湖南省長沙市名校集團化探索采訪紀行－－強弱校并進均衡邁大步

統(tǒng)籌：被動變主動，“要我做”變“我要做”

記者翻閱2007年以來長沙市教育局推進名校集團化發(fā)展的近200份材料，概括梳理出的關(guān)鍵詞是“統(tǒng)籌”。

以前，許多名校盡管同處一城，但由于管理體制的條塊分割，名校分屬不同級別管理，有省屬、市屬、區(qū)屬，還有行業(yè)辦學。長期以來，由于管理體制等多方面因素制約，優(yōu)質(zhì)教育資源未能充分發(fā)揮輻射作用。

如何打破這種封閉狀態(tài)，讓名校的管理經(jīng)驗、辦學理念乃至優(yōu)秀師資流動起來，成為全市教育的共同財富？長沙的辦法是“統(tǒng)籌”：各項文件規(guī)定都以市政府的名義下發(fā)，“強”帶“弱”就不是教育系統(tǒng)自己的事，而是政府行為。《長沙市人民政府關(guān)于進一步推進義務(wù)教育均衡發(fā)展的若干意見》、《進一步開展城區(qū)中學對口支援工作的通知》等文件，從政策上、體制上進一步加強了對全市教育資源的統(tǒng)籌，解決了原來的“群雄割據(jù)”。

針對名校缺少動力的問題，長沙一方面要求名校承擔起社會責任，另一方面也出臺政策，如每帶一所“弱校”，市教育局給予“強校”50萬元的經(jīng)費補助。同時，在招生政策上，要求幫扶期間，“弱校”6%到10%的學生可對口直升“強校”，以增強名校的責任感。

針對“娘家”不同的問題，長沙要求，從“強校”到“弱校”的教師，無編者“弱校”給予解決編制，有編者編制、待遇仍留在“強校”不變。“這就解除了派出教師的后顧之憂，雖不是一家人，卻是做同一家事。把原有的體制丟在一邊，讓人員先流動起來，管理經(jīng)驗、辦學理念先流動起來。”王建華認為，長沙的“強、弱”校聯(lián)姻，之所以能走得這么久且有效果，一是政策給力，二是校長們有歷史責任感，三是形成了良好的氛圍。

“最重要的是，這些名校之間又形成新的競爭。大家會說，‘我旗下的學校不能比別人差啊，不能壞了我的牌子’。因此，一旦理順了名校集團發(fā)展的機制，掃除了障礙，開了這個口子，名校就由原來的被動變成了主動，由‘要我做’變成了‘我要做’。”王建華說。

經(jīng)過7年的摸索，長沙市逐漸走出了三條路，形成名校集團發(fā)展的三種模式。

一是對口支援模式，主要針對城區(qū)原有公辦初中。這種模式實行學校法人不變、現(xiàn)行體制不變、撥款機制不變，兩校教師資源統(tǒng)一配置，兩校教育教學管理統(tǒng)一模式。建立統(tǒng)一管理、相對獨立、資源共享、各具特色的辦學機制，通過干部調(diào)配、教師交流，打破學校之間的封閉狀態(tài)。

第二種是委托管理模式，主要為了避免新建學校成為薄弱學校。市教育局將所有新建學校委托給省示范性高中進行管理，校長和部分教師都由省示范性高中調(diào)配，通過輸出管理經(jīng)驗和提供優(yōu)秀教師資源，提升管理效益，促進教育教學質(zhì)量提升。

第三種是捆綁發(fā)展模式，這種模式主要針對小學。將農(nóng)村薄弱小學或新建小學變成名優(yōu)小學的“二校”、“三校”，實行“兩個或多個法人單位，第一校長負責，獨立核算，獨立核編”。名校校長為第一校長，“二校”、“三校”校長為執(zhí)行校長，將區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)學校與薄弱學校捆綁在一起，促進薄弱學校在辦學思想、管理水平、教學質(zhì)量上與城區(qū)學校接軌。

“三種模式各有針對性，確保了不同類型學校辦學質(zhì)量及時提升，增加了老百姓的認同度，縮短了他們的成長周期。很多委托給名校管理的新建學校，一開辦就得到老百姓的認可。”市教育局副局長繆雅琴說。

并進：“借用名牌”讓弱變強，“流水原理”使強更強

名校集團下的學校究竟發(fā)展如何，名校本身有沒有受影響？用一句話來概括：“借用名牌”讓弱變強，“流水原理”使強更強。

記者來到湖南師大高新實驗中學，這所去年9月才啟用的新校讓人眼睛一亮：從硬件來說，學校毫無疑問是湖南省一流的。2012年6月上任、從湖南師大附中調(diào)派過來的校長彭榮宏自豪地指著專業(yè)的籃球場說：“湖南師大還沒這么好的體育館呢。”

這所學校原叫延風中學，是一所位于城郊的農(nóng)村薄弱校。現(xiàn)在硬件趕上來了，但教育教學質(zhì)量怎么樣？九年級學生黃欣怡告訴記者，相比以前，學校托管后老師非常負責，父母也很滿意，“讀書很有氛圍，吊兒郎當?shù)耐瑢W少了，成績想不提升都難”。

記者又來到位于芙蓉區(qū)的長郡芙蓉中學，這所學校是長沙市原29中，在人們眼里是一所地道的“差校”，因為生源萎縮，學校還曾經(jīng)停止一年招生。2009年，學校接受長郡中學托管。現(xiàn)在又怎樣了呢？

從長郡中學教科室主任任上調(diào)來的校長張平說，學校只有32畝地，2009年，學校只有一個年級362名學生，校園還顯寬敞，現(xiàn)在學生達到1992人。僅僅兩年，取得國家級獎項的教師就有35人次。兩年來，學校結(jié)合實際和課改理念，實施了初顯成效的“六步有效教學法”，還獲得了全國創(chuàng)造教育先進集體等10多項集體榮譽。“現(xiàn)在想進我們學校的學生，排起了長隊。”張平自豪地說。

知道記者來了，初三1001班學生蔣雨寒的母親程翊專門要跟記者“扯一扯”。她說，原來這所學校太差，就把女兒送到了另一所名校就讀。這兩年聽說學校變好了，她還有點不信，專門來考察了好幾次。“看到學校管理很到位，老師非常敬業(yè)，我毫不猶豫地把女兒轉(zhuǎn)了過來，現(xiàn)在女兒的行為習慣都比較好。”

一個數(shù)據(jù)或許更能說明名校集團帶來的改變。長沙初中畢業(yè)考試成績6A學生的分布數(shù)據(jù)顯示：原來6A學生主要集中在幾所名校，而現(xiàn)在幾乎分布在全市所有的初中。

在校長和老師看來，實施名校集團化發(fā)展，確實可算是一條薄弱學校提升的捷徑，學校管理、教師發(fā)展、學生成長都能得到有效促進。

對于發(fā)展名校集團，各位名校校長廣泛認同“流水原理”。“有人擔心，名校集團化會造成資源稀釋。但實際上，流水不腐，戶樞不蠹，流動對教師成長有促進作用，是良性循環(huán)。”長沙市岳麓區(qū)高新博才學校校長楊素群對記者說，一名教師在一所學校待久了，各方面成長達到極限，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。但如果給了這些教師施展才華的新平臺，就能激發(fā)他們的活力。作為一所名優(yōu)小學，岳麓區(qū)高新博才學校集團內(nèi)的分校已經(jīng)達到4所，另外還有兩所“拉手學校”，這些年“母校”至少派出了40多名教師成為分校的管理干部和骨干教師。

薄弱學校的教師融入名校集團后也會得到新的提升。洞井中學教導主任羅劍釗說，明德中學派來了中層干部擔任洞井中學業(yè)務(wù)副校長，安排骨干教師來校任教，我們也派出教師去明德中學學習，“不是說我們的教師不行，他們很努力，也渴望成長，但在原有的平臺上，他們很難得到專業(yè)上的拓展與成長。如果跟名校教師交流，接觸的人不一樣，視野不一樣，原有的教育教學觀念受到?jīng)_擊。在大集團這個平臺上，全校交流的層次與范圍都大大提升，教研能力得到整體提高”。