|
對于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風！
——英格蘭諺語
諸葛亮和戰略
看過《三國演義》的人一定不會忘了三顧茅廬的故事，劉備禮賢下士，重視人才，三次恭請諸葛亮出山，可謂古代的第一伯樂。然而在這個故事中，卻有一幕戰略規劃的好戲更加讓人記憶猶新，那就是著名的《隆中對》。
在劉備沒有遇到諸葛亮之前，雖有漢氏皇族之背景，也有趙云、關羽、張飛等猛將，卻屢屢戰敗，幾乎被曹操吞滅。劉備雖有滿腔鴻圖大志，卻不知究竟如何成就霸業。思路混亂，沒有遠景的“戰略規劃”是其境遇不佳的根本原因。
那么諸葛亮是如何為劉備進行戰略謀劃的呢？讓我們看看諸葛亮的分析：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭 鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民富，此可用為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所 以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”
這段話說的是劉備所處的環境，如今天下群雄并起，機會還是有的，但格局如何呢？曹操擁百萬雄兵，勢頭甚猛，我們不能與之正面對抗。孫權雄踞江東，是我們團結的對象，也不是正面斗爭的對象。
諸葛亮接著分析：荊州地理位置極佳，是兵家必爭之地，然而劉表勢弱，這是留給劉備最好的機會。先取荊州，便可占據一席之地。益州險峻，沃野千里，然而其主劉璋“領導才能欠佳”，不善管理，也是爭取的對象。
既然環境如此，那么劉備到底應該怎么辦？接下來諸葛亮開始指點方向：
“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊 州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。”
這段話說：劉備可打出漢氏宗親的招牌，招攬天下英雄，先圖荊州，后取益州，和孫權等聯合，這樣天下三分，劉備可以成就一番霸業了。
諸葛亮雖身居隆中，卻能放眼天下大勢，為劉備謀劃出這樣的戰略規劃，稱得上古代的策劃大師。
自諸葛亮出山輔助劉備，按照這樣的戰略規劃，劉備果然成就了一番霸業。
企業戰略是什么？
一個人的事業需要遠景的規劃，正如劉備一樣，需要理清思路，才能一步步走向正軌，走向成功。一個企業和人的事業相似，企業的發展更加需要明確目標和做出有利于自己發展的戰略規劃，這樣才能健康穩步的發展。
那么企業的戰略是什么呢？
企業戰略決定了企業的方向，從定義上看，企業戰略是指企業或項目的主導方向與遠景目標，通俗一點說，一個企業的戰略是指決策者決定介入哪一個經營領域（產 業），生產或銷售哪一類產品，采取怎樣的經營模式，運用哪種企業機制等等，是決定關于企業發展方向與基本經營模式的決策層面的問題。
對于尚未開始的事業，我們說，戰略要始于企業的資源配置之前。這句話是說，在你決定要做一件事情之前，就進行的規劃才是戰略，不要等到產品選了、資金投 了、人也招了，就等著怎么去賣的時候，再想起戰略規劃。在多年的營銷咨詢生涯里，我們遇到過很多企業，項目定了，資金投了，人也招了，甚至連產品都生產出 來了，再找你做項目的評估和規劃。結果項目的規劃已經受到諸多因素的限制，戰略規劃為時已晚，只好依靠策略和戰術規劃去解決戰略的失誤。
要知道，在錯誤的方向下即使做了正確的事，也常常于事無補。對于已經發展的項目而言，朝著何種適合于企業自身資源的方向前進，則是戰略規劃解決的核心問題。
例如：娃哈哈一直以渠道優勢稱雄二三級市場，才能使非常可樂的銷售大獲成功，格蘭士在微波爐領域一直以成本優勢作為發展戰略的核心，獲得了快速的發展。
解決發展方向的問題，是戰略規劃的核心實質。
戰略設計之前的三個問題：
在為企業進行戰略設計之前，我們必須弄清楚以下的事實：企業憑什么？來自哪里？企業身在何處？
企業憑什么：古人說：“知人者智，自知者明”，在為企業進行戰略規劃的時候，首先要了解企業自己。企業究竟有何資源？有那些優勢、劣勢？企業能做什么？企業對項目和事業本身的思考等等。
可以說，了解自身的資源對于戰略決策至關重要。我們常常遇到這樣的老板，他們在某個領域賺了錢，撈到了第一桶金，卻因為投資了另外一個自己完全不熟悉的領 域而破產。任何領域的經營都有著自己的規律和特點，也有著許多不為外人所知的門道。因此，在企業想要轉行或者進行多元化經營，進入自己以往沒有從事和自己 不熟悉的領域時，更要綜合評估自己的資源和條件。
企業來自哪里：企業來自哪里是了解企業的歷史和過去積累的企業文化、體制和經驗教訓。
這些對于事業的發展尤其對于新的項目的選定有著積極的意義。企業文化和管理經驗的積累非一日之功，必然也就存在諸多優點和缺陷。了解這些，才能規避很多現實問題，才能制定適合于企業自身特點的戰略。
企業身在何處：了解企業所處的環境和了解企業的競爭者是進行戰略規劃的先決條件之一。
行業的發展趨勢如何？是一個正在蓬勃發展的行業，還是已經成為一個夕陽產業的行業？宏觀經濟對行業有何影響？消費者有何變化？發展快速的行業有哪些壁壘和 門檻？諸如此類的問題，對于戰略決策至關重要。許多企業的失敗，不是因為自己的資源不夠好，而是在一個不恰當的時機進入了一個不恰當的行業。我們常說，進 入一個行業不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行業的繁榮，多數會失敗。像萬燕等行業的先行者卻往往在曙光來臨之前就倒下了，這就是戰略時機的把 握問題。介入一個領域也不能太落后，等到市場競爭已經進入了白熱化階段，利潤大幅度下降，進去了也多數難以生存。把握戰略規劃的“火候”靠什么？當然要靠 對行業的了解，對企業所處環境的深刻認識。
知道企業身在何處，還要了解競爭狀況，了解競爭對手。在這個行業里，誰是行業的老大？哪些企業建立了怎樣的優勢？這些優勢和我們相比如何？我們怎么辦？
諸葛亮為劉備的謀劃中首先就強調了劉備所處的環境（自董卓造逆以來，天下豪杰并起。），又分析了劉備的競爭對手，曹操怎樣？孫權如何？荊州和益州的劉表、劉璋又如何？通過這些分析，才制定了一系列的戰略。 中華考試網
在進行戰略設計之時，這三個方面必須充分了解，深刻分析，才能保證戰略規劃的正確性。
保證戰略設計的實用性和有效性：
分析了林林總總的事實之后，制定戰略計劃的任務就擺在了我們的面前。
戰略計劃的制定到底和那些因素有關？究竟誰來制定戰略計劃？戰略計劃需要哪些人參與？這些問題都是制定戰略計劃的首要問題。
大多數人認為，戰略計劃應該是最核心、最機密的事情，它必須由最高層的領導或者充滿智慧的智囊們完成，其他人對于企業戰略制定是毫無幫助的。因此，我們常常看到一個企業的發展方向由企業的領導者在1小時甚至更短的時間決定了，或許他還征求過一兩個副總或者高級參謀的建議，之后，企業開始召集管理層會議，來宣布這一戰略計劃，并希望各級管理層進一步完善這個計劃，使之得以貫徹。
這種戰略計劃真的客觀或者可行嗎？他是否能夠得到真正的執行？
事實上，戰略計劃盡管具有較大的私密性和重要性，但其結論決不是簡單的自上而下部署。戰略計劃的制定必須為其能夠得到良好的執行而準備，從一個企業的領導 層到部門、再到業務層面、產品層面，每個層面都和戰略計劃的實施有關，這些戰略計劃的真正組織和實施者，必然關系到戰略的執行情況。
戰略計劃的制定，其信息和資源還有來自于企業的、自下而上的信息，只有綜合了這些信息，才能保證戰略計劃的實用性和執行力。因此，在企業進行戰略計劃的時候，應該采用以下三個步驟：
做出戰略計劃的假設：戰略計劃的假設是基于對：企業憑什么？企業來自哪里？企業所處的環境等條件進行綜合分析，從而得到的結果。
自下而上的收集各層級人員對該假設的看法和企業內部的資訊：綜合未來戰略計劃的實施者的建議，有助于對這一戰略建設的信息補充和全面梳理。
確定最后的戰略計劃：根據對資訊最終的評估、分析結果確定戰略計劃，并自上而下的執行。
總之，戰略永遠是企業不可回避的關鍵詞，它是一個項目和事業的源頭，決定了企業的興衰成敗，任何企業都應該重視戰略，也應該認識到：戰略是第一位的！
策略是什么？
有了一個正確的戰略方向，企業就能無往而不勝嗎？答案當然并非如此。方向雖然明確了，還需要策略的設計，決定市場業績，和成果掛鉤的往往是策略的設計。
策略是什么？我們說：策略是在既定的戰略下，解決問題的步驟和計劃。通俗一點講，就是在既定的戰略下解決怎么做？做什么的問題。策略來自于戰略，但向更加縱深的方向去，是解決實際問題的必經步驟。
在為企業進行專業咨詢的時候，我們會遇到企業解決單項問題的需求，例如：企業某新產品的上市計劃；企業人力資源管理系統的建立；企業在區域市場的競爭計 劃；企業的廣告投放計劃等等。事實上，企業在解決這些單項的問題之前，可能已經有了明確的戰略方向，但如何讓單項的問題有效的解決，就需要策略的設計。
策略決定項目的成敗： 論壇
對于某一單一的項目而言，策略設計的正確與否，將關系項目的成敗。
2002年7月，一個“炒貨”企業找到我們，希望我們幫助企業制定渠道策略和推廣策略。
我們首先對企業和市場進行了較為全面的調研，該企業雖然進入炒貨領域時間較早，但基本局限在企業所在地的省份進行市場的拓展，經過幾年的發展，積累了一定 的資金，但總的來說，資金實力不強。產品品牌在本省有了一定的知名度，但在全國還是屬于弱勢品牌。在對營銷部門進行盤點時，我們發現，其營銷隊伍的情況令 人擔憂，由于過去過度的依賴經銷商的渠道，使企業的營銷人員的基本職能是服務為主，而市場的拓展能力很差。而該企業所在的行業競爭日益激烈，在渠道部分， 一類城市的渠道成本居高不下，但廠家的利潤有限。小小的一袋瓜子，在一類城市已經逐漸有了品牌意識，想通過終端的靜銷力實現銷售恐怕也不是現實的做法。
在進行綜合的分析后，我們認為，依據該企業的實際資源狀況，一步進入到一級城市，以城市為中心進行產品拓展是不現實的。
由于一類城市的渠道成本高，競爭激烈，要求產品具有一定的品牌力。企業在進入這些市場時，必須強力啟動市場，或許有所作為。如果悄無聲息的進入市場，依靠對終端的精耕細作，雖然也能獲得一定的市場收獲，但盈利的可能性不大。這對于這個企業的現實來說不是很恰當。
其次，該企業的營銷隊伍也那一支撐這樣的行為，要知道越是競爭激烈的市場，對營銷人員的要求也就越高。
因此，在渠道上，我們建議該企業從渠道成本相對偏低的二三級城市進軍，甚至可以擴展到該省周邊的二三級城市。尋找部分有實力的經銷商合作，進行深度的幫扶，做好這些城市再求長遠發展。
企業在執行這一渠道策略后，2002年下半年銷售增長40％，初步告捷，且盈利狀況較好。目前正朝著順利的方向前進。
相反的，我們看到很多企業在項目一上馬或者產品一上市就盯準了消費市場巨大的北京、上海、廣州等城市，企圖迅速創造市場神話。可是經過上百萬的資金投入后，市場的啟動狀況并不樂觀，結果項目遭遇了尷尬的境地。
因此，在策略的設計中，我們認為，理性的看待自己和看待市場是最重要的。
策略與戰略：
在時間上看，戰略更傾向于企業的全面的目標和長遠的發展，其時間規劃上至少是以年為單位的。策略則強調某個單一項目的規劃其時間往往是以月為單位的。
從關系上看，戰略始于策略之前，策略是戰略的具體落實的步驟。沒有戰略，沒法制定策略，只有戰略而沒有策略規劃，戰略也無法落實和實現。
戰略、策略與管理：
管理是日常的行為，是在既定的戰略和策略下把事情執行的規范或者按照某一統一的標準去做，它為企業帶來的是穩定和秩序。
與管理相比，戰略和策略是創造性的東西，不是日常性的東西。沒有哪個企業天天都需要制定戰略和策略。但戰略和策略常常給企業帶來機會或者挑戰。
管理是服從于戰略和策略的，它在既定的戰略和策略的規劃下進行，同時，管理也是戰略和策略目標得以實現的有力保證。
戰術是什么？
戰術是解決實際問題的手段和方法，在策略的指引下，到底采用怎樣的方法？做哪些事？就是戰術的具體內容。
作為具體的策略實施環節，戰術對于營銷結果具有無比的重要性。常常有人認為戰術很簡單，戰術沒有什么規律可尋，其實，戰術不是瞬間即逝的煙花，怎樣進行戰術組合將決定營銷活動的成敗。
例如：從營銷學的大促銷概念上講，廣告傳播、公共活動、地面促銷活動等均屬于促銷的范疇。事實上，這些不同的推廣方式都有戰術的一種，都有著自己的優缺點和作用，一招制敵的辦法至少我們還沒找到。
因此，怎樣利用一套組合拳，使所有營銷戰術的鏈條的因素都動轉起來，都為這樣一次結果起到作用，這就是戰術組合最終目的。
戰術組合，就像談戀愛
對于推廣中的采用的幾種不同方式，我們常常拿男女青年談戀愛來比喻。
廣告傳播的作用是就好比拋媚眼，說好話，做自我的表白，如果你不向姑娘說你自己怎么怎么好，對她如何真心，姑娘怎么知道呢？所以說：那些油嘴滑舌、能說會道的人常常受青睞。廣告傳播的用意第一是引起消費者的關注，關注了才會研究，其次，是讓消費者喜歡。
可是喜歡歸喜歡，盡管你說的天花亂墜，具體的行動怎么樣？還是來點實惠的吧，要不然準保讓姑娘覺得你不誠信。因此，地面的促銷，無論是買一贈一還是刮刮卡 中大獎都屬于這類的。地面促銷活動的最大特點就是實在，讓消費者獲得實惠、占了便宜，這樣也就能最直接的打動消費者的心。
公關是什么？說也說了，實惠的也做了，可是就是沒有那么一些好的社會效應，大家怎么看？姑娘父母、七大姑八大姨怎么看？難道這些就不重要嗎？公關也許就是 到老丈人人家幫著忙前忙后，幫丈母娘洗洗菜、聊聊家常。給小舅子買點他喜歡的玩具，和老婆的四姨打麻將故意輸點錢，還不能小氣疤瘌脖子粗臉紅。公關可能和 目標消費者沒多大關系，可是有了他，可能給消費者周圍的人留下個好印象，因此這樣的氛圍就更容易成了。
如果這些辦法都組合起來，你說這個對象談不談的成，但如果只做好一兩樣，那變數就大了。
戰術是戰略、策略的來源
在未來，那種“閉門造車”式的戰略和策略規劃的成功率必然越來越低，真正有效的戰略和策略必然來自于市場、來自于戰術。
戰術規劃遵循戰略和策略的思想指引，也服務于戰略。例如：一次針對具體產品的市場調查是一種戰術性的行為，調查的方法是否得當，調查的廣度和深度如何？這 些都影響策略的制定。如果戰術方法錯誤，是完全可以得出不同的結論的。這就是為什么我們不能僅僅依靠那種數據式的專項調研來做出決策的原因，而要親自走向 市場，去得到綜合的信息。每一個戰術都服務于策略，并因為戰術的實施給策略帶來依據，帶來思考。
市場結果總是離戰術最近，每一個戰術實施之后，常常可以看到業績的體現。因此我們說，戰術決定結果，決定企業的生存狀態。
一個重視戰術的企業，才能活的有滋有味。
|
