海爾集團的營運資金管理體系

海爾集團通過戰略和商業模式轉型、業務流程再造、組織變革、文化和機制創新等對營運資金管理的環境和體系進行創新，從優化供應鏈管理、客戶關系管理、資金集約管理、供應鏈融資創新、國際營運資金管理等對營運資金管理實踐內容進行豐富和拓展。

　　一、營運資金管理的重要性

　　　營運資金（working capital），是企業經營過程中用于日常運營周轉的資金。從企業營運的外在形態上看，營運資金即為占用在全部流動資產上的資金，這是廣義上的營運資金概念，Eugene F. Brigham與Scott Besley對營運資金給出了如下的定義：是指流動資產，即公司對于短期資產的投資，如現金、可轉讓證券、存貨以及應收賬款；從企業財務策略和融資結構角度講，營運資金則是指流動資產與流動負債的差額部分，這是狹義上的營運資金概念，也是財務上對營運資金的一般定義。營運資金管理的本質是對流動資產和流動負債的管理，從靜態角度看主要是加強對貨幣資金、應收款項、存貨和應付款項等流動資金項目的管理；從企業動態營運過程來看，則是對采購與付款、銷售與收款、存貨收發存和貨幣資金收支等業務循環的動態管理與控制。

　　　萊瑞?吉特曼和查爾斯?馬克斯維爾曾經對美國一千家大型企業的財務經理們進行調查以了解他們是如何分配工作時間的，調查結果表明：他們在營運資金管理上所花費的時間幾乎占到三分之一。可見，營運資金管理作為企業財務管理的重要內容理應在財務理論研究中占據顯著位置。然而，營運資金管理的研究相對管理實踐卻相差甚遠。

　　　網絡技術的飛速發展和信息化、全球化時代的到來給整個人類社會帶來了前所未有的沖擊，給企業帶來了巨大的商機，也給營運資金管理帶來了巨大的挑戰。企業的營運資金管理實踐面臨著很多新課題，相應地反映在營運資金管理理論中，營運資金管理有很多新問題需要研究，比如：如何進行戰略和商業模式（business model）轉型；如何重新構建業務流程（business process re-engineering, BPR）；如何改進整個供應鏈（Supply chain）上的物流、信息流和資金流的流動；如何快速獲得外部資源，推進電子商務（E-Business）以加快市場響應速度；如何改進供應鏈管理（supply chain management， SCM）、分銷渠道管理（distribution channel management，DCM）和客戶關系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升資金集約管理（treasury management）和國際營運資金管理（international working capital management）等。這些問題構成了當前營運資金管理的研究熱點，新的營運資金管理理論和實踐創新正在不斷形成。

　　二、海爾集團營運資金管理體系的構建與運行

　　　1.海爾集團簡介

　　　海爾集團創立于1984年，創業27年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有8萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。海爾集團在首席執行官張瑞敏的領導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略階段。海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

　　　海爾要創造互聯網時代的世界名牌，互聯網時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業需要大規模定制而非大規模制造。海爾抓住互聯網的機遇解決這一挑戰，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。

　　　2. 海爾集團營運資金管理目標：零營運資本

　　　“零營運資本（zero working capital, ZWC）”概念和技術的提出與應用，對于營運資本理論的研究必將產生深刻的影響。按照“零營運資本”理念，通過高質量的流動資產——尤其是應收賬款和存貨等占用的管理和控制，首先實現最低水平的流動資產占用，然后實現在流動資產上的零投資。

　　　著名的美國通用電器公司將降低營運資本作為企業的目標；美洲標準公司的總裁在1996年也決心將營運資本降低為零。由此可以看出，零營運資本已經成為一種新的財務管理理念，被世界各國的諸多公司管理人員所重視并付諸于實踐。

　　　對于眾多中國企業來說，應收賬款和庫存是兩個沉重的包袱，特別是在現金為王的金融危機時代。企業要想“過冬”，就是要豐衣和足食。“食物”就是定單，“衣服”就是現金流。

　　　海爾在1998年就在中國市場率先實行“現款現貨”。當時也遇到了很大的阻力，因為在當時的形勢下沒有一家企業認為有必要這么做，但是海爾還是堅持了下來，僅這一做法，在這次金融危機到來之際，就避免了很多損失。2008年7月，海爾在現款現貨的基礎上，又提出防止“兩多兩少”：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。具體措施就是探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，推進按定單生產，有效避免了庫存和存貨貶值。

　　　3. 供應鏈管理創新：零庫存下的即需即供

　　　在傳統經濟時代轉變為互聯網時代的環境下，企業生存和發展的權力不取決于企業本身，而取決于用戶。用戶向企業購買的不再是單純的產品，而是服務，企業必須完成由制造到服務的革命；企業轉型了，員工必須轉型，從聽命于上級轉變為聽命于用戶。為此，海爾提出了兩個轉型，一個是企業的轉型：從制造業向服務業轉型，另一個是商業模式轉型：從傳統經濟下的模式轉型到人單合一雙贏模式轉型。

　　　海爾認為企業的轉型有兩個戰略條件，一個是必要條件：“零庫存下的即需即供”；另一個是充分條件：“零距離下的虛實網結合”。而“零距離”與“零庫存”也為零營運資本目標的實現提供了的重要前提和基礎。

　　　1）零庫存與即需即供

　　　營運資金管理與經營模式聯系在一起，針對庫存的問題，海爾提出了零庫存下的即需即供模式。這個模式從客戶角度來講，就是第一時間滿足客戶的需求，不斷貨、不壓貨。從企業角度看，就是按定單生產，通過大規模定制，在快速滿足用戶差異化需求的同時不增加庫存和成本，實現零庫存。

　　　傳統商業模式下的企業，由于不知道市場和用戶在哪里，所以是為庫存進行采購和生產，庫存帶來的不僅僅是營運資金占用的問題，最主要的是會形成折價損失。即便有些企業表面上把產品銷售出去，可能只是把貨壓到了渠道里面去，沒有真正賣出去，未滿足用戶的需求，因此形成大量應收賬款。海爾和大部分其他企業的不同就在于，海爾是獲取和滿足用戶的真正需求，將商品銷售到最終端用戶手里，這是非常大的區別。

　　　要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：海爾的采購、生產都來源于真正的定單，按單銷售、按單生產、按單采購，消滅成品、在產品、原材料庫存；第二個目標必須是即需即供：客戶的定單必須在第一時間完成將產品交付客戶手中，客戶的定單下達周期也可以縮短，從而減少客戶的資金占用。零庫存是以快速響應和滿足用戶定單需求的速度消滅庫存空間，即用時間消滅空間。海爾通過按單生產，推進即時制（just in time，JIT）采購、即時制送料、即時制配送三個 JIT 打通供應鏈的各環節，把物流變成一條流動的河，不斷地流動。

　　　2）市場與客戶導向的供應鏈整合

　　　不同于傳統模式下企業驅動渠道和供應商，海爾的創新在于充分以終端用戶為中心，驅動產供銷流程的高效運轉。

　　　傳統商業模式下，渠道將庫存壓力施加給企業，企業進而將庫存壓力傳導給供應商，帶來整個供應鏈上對營運資金管理的博弈和無序管理，牛鞭效應層層放大，對供應鏈的上游產生巨大的庫存、應收壓力和營運資金短缺問題。海爾零庫存下的即需即供模式對傳統模式進行了變革，以市場和用戶需求引導整個產業鏈的資源有效配置和營運資金有序流動，經銷商和供應商可最小化庫存與應收風險，避免大規模資金占用。

　　　然而，企業正面對顧客需求的多樣化和個性化，如何根據顧客需求變化迅速做出響應，已經成為企業贏得競爭的關鍵因素。工業化時代的企業通過擴大經濟規模而提高企業競爭力的方法不再有效，由亨利?福特（Henry Ford）所提出的大規模生產（mass production, MP）模式已經無法適應快速多變的市場需求。面對眾多的個性化定單，去實現大規模生產和即需即供，是矛盾的問題。海爾的解決方案是從大規模制造向大規模定制轉變。

　　　3）從大規模制造向大規模定制轉變

　　　1970年Alvin Toffler在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似于標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，Start Davis首次將這種生產方式稱為“Mass Customization（大規模定制）”。

　　　大規模定制以大規模生產的速度和低成本滿足用戶的差異化需求，解決一直困擾企業管理界的兩難問題：顧客的“產品個性化”需求與顧客對產品“低成本、高質量、快速交貨”的期望。海爾對于從大規模制造變成大規模定制的理解是：低成本提供所有用戶需求的個性化產品，高質量的幫用戶找到它。

　　　4）從模塊化設計到模塊化組織

　　　模塊化是大規模定制的重要基礎，是大規模定制的關鍵，大規模定制模式要求將產品模塊化，將企業轉向模塊化的組織。

　　　“模塊化”不僅成為在產品設計層面的主導潮流，并進而影響到組織設計層面。模塊化的演進遵循“技術模塊化→產品模塊化→產業模塊化→組織模塊化”的發展道路。Sanchez 和Mahoney（1996）指出，“模塊化的產品設計需要企業組織設計的模塊化”，模塊化的產品設計思想和方法直接促進了模塊化組織的產生。

　　　在模塊化設計方面，海爾的供應商參與前端設計，與企業共同來面對用戶，通過設計基本模塊、與可變模塊進行組合變換成多種型號，從而實現對內模塊化、標準化，對外個性化、多樣化。海爾通過對供應商進行標準化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數量都大幅減少，大大降低了整個供應鏈的物料成本和庫存。

　　　通過業務流程再造，設立統一的營銷、研發、采購、生產部門，海爾集團將“定單獲取”（市場開發）、“定單創造”（產品開發）與“定單履約”（制造）等流程和組織進行模塊化整合，反映出海爾模塊化組織構建的細化與完善。

　　　5）供應商管理庫存與產業集群

　　　供應商管理庫存（VMI）也叫“賣方管理庫存”，是目前國際上領先的庫存管理模式。VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求，其最大優勢是同時降低供需雙方的庫存成本。

　　　海爾在推進供應商管理庫存方面進行了實踐和探索，海爾物流VMI在全國范圍內擁有運營基地，成為海爾主要的原材料供應基地。供應商通過采用海爾VMI這種模式，可以省卻原來需要的操作如：裝卸、倉儲、報驗、辦理定單入庫、按單分揀、按需求配送至線、容器管理、結算服務等，由此供應商便可更加專注于生產及新技術的研發。

　　　海爾供應鏈前端建設的一大特點是實現了產業集群。目前，海爾分布各地的工業園區周圍聚集著大量供應商自己的工業園區，大大方便了海爾對前端供應鏈的優化整合工作，海爾與供應商之間實現了信息共享、物流同步，減少了供貨的時間差和空間差，規避了傳統模式下供應商提前生產、企業提前采購、貨物長距離運輸帶來的庫存資金占用、運輸成本增加、耽誤生產等問題，有效解決了供應商庫存占用的問題，對整個供應鏈環節的營運資金管理模式優化和效率提升有顯著的作用。海爾通過出色的供應鏈前端設計，使處于供應鏈前端的優秀供應商整合到了海爾整體供應鏈之中，形成穩定的合作關系。

　　　4. 渠道與客戶關系管理創新：零距離下的虛實網結合

　　　在供應鏈上，客觀上存在一條從客戶到供應商的價值鏈，企業營運資金的流轉貫穿于這條價值鏈的始終。因而，采用何種方式管理這條價值鏈將直接影響到企業營運資金的管理水平。然而，目前大部分企業仍舊采取傳統以產品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式。在這種模式下，以制造企業、產品為分銷渠道中心，而不是以市場、客戶需求為中心，制造企業根據對市場的預測，先采購和生產出庫存，然后向下游逐級推銷，制造企業成為分銷渠道動力的原點。由于各分銷渠道成員（包括制造企業及其上游供應商）無法準確、及時把握下游客戶需求偏好和需求數量，因而往往采購或生產出不為顧客所需要的產品，造成庫存資金沉淀。

　　　為了進一步幫助渠道經銷商挖掘市場機會、保證經銷商快速銷售、減少經營風險，海爾還推出了配套的終端營銷拉動方案，通過在網上和渠道終端提供用戶滿意的解決方案，客戶可在第一時間獲得滿意的服務，形成了“虛網”和“實網”的互動和無縫對接。

　　　在營銷渠道系統方面，海爾開始對部分渠道開始進行的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進行直接管理。這種模式有兩個好處：第一，與市場保持零距離，使整個供應鏈系統能對市場變化做出準確、迅速的反應，根據市場變化和需求形成生產計劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據客戶需求進行產品的研究開發和產品線的調整；第二，由于海爾對這些終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環節。這樣，可以加快產品的流通速度，減少流通庫存和成本。

　　　5. 財務公司：集約化的營運資金管理

　　　如果說商業模式創新和供應鏈管理優化對營運資金的流量加快和凈增量提升做出了重要貢獻，那么如何對營運資金存量和結構進行有效管理與合理配置，以最大限度降低資金成本、提升資金效率，也是一個重要的課題，這就對資金的集約化管理提出了需求。

　　　海爾早在1999年就將原來的財務部門從各單位分離出來，整合成立“資金流推進本部””，設立按流程進行橫向資金管理的資金管理部門，對集團資金和財務資源進行統一配置和管理，從源頭上解決部門之間在資金流動和財務資源配置上的相互割裂問題，推進集約化的財務管理。

　　　2002年，海爾集團設立了財務公司，進一步推進集約化金融服務，海爾將新設立的財務公司定位于“海爾集團國際化經營的全球金融運作中心”和“產業助推器”。針對以前資金在集團內產供銷流程各環節以及各成員單位沉淀、閑置、配置不均衡和融資需求不對稱等問題，財務公司根據集團發展的需要集中、統一管理集團下屬公司的資金，通過有償調劑集團內部企業資金余缺，優化配置集團資金資源，激活了集團內部的閑置和沉淀資金，滿足了成員單位產業發展過程中的內部融資需求，實現了集團對外流動資金的“零”貸款，節約了大量資金成本。

　　　在資金賬戶的管理上，海爾財務公司提出“一個賬戶”的資金集中管控模式，搭建了資金賬戶的集中管理與操作平臺，未獲集團批準不得擅自在財務公司外開立新賬戶。目前，財務公司管理著集團500多家公司的資金賬戶，實現了集團“一個賬戶”的資金管控理念。

　　　6. 國際營運資金管理創新

　　　Hill和Sartoris曾認為國際營運資本管理主要包含這樣幾個領域：國際應收收款和信用管理、國際現金管理、國際匯兌風險管理等。

　　　海爾集團在戰略上經歷了名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段和全球化戰略階段，相應地，國際營運資金管理也越來越需要更多的關注，從全新的角度、全球的視野進行營運資金管理實踐和創新。

　　　在結算政策方面，海爾首先統一了全集團各成員單位在全球的客戶結算政策和商務政策。

　　　在海外營銷與客戶管理模式創新方面，海爾推進海外大客戶戰略和直銷直發模式，減少對規模小的客戶和信用評價不合標準的客戶之間的業務。提升對客戶直銷模式的比重，通過對客戶直接發貨，以縮短供應鏈環節和庫存，加速回款。

　　　在金融工具創新方面，海爾推行了應收保理與出口信用保險組合的金融工具創新。

　　　在海外公司的營運資金管理方面，海爾在全球海外公司實施“收支兩條線”管理，在全球統一的銀行平臺上，每個當地公司由總部統一授權管理。

　　　三、海爾營運資金管理體系創新

　　　1. 整合、全面的營運資金管理系統

　　　可以看出，海爾不是簡單對營運資金的某個項目進行孤立管理，而是從戰略創新、商業模式轉型、流程再造、組織變革、機制創新等方面進行綜合設計，對供應鏈管理、分銷渠道管理、客戶關系管理、資金池管理等進行全面的優化，從而從根源和動因上減少影響營運資金效率的因素和不增值環節。海爾營運資金管理系統具有整合性與全面性。

　　　2. 營運資金管理邊界的打破

　　　海爾的營運資金管理體系打破企業邊界，在開放共享的平臺上進行內外部資源整合，是跨組織、跨流程、跨利益相關者、跨區域的無邊界的營運資金管理體系。

　　　3. 海爾營運資金管理對傳統商業模式的揚棄

　　　海爾零庫存下的即需即供以及零距離下的虛實網融合是對傳統商業模式的揚棄。

　　　4. 產融結合推進了營運資金管理的創新和延伸

　　　國際經驗表明，在大企業成長過程中，產業資本與金融資本的融合是一條重要規律。國際型大企業大都具有金融功能，財務公司在為本集團和產業鏈提供營運資金管理和金融服務、促進公司的產業發展和經營起著重要作用，是銀行等外部金融機構所無法替代的。

　　　未來企業的競爭不是單一產品的競爭，而是供應鏈運營模式的競爭，財務公司的金融支持不再是服務于單一企業營運資金管理的支持模式，而是按產業鏈體系整體營運資金管理支持為目標，構建產業鏈營運資金管理多贏模式。

　　　5. 海爾營運資金管理中權變理論的體現

　　　海爾的營運資金管理體系適應環境的變化不斷權變和演進，海爾根據不同的戰略發展階段、不同的市場環境采取不同的營運資金管理策略，進行體系的創新。