談判成功的關鍵字：“不”

談判成功的關鍵字：“不”

    談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用“談判學”的字眼，但“科學”的部分就是，“決策的背后是感情用事”。在坎普系統中，隨時都是腸胃檢查時間，因為談判確實是由這兒開始。

　　曾提出你認為合理的事實、數據，但對手卻不同意的狀況嗎？他甚至不曉得你在說些什么？我確信發生過這種事，因為靠“事實”無法贏得談判。因為事實和腸胃毫無關聯，所以事實是其次。想像一下吸煙的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論，說只要他下決心，隨時都能戒得掉。那他什么時候要戒呢？很遺憾的，大部分都要等到心臟繞道手術之后——更難以置信的是做完手術以后，還不是每個人都會戒煙。如果事實不能脫服煙槍改掉不要命的壞習慣，也難怪不能靠事實贏得談判。腦袋或者太迷糊，或者太僵化，但最主要的還是，真正的決策是在別處做成的。所謂“理性”，是在決策以后為了給決策找正當理由才出現的說詞。

　　小心觀察自己及別人時，可以看到情緒層次（胃腸）到理智層次（頭腦）的轉換。每天，每個小時，甚至每分鐘，在某種情況下，我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前，我們情緒翻騰，然后努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒，并且善用這股決策力量。

　　談判，甚至決策，的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性，雖促成初期決策，但未必是最后裁奪者。坎普系統把情緒視為正常，不抹殺情緒，教大家如何從情緒（形成的協議不能持久），前進到決策（協議可持久）。

　　談判的確扎根在情緒之中，而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒，以精準的決策過程克服感情用事。你的工作什至是要善用情緒，以做出精準決策。

　　千萬別說“是”或“也許”

　　無論是新客戶或參與研討會的朋友，我都跟他們說，談判中最好的“是”，就是“不”，以此激發他們思考。本書強調的“從不說起”也是激發讀者的方式，但意義不僅于此，這同時也是事實。談判的確是從“不”談起，不是“也許”，也絕不是“是”，而是斬釘截鐵的“不”。不管哪種談判，“不”就是我要聽的關鍵字，“不”之前的話都是打官腔。

　　怎么可能會這樣？因為“不”是一種決策，能讓談判桌彼端的對手，用心思考為什么會得到“不”的答案，而力求能做出明確決策的責任感，才能幫助對手專注在真正的談判議題。對手必須為“不”負起責任，所以現在大家有共同的議題。事實上，我們很快會發現，光是邀請對方說“不”，就能改變談判的動能，對己方有利。但其他的答案：“是”和“也許”，并非真正決策，除了阻礙情緒的起伏之外，一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。“也許”讓兩方都摸不清頭緒。回答“也許”，并不能從對方那里獲得有用的資訊或反應，因為這等于什么也沒有說，攪亂一池春水而已。同樣的，聽到對手說“也許”時，你的情緒更是左右搖擺，對手是在說“是”嗎？我們幾乎達成協議了嗎？或者他只是為了教我退讓，在做最后一分鐘的部署？或者他其實是想說“不”，這個提案完全沒有機會？或者他真的是說“也許”，因為他也不知道自己要什么？誰知道是怎么回事啊！我什至可以說，“也許”代表的情緒成分勝過所有其他的東西。這絕不是一個決策，沒有理智成分，沒有給任何一方努力的方向。

　　我要不厭其煩的強調，“也許”有如宣告談判破裂，假如不能快速超越這種階段，就馬上離開，因為再談下去也是浪費時間（尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時，更要如此）。有些談判者不想傷害對手的感情，或危及談判，嫌“也許”聽起來都太強烈。有時候，對手經“讓對手說是”的洗禮后，連開頭都從“是”說起。但剛開始的“是” 并不比“也許”好。因為這不真的是個決策，你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意，大家就不需要在這里談判了。

　　更重要的是，當對手說“是”，我們會很興奮，開始釋放大量腎上腺素、計算傭金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前，我們……怎么樣呢？有了“需要”。一旦我們有需要，便開始失控。理智告訴我們“是”不會是真實的最終答案，但惹得情緒波濤洶涌。幾個小時或幾天或幾個星期之后，對方加入“如果”、“但是”、“然而”、“要是”等敏感字匯，我們便很快失焦，變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給“是”的答案，是欲擒故縱的伎倆，把我們陷在猛虎的柵欄里。大企業精明的談判者常常用這一招。

　　“也許”毫無價值，而“是”又充滿陷阱，所以剩下的是“不”，一個真正的決策。我說過，“不”讓對手進入思考模式，而且會要求解釋，所以便有一個真正的議題可以討論。

　　說“不”才能拿回主導權

　　讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司，針對特別企畫案進行談判，利用競爭對手的敵對關系，一家一家的要求降價再降價。最后，原先是跨國企業心目中第一選擇的公司“邦南沙”，厭惡跨國企業坐收漁利的做法，決定改變態勢，退出這場談判。他們的談判者告訴跨國企業，邦南沙不能也不愿意再降價，也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之，邦南沙說了“不”，也邀請跨國企業以“不”回應。

　　現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇，而其他兩家公司也可能和邦南沙采取同樣的立場，他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可放棄成交，也不愿意再退讓，跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知，當初拒人于千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙，使邦南沙公司得以掌握優勢，最后脫穎而出。

　　這就是說“不”的威力。換過來，如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練，并在一開始就知會對手：“歡迎隨時說『不』”呢？那么整個談判過程會快得多，大家可以早點進入實質議題，不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。

　　這是關鍵：說“不”可以跨越情緒或無關緊要的問題，直達要害。追求決策型的談判，而非浪費時間在情緒性的雙贏。

　　前面提過一無是處的“也許”，正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說“不”的故事。我的客戶是美國公司，他們和日本大企業簽了所謂的“雙贏”契約，為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期，董事會很清楚不重新議約，公司的麻煩就大了。一如預期，當初負責談判的幾位主管齊聲反對，認為公司重新議約的要求，勢將危及日本市場的布局，重新議約絕對行不通。但總裁下定決心，宣告履行合約才是不可能的任務。

　　開始重新議約的十八個月后，案子終于送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明，“如果無法同意，就說『不』。合約一定得改，但如果新約有不妥之處，就跟我們說『不』。”那些日本人真的倒抽了一口氣，彼此交談二十多分鐘，還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候，最后日本企業終于回覆，可以接受我們的條件。

　　邀請對方說不，可以使他們的思維更透徹，引起他們的注意。如果回應是“不”，就可以深入細節，從問題點開始推敲。結果，邀請對方說“不”卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關系的預言呢？胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關系。

　　長期來看，“不”的確是最安全的答案，不僅不會破壞商業關系，反而能與對方建立關系。你想要雙贏嗎？說“不”、誘導對方說“不”、聽到“不”才是真正的雙贏。