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文/盛高咨詢集團 合伙人 趙日磊 績效計劃是績效管理的基礎，是PDCA循環的第一個環節，績效計劃的成敗在一定程度上決定了績效管理的成敗。如果員工的關鍵績效指標卡沒有與企業的戰略目標相聯系，那么績效管理不會成功，如果員工的關鍵績效指標管理卡沒有與員工職位相聯系，那么績效管理不會成功，如果員工的關鍵績效指標管理沒有讓員工參與，那么績效管理也不會成功。所以，企業應對此項工作引起足夠的重視。 如果沒有為員工制定關鍵績效指標或關鍵績效指標制定得不好，你將很難做好員工的績效管理工作。 在績效管理的PDCA（Plan—計劃、Do—實施、Check—檢查、Action—調整）系統循環中，制定績效計劃、設定績效目標是關鍵環節，它的成功與否將直接決定著績效管理進程的成敗。而在績效計劃里，關鍵績效指標管理卡的制定又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現，關鍵績效指標的選取是否準確，績效標準制定得是否合適，是否得到了員工的認可，是否可以作為績效考核和反饋的依據，等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。 一、為什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？ 請注意，我這里用的詞是“管理卡”，而不是通常所談的“考核卡”。那么，為什么不用“考核卡”呢？ 從概念上講，“管理卡”是用來管理員工績效的，而“考核卡”是用來考核員工績效的。這里存在一個導向的問題，“管理卡”和“考核卡”在績效管理的導向上所發揮的作用是不一樣的。作為“管理卡”，能幫助管理者更好地認識績效管理這個系統，把績效計劃作為績效管理過程的起點，并貫徹始終，在績效管理的過程中，依據“管理卡”的內容，與員工保持高效的績效溝通，對員工進行有效的輔導，幫助員工達成和超越績效目標；而“考核卡”則容易使管理者忘記績效管理的意義，習慣性地認為這又是一年一次的填表“表演”，順手放到文件筐里不再過問，由此導致管理者忽略平時的績效溝通和輔導，只是在人力資源部提醒的時候才拿出來用，使績效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同時也具備考核的功能，它把管理和考核有效地結合在一起，“管理卡”既明確了績效管理的定位，又能在需要的時候幫助管理者對員工進行績效考核，這就是“管理卡”的魅力所在！ 一直以來，一些企業的管理者在績效管理的理念上都有一個誤區認識，認為員工的績效是考核出來的，認為只要進行考核了，員工就會積極工作，員工的績效就能提高，于是大力提倡“沒有考核就沒有管理”的管理理念。這種提法是不恰當的，不利于企業績效管理工作的開展，甚至有可能把企業導向到為考核而考核的錯誤軌道，致使績效管理工作表面化、形式化。畢竟，單純的績效考核并不能直接產生績效，系統化的績效管理才能真正幫助員工提高績效。員工的績效并不是哪個高明的經理考核出來的，而是員工在高績效經理的溝通與輔導下，付出努力與辛苦，自己創造的，也就是說，員工績效的創造者是員工本人，而不是績效考核，也不是考核員工的經理或主管。 因此，為保證績效管理的過程得到控制，保證管理者和員工之間績效溝通的有效性，保證績效管理和考核有據可依，管理者就必須為員工制定關鍵績效指標管理卡，以此確立員工的績效目標。 二、如何設計員工關鍵績效指標管理卡格式？ 通常，一份有效的關鍵績效指標管理卡的格式包括四個部分： 第一部分是員工的基本信息，如：員工姓名、職位名稱、所在部門、直接上級、制定日期等。 第二部分是其主體部分，即關鍵績效指標部分。而在這一部分，又可以分成兩個緯度，分別是關鍵業績指標（business indicator）和關鍵行為標準（behavior standard），從業績和行為兩個緯度考核一個員工的績效表現，使員工的績效得到全面綜合的衡量和評估。這其中，每一類指標又包括績效指標的名稱、考核標準、考核等級、權重等內容。 第三部分是績效指標確認簽字欄，一般由員工和其直接上級簽字即可，重要崗位可以請其間接上級審核簽字。 第四部分是考核結果確認簽字欄，考核結束后，直接主管要和員工在這里簽字確認考核結果。 以上的內容基本上可以支撐起一份關鍵績效指標管理卡，具體內容見表1。 表1 季（年）度員工關鍵績效指標管理卡（格式）
注：考核分數=∑單項業績指標×權重+∑單項行為指標×權重 三、如何確定關鍵績效指標？ 通過前面的介紹，可以看出，實際上，制定關鍵績效指標管理卡的難點在于第二部分，即如何確定關鍵績效指標，這是管理者最為關心的問題，也是本文要重點解決的問題。 關鍵績效指標的來源 一般來說，關鍵績效指標有三個來源：一個是員工的職位說明書，這是關鍵績效指標的物質基礎，關鍵績效指標來源于職位說明書，又是對職位說明書的豐富和發展，任何的績效指標最終都要落腳在員工的職位說明書上，并幫助經理重新定位員工的工作，使員工的工作內容不斷豐富化；一個是部門或工作團隊的目標，這是關鍵績效指標的戰略導向，因為部門或工作團隊的目標是與企業的戰略緊密結合的，而員工的關鍵績效指標應對部門或工作團隊的目標進行有效的分解，依托部門或工作團隊的目標與企業的戰略目標緊密結合；一個是員工前一績效周期的績效表現，把前一周期沒有做好，需要改進的工作，作為本績效周期的關鍵績效指標加以改進和完善。 這里，需要特別注意的是，員工的職位說明書是個關鍵。我們注意到，在一些企業，這個工作沒有得到足夠的重視，要么沒有職位說明書，要么只是一些簡單的崗位描述，不能夠提供更詳細、更準確的職位信息，使得管理者在選取績效指標的時候難以下手，無所適從。如果你還沒有根據企業的當前實際狀況調整員工的職位說明書，沒有對員工職責進行準確清晰的定位，建議先去完善你的職位管理體系，把這個基礎工作做扎實了，然后再去啟動績效管理程序，否則，你是不可能制定出好的關鍵的績效指標的！ 關鍵績效指標的數量 之所以稱之為關鍵績效指標，就是要把員工的職位當中的最為關鍵的內容作為績效指標加以確定，而不是眉毛胡子一把抓。一個員工的工作職責可能有10多項，甚至更多，你不可能針對每項職責都設定一個關鍵績效指標，那樣，既不能抓住重點，也容易迷失方向，不利于引導員工追求高績效。那么，是不是績效指標的數量越少就越好呢？很多管理者在探討這個問題的時候，經常拋出一個觀點，就是“弄一兩個指標考核考核就行，弄多了忙不過來，也抓不住重點”。持有這種觀點的人往往認為績效管理是個額外的負擔，認為做績效管理是耽誤他們的時間，給他們添亂。這種想法要不得，因為績效管理并不是給管理者制造麻煩的，而是為管理者提供的一個高效管理的平臺，也不是額外的負擔，而是管理者的職責內的“擔負”，這一點一定要搞清楚，否則，再好的績效管理體系也不可能得到有效的執行。 筆者的觀點是，關鍵業績指標選取3-5個，關鍵行為標準選取2-3個比較合適，當然，前提是所選取的這些指標必須是關鍵的績效指標。 制定關鍵績效指標的原則 通常，在制定關鍵績效的時候，我們要遵循以下五個原則。 第一個是SMART原則：S代表具體的(Specific)，指關鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能籠統；M代表可度量的(Measurable)，指關鍵績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些關鍵績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現的(Attainable)，指關鍵績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指關鍵績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限的(Time bound)，注明完成關鍵績效指標的特定期限。 第二個是量化，即關鍵績效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，實現銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標。 第三個是細化，對于不能量化的工作，可以按“數量、質量、時間和成本”這四個緯度進行細化。如質量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數量方面：a、每月召開一次質量管理協調會議，b、每季度對質量管理體系進行一次內審，c、每周對重點部門進行兩次質量巡檢；質量方面：a、產品質量一次送檢合格率在98%以上，b、質量管理體系通過外部審核；時間方面：a、出現的任何質量問題，都必須在3天內解決，b、每月8日前必須上交上月的質量分析報告；成本方面：因質量造成的損失必須控制在10000元之內。 第四個原則是流程化，對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如“培訓專員”的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過于單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果”，然后針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。 第五個原則是將績效指標進行“行為化轉化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學中表現出來行為。例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分。 4、關鍵績效指標的權重 一般，關鍵業績指標與關鍵行為標準的權重以80%和20%為宜。而在這二者當中，又要根據每個具體指標的重要程度劃分權重。 5、制定周期 制定周期因績效周期而變化，一個績效周期制定一次。績效周期因企業的具體實際的不同而有所區別，那些管理基礎比較扎實，員工素質水平比較高，發展相對穩定的企業，可以把一年作為一個績效周期，即一年制定一次關鍵績效指標；反之，那些管理基礎比較薄弱，員工素質水平相對較差的企業，則要縮短績效周期，以一個季度為一個績效周期，即一個季度制定一次關鍵績效指標。最好不要把績效周期縮短到一個月，因為那樣既增加管理成本，也容易因頻繁考核使管理者失去興趣，被動應付，敷衍了事。 四、與員工溝通績效指標 前面分析了為什么要制定關鍵績效指標管理卡，如何設計關鍵績效指標管理卡的格式，以及如何確定關鍵績效指標，下面就是如何操作的問題了。在操作的過程中，管理者應特別注意的是要與員工進行溝通，畢竟員工才是自己績效的主人，關鍵績效指標制定完成后要由他們去實現，所以在確定關鍵績效指標之前，首先要征得他們的同意，得到他們的認可，并最終與他們達成一致。 為使制定工作得到順利開展，在一開始制定關鍵績效指標管理卡的時候就要與員工進行溝通。與員工溝通關鍵績效指標的時候，管理者最可能遇到的問題的是員工會討價還價，不斷要求降低考核標準。這個時候，作為管理者，你不必著急，也不必氣餒，而要動用你的智慧和溝通技巧去說服員工，并將未來的工作自己如何幫助他們去實現這些目標的行動計劃告訴員工，讓員工接受，讓員工明白這些績效指標不是管理者懲治員工的“大棒”，而是管理者和員工雙方共同的利益所在，最終與員工達成一致，雙方簽字認可，人手一份。 至此，一份好的關鍵績效指標管理卡就算完成了，你和你的員工就可以正式進入績效管理的軌道（PDCA循環），開始你們的績效管理之旅！
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