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摘要：如何探索一種高質效的，符合現代學校發展要求的，能實現學校永續發展目標的，又能體現教師自身價值需求的，新型的學校教師管理模式？本文從“教師團隊建設”這一視角出發，汲取學習型組織等相關理論，從教師團隊建設的類型及功能，形成及打造，模式及運行三個維度加以思考、分析與構建。 一．認識及思考 （一）打造高效團隊是現代學校發展的必然要求 21世紀，是一個團隊至上的時代。所有的事業都將是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什么成就。這就需要一種團隊精神，只有擁有一支具有很強向心力、凝聚力、戰斗力的團隊，擁有一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的成員，學校才能不斷發展。 （二）打造高效團隊能推進學校管理成果的最大化 一支高質效的團隊并非全是由優秀的個人組成，只要發展團隊成員搭配能力和提高實現共同目標能力的過程，通過團隊成員之間對復雜問題進行針對性的探討和研究，相互支持，共享成果，把彼此的作用連結起來，使工作向更復雜的共享性水平推進，將個人智慧逐漸轉變為一加一大于二的團隊智慧與力量，就能使工作整體產生最大化的成果。 （三）打造高效團隊是創建學習型學校的深化 學習型學校的內涵可概括為：以人的發展為中心，以提高師生的綜合素質為目的，通過整合師生的學習觀念和學習行為，確立終身學習理念，形成工作即學習，學習即工作的新局面；有共同愿景的感召下，勇于自我超越，不斷改善心智模式，注重合作，系統思考，具有旺盛的學習能力，實踐能力，創新意識的團隊。打造高效的團隊，將進一步豐盈學習型學校的內涵。 （四）打造高效團隊是學校實現永續發展目標的需要 學校要想實現永續發展的目標，取得未來競爭優勢，必須有一種強大的獨特的學校文化支撐，在這種文化下的團隊精神的建立，對學校的發展有著深遠的影響，不會因為某個領導的變遷而影響到整個學校的發展。學校的信念，團隊的精神一直會存在。 （五）打造高效團隊是教師自身價值體現的需求 每個人都渴望自身價值的體現，在一個成功的團隊中，成員之間會相互依存，彼此信任，相互開放心境，相互吸納有助自身發展的元素，營造個人能充分施展能力的空間，成功的素質得到培養。整個團隊的內力加強了，團隊成功了，個人的自身價值也隨之得到體現。 二．類型及功能 在組織中，根據團隊存在的目的，以學校發展、學生素質、教師專業成長、教師身心健康、解決突擊任務為線索，形成團隊，其具體名稱及功能如下： （一）以協調、督導團隊之間關系及整體工作為線索的 領導組織團隊： （1）協調。分流任務，協調團隊、成員之間的關系。 （2）督導。指導團隊管理，評價團隊績效。 （二）以學校發展為線索的 1．形象設計團隊： （1）規劃學校發展。根據學校實際，設計學校近、中、遠期規劃。 （2）設計校園形象。美化、人化、詩化校園，使學校成為師生共同的學園、家園、花 園、樂園。 （3）反饋常規問題。反饋學校日常工作存在的問題，提出具體改正的對策。 2．課程建設團隊： （1）校本課程建設與研究。 （2）課程設置建設與研究。 （3）課務統籌安排與落實。 3．信息推廣團隊： （1）推廣。通過網絡建設、學校信息發布等推廣學校在教育教學方面的先進理念與成功經驗，以提升學校在社會上的影響力。 （2）交流。以網絡為平臺，充分調動師與師、生與生、師與生、校與校之間的交流或合作，并實現資源共享。 （3）支持。利用各種網絡資源，提供查詢資料、課堂整合、現代化創新教學的平臺。 4．服務保障團隊： （1）保障。為學校實現辦學目標提供堅實的后勤支持，不斷完善德智體美諸方面所必需的物質保障條件。 （2）服務。服務育人，為教學、科研、師生生活服務。用團隊優質的服務意識、服務態度、服務水平教育和影響學生，用美好的人文環境陶冶學生的情操。 （三）以學生素質拓展為線索的 1．學習指導團隊： （1）調研。深入課堂、深入學生，了解學生學習狀態，分析學生學習心理，提出提升學生學習品質的實效性策略，改進教與學。 （2）指導。對教師進行相關教與學方面現代理論的培訓，指導教師用好“學會學習”校本教材和地方教材，研究、幫助教師改進教學方法。 2．素質拓展團隊： （1）從課堂向課外延伸,解決學生對知識的掌握和吸收。 （2）從校內向校外延伸，讓學生接觸社會，了解社會，服務社會。 （3）從知識向技能轉變，培養學生廣泛的興趣和特長。 （4）從共性向個性發展，實現完整的人才觀。 3．班級管理團隊： （1）共同研討功能。團隊內教師共同研討，相互切磋，探索班級管理工作的新路子。 （2）合作競爭功能。各班主任老師在合作的基礎上，以班級為單位開展多方面的活動，使班集體整體工作在競爭中得到發展。 （3）自我完善功能。團隊成員在合作過程中相互影響，取長補短，自我完善，讓班級工作達到健康發展之目的。 （四）以教師專業成長為線索的 1．梯隊建設團隊： （1）制訂標準，建立梯隊教師的評價和考核制度。 （2）對不同梯隊教師實施不同的培養策略。 （3）做好梯隊教師專業成長檔案建設與管理。 2．磨課團隊： （1）構建促進教師專業成長的“磨課”模式。 （2）指導“磨課”過程中的每一個環節。 3．學術研究團隊： （1）組織指導教師開展課題研究，論文撰寫。 （2）組織教師開展教育教學論壇活動 （五）以教師身心健康為線索的 休閑式團隊：（1）放松心情。（2）自娛自樂。（3）切磋技藝。（4）強身健體（5）陶冶情操。 （六）以解決突擊任務為線索的 臨時性團隊： （1）解決突擊任務。 （2）解決突發事件。 三．形成及打造 （ 一）群體與團隊 團隊不是自然而然形成的，一般來說都是先有群體，再有團隊。一個工作群體并非是一個工作團隊，兩者之間的差異（見下圖）： 工作群體 工作團隊
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1．目標方面：群體中的個人目標是相互獨立的，團隊中的個人目標是相互融合的，你中有我，我中有你，大愿景中有小愿景，小愿景中有大愿景。 2．責任方面：群體追求的是個人績效，團隊既講究個人績效更注重團隊的整體績效。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 3．協作方面：協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作有時成員有些消極，有些對立，但團隊中是一種齊心協力的氣氛。 4．技能方面：群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合一起，形成角色互補，從而達到團隊的有效組合。 （二）團隊形成的兩種組織形式 1．自上而下式的組織命令型。這是一種為了達成某項工作任務，組織通過行政命令的方式產生一種固定的團隊。是一種先有組織政令，再有團隊的方式。這樣的團隊因為是硬性組合，一開始成員內心可能缺乏一些主動性，成員之間也需要一定時期的磨合。但成員搭配的有意和特意選擇，團隊相對穩定。隨著團隊成員的不斷融合，會產生團隊整體最大化的成果。 2．自下而上式的群眾自發型。由于相同的興趣、愛好，教師在工作、生活中自發形成的團隊。是一種先有了團隊，再有組織政令的方式。這樣的團隊因為是依靠興趣自我組合起來的，成員內心主動性強，成員之間也相對默契，核心人員威信高。但由于搭配的隨意性，開始缺少一種承認，團隊存在不夠穩定。隨著時間的經歷，成員的不斷分化與重組，團隊穩定性不斷加強，團隊的整體效益也日臻突出。 （三）群體成為團隊的三條標準 1．自主性。給予團隊適當的放權，讓他們能自主做事，正常運作。可以這么說，教師 找領導的次數越多，就表明團隊的自主性就越差，要讓教師在日常工作中，形成主動匯報、 主動溝通的習慣。提高自主性，可以要求： （1）理清每個團隊，每一成員的職責范圍，掌握你的“有效操作空間”。 （2）明確你應該自主處理的權限并記錄下來。 （3）會按各項工作的重要性排列先后順序。 （4）共同討論職責范圍的擴張和縮減。 （5）提醒團隊及成員沒能自動自發的地方，列出檔案細化。 2．思考性。許多學校都存在這樣一種現象，即領導下達意見，領導做出決策，都是教師依照領導的指揮做事。長期下去就會導致領導一人思考，一人決策，這就是一個沒有思考意識的團隊，也容易養成教師的惰性。作為領導者，要經常思考問題的關鍵點以及對自己的工作定期提出流程改善建議。關于提高思考性可以要求： （1）擴大新知攝取量，通過閱讀和整理相關學校信息做成校園簡報。 （2）要求各位教師檢討現有工作狀況的缺失，并提出他的改進意見。 （3）以“模仿他人＋優化改進＝創新”的基本公式在工作實踐中學會創新。 （4）打破沒有必要的習慣和規定。 3．合作性。如果沒有教師、部門之間的合作，再聰明的點子也沒有用。要形成同部門、同水平部門之間的相互溝通和配合，這就是成為一個團隊的重要特征。關于提高合作性可以要求： （1）表明并用實踐證明你既為自己也為別人的利益工作。 （2）用語言和行為來支持自己的團隊。 （3）表明指導你決策的基本價值觀是一貫的。 （4）談問題、談看法要表現出開誠布公、體現公平性。 （5）學會說出自己的感受。 一個團隊由于各個部分利益不盡相同，所以就不可避免地會發生沖突。對于沖突，不可以一棒子打死，控制在一定范圍內的沖突反而會改善績效。對此，可以要求： （1）開會前，對敏感問題先個別溝通。 （2）不同的想法或意見可以相互發送參考，但需說明事實依據。 （3）團隊領導者要培養自己的人格魅力，才可以抑制沖突的激化。 （4）凡是可以改善績效的沖突都應該接受。 （四）實現從群體向團隊轉變的六種策略： 1．構筑愿景 團隊應該有清晰的愿景。這個愿景即是團隊存在的理由。每個團隊成員，都需要對這一團隊愿景做出承諾。這個愿景應該是非常具體的愿景。這個愿景不但要規定出具體的任務，也需要規定出完成任務的具體時間。它甚至應該深入到團隊成員的日常生活之中。在建立愿景時，要注意兩方面工作，一方面是加強“學校愿景-團隊愿景-個人愿景”的融合，另一方面注意“個人愿景-團隊愿景-學校愿景”的協調。通過發展團隊和個人愿景，分享學校的共同愿景，使學校的共同愿景獲得牢固的基礎，大愿景和小愿景，你中有我，我中有你，相互依存，教師感受著自己在團隊中存在的價值，感受著自己工作學習的不平凡的意義。 2．坦誠溝通 沒有溝通就沒有效率，沒有溝通就沒有理解，溝通帶來理解帶來合作。良好的溝通是高效團隊必不可少的特點。團隊溝通的方向，主要有三種，往上溝通、往下溝通和水平溝通。 水平溝通。要求團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使教師之間能夠充分溝通意見，每個教師不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他教師的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團隊內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”并非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。 往上溝通。要求盡量給上級作選擇題，不要做問答題，時間安排要盡量具體。選擇任何地點都可以溝通，關鍵是瞅準機會。另外，不要僅僅只給一個答案，要對每一個答案的優劣對比及可能出現的后果作出分析，作為教師，你不能向領導布設陷阱。 往下溝通。要求需要了解情況，查清問題必須先要了解教師是怎么想。另外，你如果要求教師做到你想要的結果，要提供方法，然后還要緊盯過程，防止執行走樣。還要接受意見，并給予嘗試機會，容忍下屬犯錯。所以，要給他不斷嘗試的機會，給他鍛煉的機會，他才會更快地成長。 為了創造一個便于溝通的環境，學校可以建立校園qq和ftp網絡，領導、教師之間達到平等開放的溝通，每一個團隊成員信息互動，成果共享。在溝通上要求教師善于換位思考，當遇到問題要設身處地的從對方的角度出發思考問題，學會把鏡子轉向自己。 3．淡化領導 傳統的領導最害怕和諧，因此他也許會在祥和的時候制造矛盾。但是團隊的領導卻是要建立和諧的成員關系。它更強調指導，而非領導。在團隊中，不宜設置一些諸如行政類的管理機構，而應該讓最有能力的人擔當管理的角色。這個管理者應該建立自我指揮的工作團隊、保持團隊對目標的忠誠、對團隊技術保持警覺、對外部保持警覺、善于溝通外部的關系。 4．任務磨合 團隊的發展可能要經歷組合期、摸索期、共識期、發揮期四個階段。學校可以有意識地分配一些挑戰性任務給操作團隊，讓團隊在一次次完成任務的過程中，發揮團隊的主動性，促進團隊成員之間的溝通，提升相互搭配和協作能力，形成團隊的凝聚力和戰斗力。在接受挑戰性任務的磨合過程中，加快團隊快速的融合。 5．團隊考核 以集體績效為導向設立團隊考核體系，提升教師工作自尊，激發教師內在激情。團隊中最顯著的標志是集體績效而且這種績效往往是單個人無法獨立完成的。團隊大多時候是共同承擔責任，每個人的職責邊界不是特別明確，誰的貢獻多，誰的貢獻少，難以區分，而且各自之間差異性很大。如果以傳統的個人導向為基礎的評估與獎酬體系會讓教師覺得不公平，挫傷團隊的積極性。以適應以集體績效為導向的考核體系，才能充分地衡量團隊績效。因此學校在平時的工作操作中除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵以外，更要考慮以團隊為基礎來進行績效評估，建立考核體系，設立團隊和諧獎，賦予一定獎勵，來強化團隊的奮進精神。 6．核心建設 團隊的形成需要一位卓越的領導，除了作為一個領導者所具備的素質和職業技能外，這個領導更要有把握方向和機會的能力，這一點對團隊發展非常重要。同時，他要客觀、公正、無私、通過制定公平、合理、透明的考核機制，來約束和激勵團隊創造更大價值。團隊的形成需要核心成員來鞏固、貫徹和傳承核心成員的人格魄力和職業技能尤為重要，他們是團隊文化的創立者，對團隊起到傳、幫、帶的作用。 四．模式及運行
（圖一）扁平化管理模式圖 （一）實現扁平化管理模式 學校傳統的管理模式，從決策層到操作層，從上而下，中間有許多管理層（見圖二）。出現上推不動下，下推不動上，這個組織就出現障礙。這樣的效率就不會高，而且容易產生官僚主義。扁平化是現代管理的新概念。中間沒有管理層，完全是個平面（見圖一），決策層許多好的理念，決策意圖很容易傳達到操作層。教師許多好的想法也可以很快傳到決策層。這種團隊管理模式強調上下組織團隊互動。這樣才能產生巨大的能量。
（圖二）多層化管理模式圖 （二）運行過程中的相關管理策略運用： 1．分權管理。分權就是轉交責任，學校的領導不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的操作團隊，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。學校領導可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。 2．漫步管理。漫步管理的意思是：學校領導不埋頭在辦公室而盡可能經常地讓教師看見他就像“漫步”那樣在學校轉悠。學校領導從第一手獲知，教師有什么煩惱和學校流程在哪里卡住了，而且，校長親自查看工作和傾聽每個教師的話對教師也是一種激勵。 3．例外管理。團隊有獨立處理工作的可能，領導只對例外的情況才親自進行決策。這樣能提高團隊的工作意愿，減輕學校的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”范圍，什么是例外？因此經常要檢驗決策范圍。 4．系統管理。對確定的扁平化操作流程進行管理。把學校作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節系統似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規定和指令。將所有工作過程組織成直接通暢的流程。許多的規定是為了保證“整個系統的運行”。領導者所要注意的只是，不要使學校內太“官僚主義”。 5．參與管理。操作團隊參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。當對重要問題有共同發言權時，操作團隊成員不會感到被“傲慢”地對待了，這樣做可以提高對學校目標的“認同”。 6．結果管理。學校把要得到的結果放在團隊工作的中心。在結果控制時不一定要評價一個教師，而應該是一個團隊。 7．情感管理。團隊的形成需要感情投資，感情投資必不可少，而且應持之以恒，中國人比較注重感情交往，忠義之道，這也是凝聚團隊的手段。 |
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