李嘉誠的產業棋局：七大核心業務 多元化搭配

　　李嘉誠的實業運營有兩點值得稱道，一是敏銳的投資眼光;二是擅于造勢使其投資的產業加速成熟。對于內陸企業而言，其值得借鑒的經驗是重視投資調查、慎重投資，減少對銀行資金的依賴，高效利用自有資金。這雖然可能放緩增長步伐，卻是扎實前進，長期看，相較于同行的優勢會愈加明顯。

　　傾集團之力維持有巨大盈利潛力的產業，待經濟上揚周期再以豐厚回報反哺集團，是李嘉誠實業運營的慣用手法。這種實業運營策略在“長和系”的3G和地產開發業務方面體現得尤為明顯：通過拆分和處置盈利概念逐漸耗盡的夕陽產業取得充裕的現金流，并以之捕捉和培育具有豐厚盈利前景的新興產業，以此解決企業擴張過程中的資金鏈斷裂問題和盈利下降問題，從而成功完成新舊產業布局的交替。

　　多元化：張弛有度的產業搭配

　　企業擴張初期多表現為單一產業的市場份額增長。一般而言，單一產業的發展有兩個缺點，一是對行業沖擊比較敏感，缺乏緩沖機制;二是產業生命周期的局限易使企業陷入成長瓶頸。多元化是企業因應行業風險與成長瓶頸的常見選擇。

　　1950年夏，李嘉誠在香港筲箕灣創立長江塑膠廠。彼時，“共產黨要解放香港”的傳聞四起，企業界守業經營之心不定，李嘉誠卻看好香港的經濟前景，積極從事塑膠產品生產，并依賴塑膠花挖得人生第一桶金。李嘉誠的行業直覺頗為敏銳，他很快意識到塑膠花制造的準入門檻很低，不宜長期經營。自1958年起，他開始進軍地產業，積聚資金，儲存土地。1979年9月25日，李嘉誠通過旗下長江實業收購和記黃埔公司22.4%的股權，大舉進軍船塢港口行業。1981年，又通過和記黃埔收購屈臣氏集團，涉足零售行業。1986年12月，以32億港元收購赫斯基能源52%的股權，其產業觸角延伸到能源行業。同年，李嘉誠設立和記通訊有限公司，統轄電話、傳訊和電視業務。至此，加上支撐集團運營所必需的財務及投資業務，“長和系”的七項核心業務：港口及相關服務、地產及酒店、零售、基建、能源、財務及投資、電訊，初具規模。而后，“長和系”旗下各項產業雖有重組、增減，但由這七項核心業務構建的基本框架一直存續至今?！伴L和系”內部有明確分工，核心企業為長江控股與和記黃埔，長江控股負責集團資本調配，主要業務一直由和記黃埔運營。

　　對于企業成長而言，在復雜的市場中識別盈利良好的產業至關重要。1997年以來，和記黃埔七項核心業務的息稅前盈余(EBIT)大體呈現增長趨勢(圖1)，顯示和黃在產業組合構建上頗為成功。但不同產業運營周期有所不同，向集團貢獻的盈利也有差異。集團發展不僅要看重各項產業的盈利狀況，還要重視充裕的現金保有量，避免緊張的財務狀況出現。和記黃埔的港口、地產及酒店、零售、基建業務穩步上升，可以向集團中短期資金匱乏的其他事業提供穩定的資金支持。反觀能源、財務及投資和電訊業務對于集團盈利的貢獻則不那么穩定，比如能源業務在2007年和2008年對集團EBIT的貢獻達到100億港元以上，2009年則迅速回落至30億港元。這種受全球經濟景氣影響顯著的業務在經濟上揚時可以為集團貢獻其他業務無法企及的盈利，在低潮時則需要集團其他業務的資金支持，而港口、地產及酒店、零售、基建業務產生的穩定現金流入可以履行這一職責。這種張弛有度的業務搭配，既可以使集團各項業務的現金流互補，緩解外部的融資約束，又可以使集團保有當前需要巨額資金支持、未來盈利前景巨大的業務，從而可以耐心等待這類業務在經濟上揚時反哺集團。