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我是HR，在金融行業(yè)的C&B領(lǐng)域廝混N年，最近終于有望Manager了（多年的媳婦熬成婆，不容易呀不容易 ~~），算是新的起點，也想來做個總結(jié)。工作這么久，我?guī)缀踝鲞^了HR所有的工作，招聘、員工關(guān)系、薪酬福利、績效等等，每項都可以講些心得出來；但做得最久最有興趣的，就是薪酬福利（C&B）。
C&B是做什么的？我問過幾個參加工作不久的小朋友，聲音最一致的是：發(fā)工資的！想了想，再補充一句：交五金的~~。 事實上，發(fā)工資只是薪酬福利管理中最最基本、最最簡單的工作而已，而且因為它的簡單，越來越多的公司把它交給外服公司去做了。 很多人跟我說過C&B很神秘，他們多數(shù)不太說話，也不太談自己的工作；其實C&B們不是天生冷漠，拒人千里；只是因為多數(shù)公司規(guī)定薪酬保密（類似制造業(yè)的普工統(tǒng)一標準的職位或完全靠業(yè)績吃飯的某些銷售人員除外）——通常情況在一個公司里，我們只知道自己薪酬，最多是跟關(guān)系不錯的同事私下交流；除了老板、HRD以外，只有C&B能看到所有人的收入，而同樣基于保密的原因，C&B們自然會對自己的工作守口如瓶，行事低調(diào)。 那么，為什么要保密薪酬涅？？公司說：不能讓競爭對手知道我們支付的薪酬，不然他們會很容易花高價挖走我們的人，給公司帶來巨大損失。實際上，還有另外一個更重要的原因：薪酬這件事，永遠都只能是相對公平，而做不到絕對公平：拿5000塊的人會想憑什么他拿8000塊？拿8000塊的那個人想憑什么另外一個人拿10000塊？拿最高薪酬的那個人想，我比第二個人付出多多了，憑什么只比他多2000塊 想一下，如果公司里每個人都知道身邊人的收入，相信每個人都會有強烈的不滿心理，首當其中承受壓力的就是老板和C&B 。“不患窮而患不均”，這是人的天性，老祖宗很多年前就說過。所以薪酬這件事，知道的人越少越好，C&B做薪酬的人要越低調(diào)越好，……或許等我們實現(xiàn)了共產(chǎn)主義，大約薪酬就不需要保密了——哦，那時候應(yīng)該沒有薪酬這一說了吧。 我一般把C&B的成長過程分為4個階段：
第一階段：手中有劍 心中無劍（工作1-2年） 這個階段的C&B主要的工作是：計算、發(fā)放薪資，繳納社保，發(fā)放各種福利；做各類報表和簡單數(shù)據(jù)分析等等；基本就是整天跟一堆數(shù)字打交道，我們叫入門小朋友“表弟表妹”。哦，還有解答員工對于薪酬的各種疑問，為員工開開收入證明之類的雜事——很抱歉我把它列為雜事，我知道對使用者來說它很重要，但就C&B的工作而言，確實只是簡單的雜事，當然我也相信只有愿意把這些雜事做好的人，才會有更長遠的發(fā)展。 入門的C&B要具備哪些素質(zhì)呢？ 1. 基本知識：C&B專業(yè)知識、勞動法規(guī)、財務(wù)常識（稅務(wù)、賬目等）等。呵呵，不要被嚇到，后面兩項只要了解與C&B相關(guān)的內(nèi)容就可以； 2. 基本工具：Excel、統(tǒng)計分析方法、E-HR系統(tǒng)的掌握，這些都是基本功；大量的數(shù)據(jù)處理，要保證既快又準，這是個技術(shù)活兒； 3. 性格：一要細心，因為跟數(shù)字打交道，二要親和力，員工來問獎金為什么比上個月少，誰怎么多扣了的時候，可愛的笑臉自然比冷漠的表情更容易讓人接受。至少我在過的公司，HR一直很看重員工滿意度； 4. 個性：一要肯吃苦，這個階段是最枯燥的，很多工作是一個月一個月的重復(fù)，等重復(fù)了12次，一年就過去了；二是要耐得住寂寞，只有耐得住寂寞，才能培養(yǎng)出對數(shù)字的敏感度和嚴謹?shù)膽B(tài)度，這兩點是C&B最重要的素質(zhì)。 感嘆一下：我覺得HR的各個職位中，入門最苦、壓力最大的就是C&B了，其他工作只要做對了那就是成績，做錯了，后果也不會太嚴重，也來得及補救；而C&B大量的數(shù)據(jù)處理，做對了是應(yīng)該的，稍有疏忽，出現(xiàn)的就是大錯，直接遭到投訴——對于發(fā)錯薪水，大家的容忍度總是最低的。我看到過太多小朋友在這個階段做到崩潰…… 把這一階段稱為“手中有劍 心中也有劍”，是想提醒這個階段的TX，你手中會有海量的信息和工具，有無數(shù)要記得除了處理和利用它們，還盡可能去了解為什么要做這些事情——思考是前進的第一步。 第二階段：手中有劍 心中無劍（2-4年左右） 在這個階段，最有價值的變化是：你可以提出自己的建議了！ 經(jīng)過前面1-2年或者更短時間在Payroll等基礎(chǔ)操作上的歷練，C&B們熟知了公司在薪酬方面的各種游戲規(guī)則和數(shù)據(jù)，也徹底接受了公司價值觀的洗禮，所以開始能夠運用規(guī)則，作出自己的判斷了。 這個階段的工作內(nèi)容有了很多新鮮的東東：職位評估、職級評定、定薪建議（包括新員工入職定薪和老員工加薪建議等）等等；簡單來說就是：C&B終于能夠影響別人的收入了！（開心吧？興奮吧？躍躍欲試了吧？！！ ） 那么我們的影響力在哪里呢？以新員工入職的定薪為例：多數(shù)公司有嚴格的薪酬規(guī)則，但也會留出一定的靈活空間，比如某個職位只要月薪在5000-5500元/月之間，可以由這一階段的C&B給出自己的意見、判斷甚至決定。嘿嘿，很多人沒想到吧，大家的工資可能多少會受這一階段的C&B影響，而他也許只是一個普通職員。 這個階段，對C&B新增的要求主要有兩點： 1. 知識：熟練掌握各種薪酬理論和薪酬福利工具、HR其他模塊的工作內(nèi)容（比如招聘、績效）、熟知其他部門的工作職責和崗位職責； 2. 心態(tài)：淡定、淡定、再淡定！HR的收入肯定不是公司里最高的，在看到那么多人比自己高時，要平和，要客觀，要冷靜。 我們常聽到這樣的聲音：“我每個月才5000塊，某某的工作時間比我還短，憑什么拿5500塊？”這是面對薪酬常見的邏輯，其他人可以用這個邏輯思考，但C&B不能！C&B必須站在公司立場，用公司的價值觀進行決定和判斷，而不是你自己的立場和價值觀。 提到心態(tài)，我在這個階段的時候，年薪也就10w出頭，已經(jīng)能夠波瀾不驚，把金錢當數(shù)字看了，神馬年薪百萬、千萬，都是浮云、浮云。。。。這樣應(yīng)該可以稱得上這個階段的特點了——手中有劍、心中無劍。 另外，還有個建議是給HR之外的TX們的：大家真的很有必要弄清楚公司里誰是這個階段的C&B或是在做類似的事情，哪怕你的LEVEL比他高，也千萬對他態(tài)度好點兒，有時侯他的一念之差，就會讓你的薪資多那么一點點或少那么一點點：） 當然我相信大多數(shù)的C&B還是客觀公平的。 第三階段 手中無劍 心中有劍：（5-N年）
哪位C&B童鞋做到了這一級，恭喜你，你開始擁有了作為C&B的核心競爭力。 這一階段要做的事情是：搭建各種薪酬體系、制定各種規(guī)則和制度，保證支持整個公司的高效運轉(zhuǎn)——通俗地說，就是你開始制定游戲規(guī)則了！而這部分規(guī)則是不同公司之間C&B的核心差異，而能夠根據(jù)公司所在行業(yè)、發(fā)展階段以及市場變化，提供最適合的游戲規(guī)則，才是C&B對一個公司的核心價值！ 前面之所以說5-N年，是因為不是所有HR都能遇到這樣的機會，也有很多公司會把這樣的事完全交給咨詢公司做，自己公司的C&B反而并不參與；（我的經(jīng)驗是：咨詢公司對公司了解不深，做出的東西不一定是最合適的，而且就算他們做出來了，也是C&B實施而且隨時修正的；所以最好是借助咨詢公司的視角，由自己的C&B主導(dǎo)進行）。 這個階段對C&B新增的要求： 1. 知識：對各種薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟練運用；熟悉公司的運營方式和盈利模式、了解市場變化和競爭對手等各種信息； 2. 能力：周密的邏輯能力、全局統(tǒng)籌能力和判斷力。 舉個例子：話說前幾年新加坡有家挺出名的投資公司倒閉了，為什么會倒閉呢？因為他們的客戶，一群老頭老太太集體到政府門口請愿要求公司退款；為什么要退款呢？因為他們買了這家公司的高風險投資產(chǎn)品，血本無歸；為什么風險承受力低的老頭老太太們會買這么高風險的投資產(chǎn)品呢？因為銷售人員賣產(chǎn)品時，誘導(dǎo)甚至欺騙了他們；為什么銷售人員敢這么明目張膽、集體欺騙客戶呢？因為這個產(chǎn)品的風險周期及投資回報是中長期的，但bonus在短期內(nèi)就可以兌現(xiàn)，銷售人員貪圖短期利益進而冒險，為為了業(yè)績無所不用其極；為什么bonus要在短期內(nèi)就兌現(xiàn)給銷售人員呢？答案揭曉——當然是bones的規(guī)則設(shè)計出了問題，C&B嚴重失職。 當然一個公司倒閉的原因沒有上面這么簡單，但足以說明，C&B做出的所有游戲規(guī)則都會因為利益驅(qū)動，引導(dǎo)相應(yīng)的行為，就像最開始倒下的那塊多米諾骨牌；所以C&B做出的任何游戲規(guī)則都要慎而又慎，經(jīng)過嚴謹?shù)臏y算；要應(yīng)該體現(xiàn)公司的態(tài)度和價值觀：鼓勵 在前面一個階段“手中有劍 心中無劍”的階段，我建議要把金錢當數(shù)字看，保持淡定心態(tài)；在這個階段，應(yīng)該做到“手中無劍 心中有劍”，也就是前面芭蕉MM提到的“敬畏心”。因為這個時候C&B工作不一定會直接影響某個人的薪酬，卻可能會影響到整個公司，所以一定要把你手中的每個數(shù)字當錢看，要知道每個數(shù)字會激發(fā)什么樣的行為，對公司產(chǎn)生什么樣的后果。當錢看，要知道每個數(shù)字會激發(fā)什么樣的行為，對公司產(chǎn)生什么樣的后果。 第四階段 手中無劍 心中也無劍（N-N年） 這個階段的主題“手中無劍 心中也無劍”是想說：前面所有的知識、所有的技巧，都應(yīng)該成為上升為職業(yè)敏感和職業(yè)意識，成為第六感，而不再拘泥任何形式。很玄吧？聽我慢慢道來。 在開始以前，我想先分享一下C&B的概念，因為這個概念會是下面所有內(nèi)容的基礎(chǔ)。最近幾年C&B出現(xiàn)了“整體報酬”或者“全面薪酬”的概念，即C&B不僅僅是13薪、年終獎這樣的貨幣化薪酬，還包括了商業(yè)保險、職業(yè)培訓、食宿、工作環(huán)境，甚至發(fā)展機會、公司品牌、團隊氛圍等各種非貨幣化報酬。也就是說C&B除了管“錢”，還要管更多內(nèi)容，涵蓋了員工關(guān)系、績效激勵等領(lǐng)域內(nèi)容。這也是為什么第一、第二階段的“能力”部分，我有說C&B需要具備HR所有領(lǐng)域的基本專業(yè)知識，了解其他領(lǐng)域的工作內(nèi)容。 另外，我認為到這一步的C&B應(yīng)該至少是Mgr了，或者是HRD，有些公司甚至可能是CEO的工作內(nèi)容了，這個取決于公司大小，HR的地位以及老板的授權(quán)程度。我很幸運，得益于所在公司特殊而扁平的組織結(jié)構(gòu)，在沒有成為Mgr的時候，就在參與其中的部分事情了，這也成為目前我正著重修煉的階段，這點不像前幾個階段那么駕輕就熟、游刃有余，只有一些心得，拿來跟大家探討。 這個階段C&B的能力標志和主要工作是： 1. 視野： 在第一階段，C&B眼里看到的是數(shù)字，第二階段看到的是游戲規(guī)則，在第三階段看到的整個公司的運作，到了第四階段，要看到所在公司以外：整個行業(yè)，整個市場乃至整個社會。因為這個階段是一個公司C&B的舵手，需要看到公司的行進方向，同時具有前瞻性和敏感性，對行業(yè)變化、市場的變化、宏觀經(jīng)濟的變化進行判斷和反應(yīng)。 可能有人問，說到底也還是個HR而已嘛，需要得著管那么多么？HR對于一個公司作用前面講過很多，這里我想再強調(diào)一次：真的非常需要！ 舉個例子：前段時間新聞反復(fù)在說“2015年中國勞動力供給達到頂峰，之后勞動力的供給下降，逐步進入老齡化社會”。如果是一個制造行業(yè)，且為勞動密集型公司的C&B，看了這條新聞會有什么想法？ 分享我的想法： 第一、預(yù)估勞動力供給減少，可能導(dǎo)致人工成本提高的幅度，測算對公司利潤的影響； 第二、向老板建議考慮用技術(shù)替代人工的可行性，如果業(yè)務(wù)層面通過，則需要著手儲備培養(yǎng)技術(shù)骨干； 第三、C&B規(guī)劃相應(yīng)調(diào)整：1.著手建立適合技術(shù)人員的薪酬體系，比如從薪級制改用寬帶薪酬；2.制定未來5年人員配置規(guī)劃和人力成本投入計劃，逐步提高骨干的薪酬水平；3.為關(guān)鍵員工提供更多的養(yǎng)老保險和意外險等各類商業(yè)保險，減輕經(jīng)濟壓力（大家都要撫養(yǎng)4個老人啊，杯具的獨生子女們~~）； 實際操作中，第三步和第二步很可能是同步做的，這里涉及各種情況下的大量測算。提供一個金融業(yè)的案例，做課后作業(yè) 2007年之前幾年金融業(yè)持續(xù)牛市、2008年金融風暴，2009年艱難復(fù)蘇，2010年前景難測，在這樣的背景下：如果你是一家投資公司的C&B，會為2011年做什么樣的計劃？ 2. 影響力： 如同前面的例子，這個階段的C&B會需要不斷去影響和說服別人：每年年初跟老板爭取在人力成本上的投入；每次發(fā)獎金，都需要說服各個部門接受你的方案；經(jīng)常時不時地解決對于薪酬不公的投訴，而通常上升到你這里的都是棘手的Case或者是難纏的主，因為涉及切身利益，C&B面臨的沖突要比別的領(lǐng)域要嚴重…… 怎樣處理呢？我的感受是：各種技巧都是需要的，但更重要的是作為HR的影響力（也可以說是威信、氣場、魅力等等），影響力要靠日積月累；這部分是通用能力，我就不詳細說了，大家見仁見智；也可以參考芭蕉MM的帖子。 3. 人性的洞察力： 這個也是HR的通用能力。我認為這一點的能力決定了你會一直停留在C&B，還是會成為HRD。 因為C&B的絕大部分常規(guī)工作都在前3階段解決或正常運轉(zhuǎn)，到這一級的都是特例，在游戲規(guī)則之外的Case。怎樣處理制度和體系規(guī)則之外的判斷和個案，say no還是say yes，除了能力，還要考驗的是對人性的洞察力。 總的來說，C&B是個技術(shù)活兒、苦活兒、累活兒，但也是個非常有意思的職業(yè)。據(jù)說多數(shù)公司的CEO是CFO出身，或是SALES出身，極少有HR出身。我覺得是因為過去HR發(fā)展較晚，相信不久會看到很多HRD或CHRO出身的CEO，我也相信，這樣的HRD中會有來自C&B的身影。 如果公司是輛汽車，那我們都是上面的零件，但到底是做螺絲釘、齒輪，還是做油門、剎車，又或是引擎、方向盤，那會取決于我們自己的定位和努力。 |
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