字技術，是整個消費電子行業技術發展的方向。于是，三星決心把核心競爭力從大規模制造轉向基于數字技術的自有品牌。三星制訂了新的品牌戰略，確立了新的品牌愿景——“引領數字融合革命”，致力于領導全球數字集成革命潮流。

以國際化營銷和核心技術研發為兩翼，三星擺脫了以往產品和企業的低端形象。2003年，三星全面停止了傳統低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是移動電話、電視，還是MP3，三星都將產品定位于高端市場。

三星還對其產品銷售場所進行了調整，將產品從低價吸引消費者的連鎖超市中撤出，轉移至高級專業商店進行銷售，使三星產品在消費者眼中從“低價格”轉變為“高品質”。

三星對產品質量和設計有著極為嚴格的要求。前面已經提到，韓國三星在20世紀90年代上演過“燒手機”事件，曾將價值5 000萬美元的問題手機付之一炬。除此之外，三星在設計上也進行標桿學習。

三星的新經營強調復合化，它的意義也是多方面的。“如果把百貨店的各個部門分成獨立的小店，并分散到各處，購物時肯定不如集中在一起方便。復合的概念就像集中的百貨商店一樣。”三星的復合化包括復合型人才的培養、多媒體產品的開發、流通渠道的整合，以及集中經營技能和相關業務部門于一處，建立復合型生產基地等等。

在當今競爭激烈的數碼相機市場中，日系廠商依舊占據著市場的很大的江山，而作為一家韓國廠商，三星數碼相機越來越表現出強有力的生命力。三星數碼相機之所以能夠在日系廠商的團團包圍中闖出屬于自己的一片天空，這無疑也是得益于三星制訂的“IT技術和復合化”的數碼相機發展策略。

三星的五大核心價值觀
三星企業文化的核心——五大價值觀是三星從創業以來，經過近70年的經營活動所提煉出來的，是三星經營實踐的高度總結，它的根基非常牢固。在三星的奮斗歷程中，每一顆理念火花的萌芽迸發，每一項經營決策的出臺，每一個發展壯大的腳印，都凝結著三星兩任領導者寶貴的思想理念和工作精神。

《基業長青》的作者吉姆·柯林斯曾對世界500強企業中壽命最長的企業作了研究，力圖揭示永不過時的原則。他得出了這樣的結論：長壽企業是一個有高度適應力的組織，這個組織有一筆代代相傳的“精神遺產”，有一套根深蒂固的價值觀。

那么，什么是企業的核心價值觀？吉姆·柯林斯作了這樣的描述：“核心價值觀是公司的精神和持久的原則——不需要外部調整的永恒指導原則，它對于公司內部的人擁有固有的價值和意義。”

對個人而言，價值觀決定了一個人成為什么樣的人，而對企業來說，價值觀決定了一個企業成為什么樣的企業。不管做什么，價值取向不應當改變，這是企業最關鍵的元素。

企業的核心價值觀歸納起來，有這樣四大作用：

一是可以讓企業清楚地認識自己——我們是誰？

二是可以讓企業明確自己確信的內容——我們相信什么？

三是可以讓企業明確方向——我們去向何方？

四是可以讓企業明確達成目標的方法——如何達成目標？
2005年3月，三星正式對外公布了自己的核心價值，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，當時，韓國國內媒體紛紛進行了報道，它標志著三星邁向長壽企業的堅強決心和意志。對三星而言，這五大核心價值觀并不是從無到有，而是三星在現有的經營理念和諸多價值的基礎上進行了高度的提煉，是三星認為最為核心的部分。同時，三星還制訂了集團的五大經營原則。三星將自己的經營理念、核心價值觀和經營原則稱為三星“三位一體”的價值體系（如圖28所示），并認為這一價值體系是引領三星成功的DNA。同時，三星明確提出了實踐這些核心價值的具體做法。

圖28三星三位一體價值體系

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