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第一，依托一個成熟的行業，行業需要足夠大。因為行業大，做細分市場才能夠有錢可賺；因為行業成熟度高，利用現成消費群，才可以省去開拓新市場的費用和喚醒消費者的麻煩。 第二，專注支流業務，不做主流業務。所謂錦上添花，指的就是滿足消費者在主流需求得到滿足之后的衍生需求。比如手機，消費者購買手機的主要目的是為了通訊，為了隨時隨地方便地與他人溝通。所以，強大的通訊功能和暢通的通訊服務是消費者在消費手機這項產品和服務時的首要和主要訴求。手機好不好看，只是消費者的衍生需求，根本不影響手機的性能，通訊是否暢通，也不是由手機好不好看決定的。這兩項是手機產業的主流業務，要滿足消費者的這兩項需求，做好這兩項業務，需要巨大的投入，中小投資者根本無力承擔。所以，對于中小投資者來說，選擇在細分市場做支流業務，專注消費者的個性化需求才是明智之舉。 第三，僅僅滿足一部分人，而不是滿足所有人的需求。拿手機來說，目前國內的手機消費者已達3億，想要滿足所有3億消費者的愿望是愚蠢的，也是不可能的。所以，你只能滿足他們中間一部分人，經常可能只是一小部分人的需求。但是因為市場規模夠大，即使只是滿足他們中間一小部分人的需求，也足夠中小投資者吃飽。 第四，服務要到位。衍生需求，換句話說，就是可有可無的需求。有則更好，沒有，對消費者也不會造成什么損失。因為如此，此類需求大多數時候是屬于精神層面的需求，對從業者提供的服務往往有著超高的要求。這是需要投資者格外注意的。李俊峰和黎小蘭在發展的過程中都幾經曲折，飽受消費者的“挑剔”，最后才涉險過關。 這一類的行業目前還有很多，比如互聯網熱潮興起后的周邊衍生業務、教育熱潮興起后的周邊衍生業務、汽車熱興起后的周邊衍生業務。目前正在興起的是數碼浪潮，包括數碼相機的快速普及。拿數碼相機來說，在主流業務數碼相機的生產和銷售、數碼相片沖印外，還有很多細分市場業務需要有人去做，如數碼相片的加工和修改，利用數碼相片制作個人電子紀念簿、幻燈片等等。 又比如彩屏手機興起后，隨即衍生出一個彩鈴的“小”業務。北京創業者肖樂就是靠自己的專業彩鈴制作公司——樂樂聲工廠，在一年多時間內就賺了500多萬元。如果你能將此類衍生業務與其他行業的業務有機地結合起來，賺的錢會更多，如杭州的創業者吳彬就是將手機短信與體彩、福彩結合起來，創造了一個手機短信、網絡即時通訊彩票分析和彩友交流的新市場。吳彬的杭州彩通網絡技術有限公司目前生意紅火，關鍵是到目前為止，幾年來他一直在做獨門買賣。 此類衍生業務需要的投入往往很少，操作簡便，市場成熟，市場規模頗為可觀，應該成為中小投資者和創業者的項目首選。 賺大錢如何“扮小氣” 企業剛剛起步，當然應該節約成本，控制開支；那么當企業財力雄厚時，又該如何保持這個節儉的傳統呢？奧克斯集團在這方面的成功做法，或許會于許多企業有一些借鑒： 寧波奧克斯集團是全球最大的電能表生產基地、中國空調業前三強，但就是這樣一家企業，卻“小氣”得緊，而且為了省錢，制定了一套量化控制方法；那么，錢又花到哪里去了呢？一張寫過一面的白紙有什么用？ 在寧波奧克斯集團實行無紙化辦公之前，它至少還有以下三種用途：在另一面上復印或打字；打草稿；最后，軋成碎紙送往廢品收購站。 有這么一樁趣聞：奧克斯有位高層主管，在公司行業會議上發言，大家看他從西服中內袋掏出講話稿，展開來，兩面都密密麻麻地打印滿了文字。起初，有點擔心他講個沒完，等聽上一段后，又為其精辟獨到的見解所折服。結果發言時間掌握得非常適度。大家就有些納悶：講話稿不是有二面嗎？怎么這么快就結束了？等奧克斯的這位代表從講臺上走下來，才發現他的講話稿，原來是打印在一份廢稿背面的。 這樣做，當然不是因為白紙正好用完或是不小心錯拿了校對稿，主要是為了節儉。因為——“紙能看就行，不在乎裝幀是否精美。大家關心的，只是發言內容。”勤儉的風格，已深深地根植于奧克斯的企業文化之中。“一頓快餐二枚螺釘”。 不久前，一筆業界矚目的“大買賣”在奧克斯成交：阿根廷客商薩瓦斯先生(Mr.Savvas)在實地走訪了國內幾家知名空調企業后，把一份價值500萬美元的訂單下達給了奧克斯空調公司。這個數值，約占到薩瓦斯此番在華空調采購總量的4/5強。其在奧克斯逗留期間發生的一段故事，或許對此有推動作用。那次，有5家空調企業被列入該海外采購團的考察行程表--都是先前已有了初步意向，只等最后定奪--外商一行3人進入廠區后，照例是參觀展廳、聽企業介紹，然后考察生產現場。在車間一圈走下來，正好到了員工下班去吃午飯時間。薩瓦斯先生游移的目光，忽然被一名普通的流水線操作工吸引住了。因為，那人的動作有點“怪”：單腿跪在地上，貓著身子，用一把掃帚費力地從操作臺底下向外撥拉著什么。 錢幣？戒指？薩瓦斯先生不覺在她背后停住了腳步，饒有興味地看她到底能找出什么寶貝來。 不一會兒，掃帚底下出現一枚小小的螺絲釘；過了一會兒，又是一枚。那位員工這才直起身子。看著她把螺絲釘歸入專門的盛具，薩瓦斯先生很感意外，沒想到費這么大勁只是為了找兩個螺絲釘。 既然已到中午，廠方準備了午餐。參觀車間后一直若有所思的薩瓦斯先生，隨接待人員來到了餐廳。是員工餐廳。飯菜極簡單，但很精美，二葷一素，裝在不銹鋼托盤上，外加一道湯。因為是貴賓，所以有二點搞了“特殊化”：一是沒讓像員工一樣排隊依序打飯，而是由陪同的空調公司老總吳方亮代勞了；二是沒跟員工坐在一起，被請進了與外間隔一道玻璃的“干部相談室”里--據說那是奧克斯經理人員利用午餐時間互相溝通交流、“開小會”的地方。在這里用餐的，還有該公司的幾名外籍員工。 三天后，吳方亮就接到了薩瓦斯的確認電話。后者表示他已決定于次日飛赴寧波。不過這次不再是考察，而是專程到奧克斯簽約！他坦陳，奧克斯的企業實力和產品優勢，與其他幾個同為中國頂尖品牌相比倒也“并不突出”，但一頓快餐二枚螺釘的經歷給他留下了極為深刻的印象。“促使采購團有了決定…你們的企業風格，還真有點‘特別’。” “有點特別”的承包制 在這家企業內部，像分廠、車間、電梯、食堂、車隊、招待所等所有提供生產服務或專業性強的設施，還有像交通費、辦公費、電話費等各項部門開支，均做到了能包干的全部包干，能實行定額的全部實行定額，能責任到人的全部責任到人。 以電話費為例，公司為每個部門每部電話核定了一相對較合理的話費標準。在這個標準內，節余歸己，超額部分則須由“承包人”自行承擔。這樣做，就可在不影響工作的情況下，減少利用電話長時間聊天以及講空話廢話等浪費現象的發生。 更令人叫絕的是，寫字間、辦公室使用空調也實行承包。公司規定了一年中空調的使用時間及相應的用電額度，如果在其他時間開機或超出允可額度，同樣費用自理。這種形式承包制的意義，在于通過打造企業和員工的經濟利益共同體，促使員工自發、主動地開源節流、厲行節儉。 同樣的效果，卻比板著面孔告誡員工勿“煲電話粥”、下班后勿忘關空調以及對違令者課以罰款的做法，不知高明多少。 勤儉在奧克斯是有傳統的 作為寧波的代表企業，奧克斯財力雄厚，有必要如此“摳門兒”嗎？且慢置評，先讓我們把研究的視野放大到全體海內外“寧波幫”企業家，這樣我們就會發現，勤儉似乎是這群素有“中國的猶太人”之譽的甬商的共有秉性。 在許多寧波籍企業家的成功背后，都有一部勤儉立業、艱苦奮斗的創業史。尤為可貴的是，他們在創業有成、家財萬貫之后，所能保持克勤克儉的創業精神。已故世界船王包玉剛，就是有口皆碑的例子。他傳遞給下屬的辦事指示，都是材質粗劣的信紙，如果文字不多，還會把字裁成長條子送出。這樣的話，一張信紙就可以寫三張以上的“最高指示”。類似的例子還能舉出很多，可以說，但凡白手起家、事業有成的寧波企業家，都有這種“應省則省”的節儉習慣。 在奧克斯，勤儉已不僅僅是一種習慣，更積淀為一種傳統。奧克斯在八十年代末開始創業的時候，靠給其他大企業做小配件，有許多業務員出去聯系業務，懷里揣著兩包煙：一包高檔煙，專敬客戶；一包劣質煙，自己人吸。有時候，從一個地方趕到另外一個地方，如果不太遠，他們就走路過去，為的是這樣可以節省下一二元錢的公交車費。 奧克斯發展到今天，早已今非昔比，目前以平均每天售出4千余套空調和3萬多塊電表的速度積累著財富，現在光是為他們提供配套的外協廠，就不下800家。但勤儉的風格，卻作為奧克斯固有的企業文化被保留下來。 奧克斯有一套“禿頭論證”的理論，很耐人尋味。它含有這樣的問題：少一根頭發能否造成一個禿頭--回答說不能；再少一根怎么樣--回答說還是不能。這個問題一直重復下去，到后來，回答卻是已成為禿頭了。而這在一開始是遭到否定的。他們認為，經營企業就象護理人的頭發，如果不從一張白紙一枚螺釘抓起，精打細算、厲行節儉，突變就會在人們不知不覺的漸變中發生。當你驚覺時，事物的性質恐怕早已走到了反面！ 在這種經營思想的長期影響下，員工們自然而然地就把節儉視作一種美德而非寒磣，處處不浪費，物物加以利用。“看得見，摸得著，把握得住” 奧克斯也有“財大氣粗”的時候，而且一出手，往往還都是大手筆。 該公司繼2000年向8名在奧克斯服務多年、并作出過突出貢獻的老員工每人獎勵價值15萬元的轎車之后，從去年年初開始，又推出員工購車計劃。規定五萬年薪以上的員工全部可以向公司免息貸款買車，有“愛心獎”的可以提前兌付。此政策實施后，僅在今年上半年，奧克斯員工中就又新增“有車族”45名余。此事固然大快人心，問題是，有必要這么“破費”嗎？ --奧克斯去年在寧波高教園區建有新廠區250畝，其中廠房面積只占到其中的60%。這家廠子當年的產值是33億元，分攤下來，平均每平方米廠房凈創產值20余萬元，當真是“寸土尺金”。細心的讀者或許會問，其余約100畝土地都派什么用場去了呢？回答是建綠地了。這不是太浪費了嗎？這塊土地按目前的市值，每畝購價近30萬，建成廠房后，更是其利倍蓰，怎不知善加利用？ 其實這正是奧克斯的精明之處：大面積營建綠地，不僅美化了環境，提升了廠區的國際化程度，而且由于這一富有遠見的規劃眼光，使奧克斯的新廠區被列為寧波市的工業觀光園區，前來參觀考察者絡繹不絕，廣告效應豈可低估？ 至于鼓勵員工買車的事就更好理解了，這樣做的作用，至少有以下幾點：可以給優秀人才的價值予以承認，也間接避免人才跑到競爭對手那里去；有效激勵員工、進一步提高員工的辦事效率，建立起大家對企業的信心；同時，向其他員工明白無誤地傳遞這么一個信息：只要你誠誠懇懇做人、踏踏實實做事，一定會勞有所獲，從而在企業內形成“比學趕超”競爭氛圍。你說，這筆錢花得值不值！ 奧克斯的決策者常對員工說這么一句話：“只有想不到的點子，沒有出不起的錢。只要你有好的項目和建議，企業就肯出資予以實現。”但即使是花錢，他們也是經過反復評估、測算之后才會投入。而評判的原則，就是“看得見，摸得著，把握得住”十個字，務使每一筆開銷都清清爽爽、毫不含糊，堅決杜絕浪費、合理用錢。這已成為該企業員工的一大共識。 賺大錢者的九大綜合素質 1、一旦有賺錢的念頭就馬上一步一個腳印去做，要付諸行動，敢于碰，善于磨，只有這樣才能抓住機會。 2、一個人單調地上下班，把固定的工資存入銀行，年復一年，到頭來只是有限的少許積蓄。想賺大錢，就要立志當商人，而且目標要水漲船高，選定十萬、二十萬，再是一百萬、五百萬…… 3、不安于現狀，無休止地進取。許多人開始時掙扎奮斗，但在他花費無數血汗、使前途稍露曙光后，便自鳴得意，開始松懈，于是失敗立刻追蹤而至。跌倒后，再也爬不起來。 4、多動腦筋，超越常理，出奇制勝。“鬼點子”越多，越能賺錢。 5、想發財要不怕羞，當你在大街小巷推銷產品時，不要怕被人瞧不起。 6、對自己充滿信心，這么一來，你便能發揮大的潛力。 7、賺錢要有創意。“第一個做的是天才，第二個做的是庸才，第三個以后做的便是蠢才。”所以，創業的第一要訣就是眼光獨到，想別人未想到的事業。 8、成功的企業家或商人都是爽快的人，個性豪爽，干凈利落，不拖泥帶水，把握時機，當機立斷。 9、多聽經驗豐富的知己好友的建議。 賺錢的方法多種多樣，只有你想不到，沒有你做不到的。當然，做生意也要掌握一些規則： 1.做生意從小做起，不要因小而不為。 2.從先掙幾元錢開始，目標先定得低一點，增加成功的勝算。 3.不斷提升你的服務和技術，不斷擴展你的生意渠道，不斷增加你的潛在客戶。 4.要善于發散思維。 5.要有堅定的信念，一件事只要有三個人認同，就值得去做，等十個人都認為可行時，就已經沒有跟風的必要了。 6.用人不疑，該放權時就放權。 7.將成本控制到每一分錢，將盈利增加到極限。 8.不屈不撓的戰斗意志。 9.創業要有好創意，要善于發現別人不注意的商機。 10.準備到有一半的把握時，就要開始去做了，十全十美的準備是不可能的。微利時代如何賺大錢？2005年，"挨踢人"開始思索如何從窘迫的狀態中解脫出來，努力嘗試著各種各樣的變化，"轉型"迅速成為了一個行業流行詞匯。 自稱為軟件業霸主的微軟加強了Windows操作系統和其他常見軟件程序的在線服務，以應對來自Google等公司的挑戰，比爾·蓋茨將此稱之為"軟件業的在線時代"；IBM終于找到了合適的買家，把PC硬件業務扔給了聯想，表露了其轉型軟件業的決心；而在互聯網領域，web2.0的呼聲振聾發聵…… 事情正在起變化，我們隱約看到了方向。 軟件商重新洗牌 姓名：徐少春 職務：金蝶國際董事局主席 年度之變：投身管理軟件第三次技術革命 從業心態：軟件業確實是很辛苦，也難怪人家說，我的面相看起來比我實際年齡還大，白頭發很多，真是折磨自己。 "我做軟件十幾年了，雖然金蝶現在的發展比創業時好很多，但我從來沒有像今天這樣痛苦過。" 金蝶董事局主席徐少春說自己并不想過度渲染痛苦，但事實上，管理軟件廠商正經歷著巨大的痛苦。 SSA收購了Baan，Peoplesoft剛剛收購JDE，就被Oracle無情地惡意收購；SAP與Oracle競購Retak；微軟明確表示要介入管理軟件市場……在徐少春眼里，所有的這一切重大事件都在無聲地告訴一個事實：全球范圍內的管理軟件提供商正在迅速整合，品牌正在迅速走向集中，競爭正前所未有的加劇，每個管理軟件提供商都面臨著如何保持增長，如何提升自己利潤率的考驗。 而在對國內管理軟件提供商生存狀況的分析中，徐少春將其概括為"形勢更加嚴峻"。 對于這樣的競爭態勢，徐少春認為主要源自兩個方面的原因。一方面，國外巨頭開始更加有力、更大范圍地在中國市場進行投入，他們的競爭優勢已從產品、技術開始向服務、渠道擴展，這對國內廠商形成了比以前更加巨大的競爭壓力；另一方面，由于國內管理軟件提供商參差不齊，數量眾多，惡性競爭非常突出。這造成了管理軟件提供商的利潤急劇下滑。因此，如何使自己生存下來，并在下一輪的競爭中仍然保持優勢，是擺在每個國內管理軟件提供商面前的重要任務。 在軟件行業面臨困境的話題中，徐少春提到了30年前那場全球性的"油荒"，徐少春認為正是那場油荒改變了世界汽車產業格局。按照這樣的思維邏輯，軟件業的新格局也正在困境中孕育。 "當時美國車比日本車又大又重，于是在這場油荒中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車在美國市場受到了歡迎。在這個格局變動中，美國著名的汽車公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產，而老牌霸主福特也遭到了嚴重的虧損，若不是美國政府出面保護，美國汽車工業將很難恢復元氣。" 徐少春認為中國的管理軟件市場，也一直在經歷著"油荒"，看上去是危機，其實正是一次重新洗牌的機會。"金蝶更愿意推崇豐田模式，通過技術改進，生產節油的汽車去應對石油危機"。 "我主張應變求勝。除了應變求勝，再也沒有任何東西可以依賴。"推崇豐田模式的徐少春在軟件業不景氣的年份里，向我們反復地強調"革命勢在必行"。 姓名：王志東 職務：點擊科技總裁 年度之變：進一步擴大協同軟件的影響 從業心態：按部就班往前走。 與徐少春所描述的痛苦心情相比，點擊科技總裁王志東的工作與生活是愜意的。 在對王志東的采訪中，我們了解到他的一天是這樣度過的：早上，4歲的孩子一醒，王志東就跟著起床，接著陪孩子玩上半個小時，等孩子去了幼兒園，王志東開始一天的工作，忙完公司的事情，晚上睡覺前還是陪孩子玩上一個小時，然后再處理一些公司的事情，之后休息睡覺。 這也就難怪王志東用"和諧"來形容自己家庭和事業的狀態。王志東說自己如今的心態很平和，而這種平和的心態主要來自兩個方面，一方面家庭很幸福。另一方面，公司開發的協同軟件在行業內得到了認同，對未來發展方向也很確信，用戶對協同軟件的需求越來越明朗，公司在理念，發展方向上更加清楚。 王志東認為國內外對協同軟件的關注度增加，公司從原來面向企業市場，開始延伸到個人市場。而在新一代互聯網應用方面，也取得了成功。整個IT市場更受關注，互聯網由內容為王，向應用為王轉變，這正契合了他一直以來的思路。 姓名：劉珍妮 職務：BORLAND大中華區董事總經理 年度之變：并購 從業心態："如果你把做事情當做一份工作，這時候是一種心態；如果把它作為一種職業，把自己定位為一個專業的管理者，心態上確實會有所不同。" "每天我都很期待新的一天，會有很多有意思的事情發生，每一天都很充實。" 不難看出，BORLAND大中華區董事總經理劉珍妮很喜歡新鮮刺激的事物。 就像三年前所作出的選擇一樣，劉珍妮放棄了在新加坡的工作，選擇BORLAND（中國），首先是看中了BORLAND這個品牌，另外就是BORLAND在中國市場的發展潛力。盡管BORLAND沒有原來那家公司規模大。 劉珍妮說自己是一個喜歡忙碌生活的人，"如果說閑下來，反而有點不知所措了。" 作為全球領先的SDO（軟件交付最優化）解決方案廠商、微軟曾經最強有力的競爭對手，BORLAND軟件公司今年1月收購了過程改進與CMMI咨詢顧問公司TeraQuest公司，10月又宣布收購IT管理及管治方案策略供應商Legadero。作為BORLAND大中華區董事總經理劉珍妮也足夠忙碌。 姓名：丁亮 職務：創智總裁 年度之變：找準企業定位 從業心態：我們這一代人作為軟件企業的開創者，大多過了四十不惑的年齡，也許我們的軟件行業應該進入不惑的境界了。 "我們這一代人作為軟件企業的開創者，大多過了四十不惑的年齡，也許我們的軟件行業應該進入不惑的境界了。"創智總裁丁亮用"不惑"來形容自己和行業的狀態。 丁亮認為，經過這么多年的發展，IT行業在中國已經進入了一個成長的階段。從其他行業的成長規律可以看到，一個行業如果出現大規模的并購，就預示著市場已經開始上升，這也是市場即將成熟的標志。 也就是說，無論是聯想收購IBM筆記本業務，還是最近甲骨文對仁科、希柏的并購，都可以看作是這一現象的代表。 而對于創智，丁亮認為在即將過去的一年里，創智一直在朝著更加理性、穩徤、成熟的方向邁進，希望能夠在逐漸成熟的軟件產業格局中找準企業的位置。 丁亮強調創智將專注ERP軟件服務，加大行業服務和研發的工作，而非ERP平臺產品的自主研發。"這就好像在航空領域，創智是做服務的航空公司，而不是制造波音747"。 在這樣的市場定位之下，2005年，創智的合作伙伴進一步增多。包括創智與微軟MBS簽署合作協議，成為微軟ERP首家本地化合作伙伴。之后，創智又在管理軟件ERP領域做出調整。 對于軟件企業的發展前景問題，丁亮認為"核心技術很重要，但是僅僅單方面追求核心技術是不夠的，管理和資本必須跟上去。同時，制度的作用也很大"。 硬件商越來越瘋狂 姓名：吳海軍 職務；神舟電腦總裁 年度之變：叫板聯想 從業心態：我們就是堅持要平價革命，革那些賣貴了的產品的命 "我們能夠超過聯想"，宏基總裁吉安弗蘭克·蘭奇在向全球PC市場排名第三位的聯想公然提出了挑戰。 宏基越來越瘋狂了。對于宏基的趕超戰略，業內分析人士喜歡用"瘋狂"來表達自己對蘭奇的評價。 事實上，在2005年的PC市場競爭中，有一個人比蘭奇更為瘋狂，他帶領著一家被媒體稱之為"螞蟻公司"的PC企業，動輒劍指風頭正盛的聯想，"如果世界失去聯想，就會只剩下神舟。"這是他常掛在嘴邊的一句話，他就是神舟電腦董事長吳海軍。 這幾乎成了一種慣例，吳海軍所掀起的每一次電腦價格風暴，目標都是直指聯想等國內PC市場巨頭，神舟電腦牢牢盯住了聯想、 清華同方、TCL、戴爾等大型廠商，不斷用價格沖擊著消費者的神經。"神舟電腦比排名前十位的任何品牌的電腦都便宜10%以上。"吳海軍無數次提到自己的價格優勢。 2005年10月13日，神舟電腦在公司總部舉行了一場新品發布會，在會場上，神舟公司散發了一份采用"聯X天Y200D"作為對比對象的宣傳單，隨后，吳海軍被輿論質疑為"不正當競爭之嫌"。 與此同時，吳海軍"一萬多元的產品用料如此之差，簡直和賣黑心棉沒有什么區別"的言論也開始在輿論界廣泛流傳，而被叫板的聯想則在很大程度上選擇了沉默。 對此，外界把吳海軍比喻成 "市場黑馬"，這正是吳海軍所樂意扮演的角色，"打破不合理的暴利"，這已經成為神舟電腦每一次挑起價格戰事的理論依據。吳海軍也從不在乎被視為異類和遭到排斥。 不管是來自"大象"宏基的戰略宣言，還是來自"螞蟻公司"神舟的公開挑戰，坐在全球PC第三把交椅上的聯想顯然成了一個斗爭的對象，而來自宏基、神舟、聯想之間的市場爭奪只不過是硬件商2005年生存狀態的一個濃縮片段。 互聯網翻天覆地 姓名：俞渝 職務：當當網總裁 年度之變：人多了，辦公室更擁擠了，業務增加了 從業心態：做企業是長跑；對顧客需求要敏感，把需求低成本地轉化為對顧客的價值，顧客的忠誠度會很高。 "競爭形勢對當當網相當有利，當當網歷經六年的高速發展已經成為全球最大的中文網上商城。"當當網總裁俞渝一如既往地保持著樂觀態度。 這種樂觀的工作態度直接支撐著俞渝高質量的休閑生活，"工作時間短了，休假和在家的時間多了。三個長假都休息了。春節在法國，五·一在泰國，十·一在馬來西亞。公司第二、三梯隊在成長起來，有沒有俞渝當當網照樣運行和發展。" 而不管是樂觀的工作態度，還是高質量的休閑生活，俞渝所擁有的這些都是日益發展的網絡購物所支撐的。 據俞渝介紹，目前網絡購物的人群構成更呈現出多元化的態勢，"辦公室一族是主力，但家庭主婦和爺爺奶奶們也開始加入。"另外，為電子商務提供服務的公司增加，也為網絡購物提供了發展環境。比如現在有很多公司在開發手機支付和電話支付等。"顧客越來越成熟，顧客幫助顧客、顧客引導公司的事情越來越多，他們在告訴當當網下一步邁向什么地方。Web.2.0會讓互聯網的優勢充分發揮出來。" 俞渝說當當網目前的商品數量有30多萬種，"前些日子我兒子買耳機，當當網給他列出了12頁的耳機，每頁上都有很多種，從幾十塊錢到幾千塊錢的都有。他最后用壓歲錢買了個200多的。" 對于行業內如此多的變化，俞渝說自己經常有感受，天天被顧客教育，但感受最深的卻實在想不起來了。 姓名：方興東 職務：博客網董事長兼CEO 年度之變：成功融資1000萬美元 從業心態：從IT評論家的角度考慮問題逐漸變成從企業家的角度考慮問題。 "在IT的幾大塊中，互聯網是變化最大的一年。我們從誰曾經是互聯網老大就可以看出端倪。"博客網董事長方興東說。 2004年8月以前，市值最大的是新浪；盛大上市之后便成為市值最大的；再之后，百度上市，又成為市值最大的公司；而阿里巴巴與雅虎聯姻之后，盡管沒有上市，卻宣稱它的市值是最大的。 截至2005年11月10日，幾大上市公司的市值分布是這樣的：網易20.37億；百度16.80億；盛大14.28億；新浪13.20億；Tom10.55億；搜狐6.57億；九城4.00億；中華網3.79億。 很明顯，現在排在第一位的是網易。從這5家企業誰當過老大來看，不難看出互聯網變化的速度。 可以說，這是繼1999年之后互聯網的又一個春天。但是，正如北京的春天一樣，這個季節非常短，很快就要進入夏天了。"為什么這么說呢？因為許多新興的網絡媒體，像博客和貓撲的迅速崛起，將會掀起一股熱潮。而且這股熱潮的溫度是1999年的10倍，規模也在10倍以上。盡管這個市場還只是處于初級階段，但是前景很好。" 對于自己創建的博客網方，興東覺得機遇和挑戰并存。盡管有人認為Web2.0是一種炒作，但是這種變化卻是明明白白的。現在每一個網民都可以成為焦點，網絡變得以個人為中心了，而且商業化了。從少數人的市場變成了大眾化的應用，博客網在這方面一直走在前面。 博客網面臨的最大挑戰，就是在Web 2.0中如何保持這種領先地位。而方興東也是由寫作為主轉為管理為主。從IT評論家的角度考慮問題逐漸變成從企業家的角度考慮問題，更多地考慮公司發展的問題。 （口述·方興東/整理·梅子） 渠道商內外夾擊 姓名：劉偉 職務：佳杰科技（中國）有限公司 CEO 年度之變：成立渠道管理部 從業心態：追求平淡，希望有機會去付出。 "IT界是一個多變，而且需要不斷創新的市場，我是一個不甘于寂寞、喜歡刺激的人。"喜愛F1賽車的佳杰科技（中國）有限公司 CEO劉偉一語道出了IT業發展的特點。 作為競爭激烈的IT界的一部分，佳杰科技所處的分銷市場，競爭的激烈程度也不言而喻。分銷企業不僅面臨著國內競爭，同樣也面臨著國際化的挑戰。 劉偉回憶說："當初佳杰成立時的很多競爭對手，現在都不存在了。"正是行業的優勝劣汰，以及國際公司的參與角逐，才促使佳杰坐在了國內分銷商第二把交椅的位置上。 2001年，通過成功的資產重組，佳杰新加坡的上市公司ECS合并，成為了一家國際化的大公司。如今的佳杰，無論從股權角度，還是管理團隊看，都堪稱是一個國際化的公司。 據劉偉介紹，佳杰最大的三家機構投資者是摩根斯坦利、新加坡發展銀行和美林證券；而董事會成員有兩位是李光耀家族的成員。而佳杰的業務，國內部分占了60%，國際部分占到了40%。2005年，佳杰科技最大的動作便是建立了渠道管理部。 在劉偉眼里，國際化并不是"誰去適應誰"，而是實現（中外）兩類企業的優勢互補，從而打造具現代化機制的優秀模式。 他認為，國際化的優秀企業一般都是以管理見長的。中國的企業發展面臨的不是經營問題，也不是產品問題，而是現代化管理機制問題。從而導致企業不能有效成長、合伙人散伙、內部矛盾爆發、威脅公司現金流，這是中國特有的現象。 劉偉并沒有過多地談論自己的性格與企業發展的關聯。但對于自己今年的變化，劉偉還是避用了"最"這個字眼。因為他覺得，人在每一個階段的目標、想法、角色都不一樣，很難用"最"字來形容。 無論如何，劉偉的角色發生過變化，身兼佳杰科技集團董事會副主席。佳杰科技（中國）有限公司CEO、佳都國際控股有限公司董事長三項職務。與以前總經理的職位相比，劉偉形象地比喻自己是由"沖鋒戰士"變成了"坐陣將軍"，由沖鋒陷陣向后方指揮轉變。 他直言自己現在面臨這兩項主要工作，精力也主要放在這兩個方面。一是如何選擇優秀人才，并且人盡其才。二是公司發展戰略規劃方面的問題，向投資銀行解釋公司的發展模式和盈利模式。 盡管喜歡追求刺激，被問起從業心態有何變化時，劉偉還是道出了一些："那就是更理性，更平淡了。無論是對事業，家庭，還是對自己，我更追求一種平淡，希望有機會去付出。 |
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