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在2007年結束的德國漢諾威消費電子、信息及通信博覽會(CeBIT)上，華旗資訊、深圳邁樂數碼、紐曼等多家中國企業的MP3和MP4產品由于涉嫌專利侵權而被查抄，成為此次CeBIT最受關注的新聞之一。 據報導，中國制造的DVD產品，每一臺的出口價格也就是30美元左右，但向湯姆遜、6C組織聯盟（日立、松下、JVC、三菱、東芝、時代華納）、3C組織聯盟（索尼、先鋒、飛利浦產品）支付的專利費成本就高達15美元以上，因為這些生產DVD的大多數企業缺少核心技術。 同是中國企業，華為技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備商，2008年提交了1737項PCT（專利合作條約）國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項，華為公司名列PCT申請量榜首。 同是中國企業，為什么差別那么大呢？這要從企業技術管理體系（MOT）來分析。 華為技術在1999年引入集成產品開發（IPD）管理體系時，就在IBM咨詢顧問的指導下，實施了MOT管理咨詢，為華為公司在技術上成功奠定了堅實基礎。 一、 技術管理體系簡介 技術管理體系在一些書籍和文章中簡稱MOT，它是企業通過相應組織，對技術平臺、技術要素、和重用技術模塊（CBB）進行識別、規劃、研發和管理，以提高企業技術核心競爭力、減小市場與技術風險，達到產品快速、高質量、低成本上市為目的。 技術管理體系（MOT）在美、日等發達國家已經得到了成熟發展，例如在日本，在學習美國技術創新體系后（美國在上世紀90年代初就開始研究技術創新管理，成立了技術與創新管理學會，IBM等高科技公司更是創新的典范），在日本成立了技術與創新管理研究中心（TIM-Japan），日本企業也非常熱衷于技術創新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技術管理協會。 IBM推行的技術管理體系，為華為公司創新管理、建立華為核心技術競爭力起到了非常大的作用。 技術管理體系在企業作為一個重要的管理模塊，和產品管理、市場管理、供應鏈管理具有同等重要的作用，作為系統化的管理體系，它具有一些核心思想，表現在以下幾個方面： 7. 開放式創新：企業技術創新的來源不僅僅是內部的創新元素，也要通過外部網絡如合作、聯盟、收購、風投、創新網絡等方式。 二、 華為公司技術管理體系包括的內容 華為的技術管理體系包括5大方面，可以用下圖來說明： 圖一 華為公司技術管理體系包括的內容 三、 華為公司技術創新的組織 華為的技術創新組織包括職能部門和業務團隊，職能部門如公司級的預研管理部、產品線級的預研部，技術業務團隊如技術管理團隊（TMT）、專項技術管理組（TMG）、技術預研團隊（TRT）、技術開發團隊（TDT）等。下面就華為的業務團隊方面進行說明。 企業中的大部分業務活動是通過團隊來完成的，技術管理體系也不例外，技術管理體系主要的業務活動包括技術規劃、技術研發、公用技術模塊的管理等，這些業務活動都需要一定的組織職責相對應，如ITMT（公司級集成技術管理團隊）、PL-TMT（產品線級技術管理團隊）、TMG（分為綜合技術管理組和專業技術管理組）。 技術管理體系和產品管理體系是相互配合的，二者做好接口，保證產品規劃與技術規劃相互統一，不要出現矛盾，技術開發成熟后要轉移到產品開發體系中。 在下圖中，右半部深顏色的部分是企業技術管理體系的組織，左半部分是產品開發管理體系組織，兩個體系是相互關聯、相互滲透的，投資評審委員會（IRB）作為公司最高管理組織，協調技術管理與產品管理關系。 在華為公司中，由于公司規模大，所以技術管理分為兩個級別，一是公司級別的技術管理與研發團隊，如ITMT、C- 圖二 企業產品管理體系與技術管理體系關聯圖 在圖二中，產品管理體系的主要職責是進行產品規劃，面向市場需求進行快速的產品開發。因為產品要快速地占領市場，所以對產品開發來說，不要遇到技術難題，技術難題要提前解決。產品開發采用的是貨架原則，將一個個成熟的技術模塊進行組裝，研發出生產的工藝，快速地推向市場。 在技術管理體系中，就是為提前解決這些技術難題而建立的，其主要目的是研發成熟的技術模塊。技術管理體系各業務團隊的職責如下： 1. ITMI/TMT職責 2. TMG職責 3. TRT/PRT/TDT職責 這是三種研發團隊，分別是技術預研團隊、產品預研團隊、技術開發團隊，他們在項目經理帶領下，完成項目任務書授予的研發目標，保證項目的成功。 四、 華為公司技術創新流程 在技術管理體系中，設置了技術規劃、技術開發、技術預研和CBB管理流程，保證技術管理體系的運作。這些流程的關系圖如下： 圖三 華為公司技術創新體系流程關系圖 技術規劃流程是根據市場需求等信息對技術研發的路標進行編制，它規劃了技術在未來2-3年的走勢，研發團隊根據路標指引，先于產品開發進行技術研發，以降低產品開發項目的技術風險。 預研流程是技術預研團隊實施項目的依據。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗收階段。在流程中預設了業務決策評審點和技術評審點，業務決策是從投資的角度進行評審，技術評審是關注技術風險。業務決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預研項目的技術風險比較大，因此預研流程可能有多個計劃階段，只是最后一個方案通過后，才進入開發階段，是一個螺旋式的開發方式。 技術開發流程是技術開發團隊實施項目的依據。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、轉移階段。在流程中也預設了業務決策評審點和技術評審點。技術開發流程和預研流程明顯不同的是，技術開發項目是經過生產體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產時不出問題，最后交付的結果是一個成熟的技術模塊，而技術預研最后交付的可能是原型樣機（或稱實驗室樣機），一般是沒有經過生產體系驗證過的原型機。 CBB管理流程是TMG進行CBB日常管理的依據。流程分為5個階段：規劃階段、開發階段、使用階段、維護階段、監控階段。規劃階段主任務是根據業界、公司戰略等信息，制訂出技術路標規劃；在開發階段開發出成熟的技術模塊；在產品開發項目時使用這些成熟的技術模塊；根據業界變化、公司戰略變化，以及發現的技術模塊問題，TMG對技術路標規劃進行維護，或者對技術模塊進行維護；在監控階段，TMT/TMG通過參與研發團隊的評審，促使項目團隊成員提供、使用CBB。 五、 華為研發投入策略 華為公司能取得今天的技術地位，其中一個重要的原因是持續在研發上進行投入，近幾年投入金額在幾十億，并擁有數萬人專業研發隊伍。 華為公司采取“壓強”原則，在選擇要進入的技術領域不惜血本，舍得投入，據相關報導，華為公司持續多年來研發投入占上年度銷售收入的10%以上，近幾年來都是在幾十億人民幣，其中10%左右投入預研部，進行領先技術的預研，而國內有些企業在研發方面投資總是吝嗇，而在營銷方面大手大腳，所以這些公司由于沒有持續的產品推出，往往是曇花一現，輝煌幾年后很快銷聲匿跡了，這些公司很快浮現在眼前：燕舞收錄機、萬燕VCD、恒基偉業等。 |
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