湖北能源集團股份有限公司
近年來，在省委、省政府和省國資委的正確領導下，公司按照現代企業制度規范運作，在執行“三重一大”決策制度過程中，強化責任意識，健全決策機制，規范決策程序，不斷提高廉潔風險防控水平，切實加強懲防體系建設，為推動公司科學發展提供了堅強保障。
一、夯實基礎，增強決策的規范性
公司按照“三重一大”決策制度要求，堅持抓教育、建制度、促管理，不斷夯實決策基礎，保證權力在民主、透明的平臺上運行。
（一）增強集體決策意識。公司合并重組以前，在系統內先后有5名高管人員受到司法制裁，從案件的發生領域看，基本都與“三重一大”決策事項有關。公司黨委通過學習和反思深刻認識到：違反“三重一大”決策制度是導致腐敗案件發生的重要原因，集體決策制度是加強領導班子建設的重要保證，領導班子及成員是否堅持集體決策原則，是體現領導班子整體素質的明顯標志。在實施合并重組、引入戰略投資者和推進整體上市“三步走”戰略中，始終堅持集體決策不動搖，公司管理不斷規范，體制機制逐步理順，步入了持續、健康發展的快車道。
（二）健全決策組織體系。在重組改制和籌備上市過程中，公司按照現代企業制度要求，逐步構建了由股東會、董事會、監事會、經理層組成的層次分明、制衡有效、運轉協調、執行有力的治理結構。特別是股份公司創立之后，公司按照上市監管要求，進一步健全了法人治理結構，形成一般事項的報告機制、重要事項的會商機制以及決策事項的“三會”議事機制；嚴格按照股東會、董事會和經理層三級決策權限劃分，履行決策程序；經理層建立了以總經理辦公會為核心，以招標、資金、固定資產管理三大專業委員會為支柱的內部決策組織體系，根據董事會授權，對“三重一大”事項進行集體決策，有效避免了決策風險，提高了決策質量。
（三）完善內部管理制度。從今年5月份開始，公司根據上市監管和現代企業治理要求，組織了制度建設專班，全面開展了制度清理工作。通過清理，公司現有制度129項，其中 65項保留繼續執行，5項廢除，59項需要修訂。另外準備新制訂制度27項，這些制度覆蓋了公司治理、勞動人事、財務管理、投資及項目管理、黨群工作等各個方面。通過制度的廢、改、立，進一步細化和明確“三重一大”決策的內容、權限和規則，將其要求體現在各項管理制度中，構建了“結構合理、配置科學、程序嚴密、相互制約”的制度體系，增強了決策的規范性。
二、突出重點，增強決策的科學性
公司在執行“三重一大”決策制度時，針對決策內容各自不同特點，分類實施，突出重點，保證公司決策的科學化、民主化。
（一）在重大決策上，以促進發展為目標，堅持發揚民主，深入調研。2009年，全省天然氣市場特別是武漢市市場供需矛盾特別突出，多次出現“限氣停運”的現象。公司敏銳地抓住這一機遇，開始著手準備進入天然氣市場。為準確了解市場狀況，公司有關人員多次赴孝感、黃石等地進行市場調研，對同類項目的建設、運營等情況進行了深入了解。同時，公司邀請省建設廳、環保廳等相關部門參加項目座談會，還報請省發改委組織召開了項目預可研報告評審會。通過發揚民主、深入調研，公司認為湖北省急需搭建一個天然氣資源調控平臺，既可與上游的中石化、中石油對接，又可增強對全省天然氣業務的調控能力。公司作為省屬最大的能源企業，既承擔著為政府分憂解難的社會責任，也存在著拓展一次能源投資、實現企業做大做強的現實需要。經公司集體決策，迅速成立了湖北省天然氣公司。
（二）在重要人事任免上，以德才兼備為目標，實行公開選拔，集體決定。近年來公司系統共有188位優秀年輕干部通過競爭上崗提拔到重要崗位任職。公司還堅持新任領導干部任前公示和試用期制度，進一步遴選干部，確保任用得當。凡是新提拔的領導干部，都堅持任前公示程序，通過公司網站、公示欄等形式進行公示，廣泛收集群眾意見。群眾反映的問題經查證屬實、影響任職的，取消任職資格；對一時難以查清的，暫緩任職并繼續調查核實。對首次提拔擔任領導職務的干部，實行任職試用期制度。試用期滿后，經考核勝任現職的，正式任職；不勝任的，免去試任職務。
（三）在重大項目安排上，以創造價值為目標，堅持科學論證，效益優先。為有效解決鄂州電廠二期煤源問題，建立鄂東火電基地煤炭保障的長效機制，公司積極探索與淮南煤礦的合作。在合作過程中，公司聘請了設計院、財務顧問、律師事務所等專業機構進行咨詢，對投資風險做出全面分析、評估，并先后在北京、安徽召開專家論證會，研究合作的可行性。經過反復權衡、專家多方論證，公司認為在不喪失控制權的前提下，與淮南煤礦合作，以股權換資源，既能保證煤炭供應，又能平滑煤炭價格波動，避免市場風險，實現和諧共贏。
（四）在大額度資金使用上，以安全運行和有效使用為目標，堅持預算控制，集中管理。公司實行全面預算管理，大額資金籌集、投資和使用，都納入預算進行控制。通過全面預算管理，2009年公司僅管理費用一項就比上一年度下降3000多萬元。公司對各子公司的資金實行集中統一管理，建立了資金管理信息系統，實時監控和掌握各單位資金流轉信息。對資金流轉中出現的異常狀況，及時采取有效措施控制風險。公司通過資金集中管理，內部調劑余缺，有效地盤活了存量資金，保障了資金安全，降低了財務成本，僅2009年財務費用就下降近1億元。
三、完善機制，增強決策的實效性
公司在執行“三重一大”決策制度時，不斷完善監督考評機制，發現存在的問題和不足，及時采取有效措施予以改進，確保決策取得實效。
（一）加強監督檢查。公司嚴格按照現代企業制度的要求，充分發揮監事會的監督作用。公司紀委書記兼任監事會主席，直接參加“三重一大”事項決策，公司監事會副主席列席公司重大會議，對決策事項進行全過程監督。近年來，公司結合黨風廉政建設和精神文明建設考核，對各子公司“三重一大”決策的落實情況和決策質量進行檢查，針對發現的問題，要求及時進行整改，較好地保證了“三重一大”決策制度的貫徹落實。
（二）推進民主考評。公司把落實“三重一大”決策制度納入領導人員作風建設和黨風廉政建設，作為“評廉、述廉、考廉”的重要內容，并以此作為考核、評價領導班子和領導人員的重要依據。對民主評議滿意度偏低、干部群眾反映強烈的，經組織考核認定后，按照規定程序追究責任、限期整改。同時，公司引入競爭機制，推行領導人員公開招聘，擇優選拔人才，適時對領導人員進行交流，全面強化企業領導人員綜合素質，為提高領導班子集體決策能力提供了有力保障。
（三）深化企務公開。通過公開“三重一大”決策的內容和工作程序，保障職工群眾對決策事項的知情權、參與權和監督權。同時，注重發揮職工群眾民主管理、民主監督的作用。領導班子成員在每年的職代會上匯報“三重一大”事項的決策情況，把群眾的認可程度作為考核的重要依據，促進領導人員不斷提升決策水平。
近年來，公司以科學發展觀為指導，將“三重一大”決策與公司的戰略目標相結合，與創建“四好”領導班子相結合，與黨建貫標工作相結合，切實做到了民主決策、集體決策、規范決策和科學決策，有力地促進了公司的全面發展和“三步走”戰略的實施。公司資產總量快速增長，截至去年底，總資產達300億元，凈資產達78億元；裝機規模迅速擴大，已投產控制裝機容量543萬千瓦，較成立之初增長約150%；經營業績顯著提升，2008年和2009年，發電量和凈利潤分別連創歷史新高；黨風廉政建設進一步加強，集團公司成立以來，沒有發生違紀違法案件。
