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我們說(shuō)做人力成本分析就是給企業(yè)找一條活路，那么怎么找這條活路，也是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“落地”的概念，為什么要強(qiáng)調(diào)它？因?yàn)槟悴宦涞兀髽I(yè)沒(méi)法操作，成天都是在講人力成本如何重要，那完全都是廢話(huà)，人力成本的重要性，我們誰(shuí)都明白。重要的是，應(yīng)該怎么有效指導(dǎo)企業(yè)去尋找適合自己的方法，需要一個(gè)思維的過(guò)程，有了這個(gè)過(guò)程，每個(gè)管理者都會(huì)懂得為自己的企業(yè)量身定制人力成本控制方案。 一、怎樣做人力成本分析 我們?cè)谧鋈肆Τ杀痉治鰰r(shí)，要注意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)： 人力資源的效率：人力資源效率就是人力資源有效利用的程度。從企業(yè)的角度來(lái)看就是企業(yè)所擁有的人力資源圍繞企業(yè)績(jī)效做出有效貢獻(xiàn)的程度。 人力資源開(kāi)發(fā)空間：人力資源開(kāi)發(fā)要能夠算到每一個(gè)人的人力成本的開(kāi)發(fā)空間有多大。 人力成本分析 （一）人力成本與人力成本率的關(guān)系 圖1-1 這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個(gè)銷(xiāo)售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒(méi)有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)業(yè)沒(méi)有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力成本率隨著時(shí)間的推移絕對(duì)要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2008年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開(kāi)發(fā)呢？ 如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒(méi)有什么人力資源的開(kāi)發(fā)價(jià)值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)當(dāng)然要用心留住他，他可是人力資源中有價(jià)值的員工。 【案例1】 留住公司的MVP 如果你是籃球迷，相信你肯定會(huì)關(guān)注NBA的MVP，究竟是科比還是我們中國(guó)的姚明呢？NBA中的MVP（Most Valuable Player)是指在球場(chǎng)上發(fā)揮出色，為球隊(duì)帶來(lái)好成績(jī)和豐厚利潤(rùn)的球員，NBA一年一度的對(duì)該賽季發(fā)揮突出的球員頒發(fā)此獎(jiǎng)項(xiàng)，意義非常重大。“公司最有價(jià)值的員工”亦被稱(chēng)為MVP(Most Valuable Person)。微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“若是有人從我公司抽走20名最重要的員工，那么我的公司將變得一文不值。”有價(jià)值員工是企業(yè)的核心力量，他們要么是科學(xué)技術(shù)人才，要么是經(jīng)營(yíng)管理人才，都是企業(yè)和部門(mén)的帶頭人，是企業(yè)或部門(mén)的靈魂人物，有價(jià)值員工離職，將對(duì)企業(yè)造成重大的損失。 柏明頓公司曾接到一個(gè)關(guān)于“有價(jià)值員工離職問(wèn)題”的項(xiàng)目。XX公司在實(shí)施一項(xiàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要各個(gè)部門(mén)的配合，各個(gè)部門(mén)也抽調(diào)了經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過(guò)硬的多名員工參加到這個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中。 但是，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展到一半時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部的一位優(yōu)秀的員工帶著重要的生產(chǎn)技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)跳槽到了別家公司。項(xiàng)目組長(zhǎng)蔡先生，這個(gè)來(lái)自研發(fā)部的年輕經(jīng)理，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個(gè)角色發(fā)愁，不知從何做起。
公司“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，是當(dāng)前很多公司人力資源工作的一種普遍方式。如果案例中的公司能儲(chǔ)備充足的MVP資源，就不會(huì)導(dǎo)致這種由于某個(gè)員工離開(kāi)引起的忙亂。 國(guó)內(nèi)外一些知名公司已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，紛紛采取各種措施，如繼承人規(guī)劃、人才蓄水池、儲(chǔ)備干部計(jì)劃、CEO辦公室等，把為公司選拔最有價(jià)值員工的理念融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，在人才引進(jìn)上建立非常清楚的理念、策略、方法、流程制度以及一系列配套的措施，以保證公司能夠有效地引進(jìn)真正需要的人才。 （二）人力資源效率 人力資源效率主要用來(lái)反映企業(yè)人力資源的使用狀況。通過(guò)分析，了解企業(yè)人力資源是否得到充分利用，每個(gè)員工是否都發(fā)揮了自己的潛能，以便決策者及時(shí)采取有效措施，提高企業(yè)人力資源利用效益。 員工個(gè)人的薪金能不能一年比一年少啊？假如你去年年薪15萬(wàn)，今年年薪13萬(wàn)，后年年薪11萬(wàn)，你還會(huì)不會(huì)在企業(yè)繼續(xù)干下去？相信世界上沒(méi)有這樣的人。如果是碰到大型的這個(gè)氣候，整個(gè)經(jīng)濟(jì)困難蕭條，但那也只是短暫的。會(huì)晚一點(diǎn)給你發(fā)工資，或者先發(fā)個(gè)百分之幾十給你。假若企業(yè)不發(fā)工資給你，那就意味著人員跑光了。 所以個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長(zhǎng)，工資的絕對(duì)值肯定是要增加的。十年前，平均的勞動(dòng)力生產(chǎn)工人的工資八百元，十年后漲到一千二百元，甚至一千五百元。這工資的增加是肯定的，必然的。這不僅僅是物價(jià)的原因，勞動(dòng)的熟練程度及我對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度，都是加工資的因素。 【案例2】 在公司越久越吃香 順德某燃?xì)夤镜恼衅复砀艺f(shuō)，他們公司加氣工等月薪都在2500元左右，公司常年都缺工，尤其到了年底，特別缺工。因此，公司想通過(guò)提高待遇，吸引更多求職者。 之前，我柏明頓公司有一個(gè)客戶(hù)，在東莞某工業(yè)區(qū)開(kāi)一家玩具公司，年底他為了留住老員工也提高了薪水。他說(shuō)，公司現(xiàn)有員工近700人，屬于勞動(dòng)密集型的中型企業(yè)，留住員工的主要方法還是提高薪酬待遇。“旺季時(shí)普通員工每月能拿到2000多元，有的可以拿到3000元以上。年底為了留住老員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，還會(huì)實(shí)行全員調(diào)薪，做的時(shí)間越長(zhǎng)工資就會(huì)越高。” 這么一來(lái)，這個(gè)比例就讓我們做人力資源的，仿佛是處于水深火熱之中。對(duì)于工資，老板要求，降降降，如果你降不了我就把你降掉。而員工要求，加加加，如果加不了我就把你加掉。夾在中間的人力資源管理者情何以堪啊？ 這要求人力資源管理者必須花點(diǎn)心思下點(diǎn)苦工。人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)損益表、現(xiàn)金流量表反映出來(lái)的一樣，是否經(jīng)營(yíng)有效，表上一看便知。 人力成本的效率是不是意味著個(gè)人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？答案是不一定。倘若你的整個(gè)人力成本率降低了，有可能是因?yàn)橘?gòu)進(jìn)了自動(dòng)化的設(shè)備，一條流水線(xiàn)以前300個(gè)人，現(xiàn)在，買(mǎi)了一套新設(shè)備只需要30個(gè)人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，這個(gè)降低了是不是表示人力資源的效率上升了，那也不一定代表。 人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出 這是計(jì)算人力資源開(kāi)發(fā)空間很重要的概念。當(dāng)期總產(chǎn)出量是多少，所謂當(dāng)期的長(zhǎng)度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。 【案例3】 老板要建設(shè)好中層防火墻 剛開(kāi)公司的小老板是在管人上缺乏經(jīng)驗(yàn)，想管人卻不知道怎么管，看到員工有什么問(wèn)題很少說(shuō)，但卻期望他們能看懂自己的暗示，能自己覺(jué)悟。如果這樣下去，員工不但自由散漫，甚至連老板都不怕了。這時(shí)候老板急了，開(kāi)始訓(xùn)人了，這下新的問(wèn)題又出來(lái)了，老板一管人，就直接面向員工的問(wèn)題，沒(méi)有退路了。 要么有超強(qiáng)個(gè)人魅力，讓員工服服帖帖，要么就把員工所有不滿(mǎn)和矛盾都集中對(duì)準(zhǔn)你這個(gè)新手老板，真遇到一個(gè)愣頭青員工當(dāng)面和你我理論是非曲直，你這老板肯定郁悶死，暴怒下肯定是炒員工維護(hù)自己的權(quán)威算了。 有個(gè)剛成立的電子商務(wù)公司的，也是遇到上面的問(wèn)題，他到柏明頓公司找我，叫我開(kāi)良方。我說(shuō)，其實(shí)辦法很簡(jiǎn)單，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個(gè)人，也搞個(gè)中層經(jīng)理，一般的事情請(qǐng)他去處理，你呢就不要罵普通員工，去罵你的中層，然后你的中層自然會(huì)去罵普通員工。不過(guò)這中層待遇也必須是中層，不能和底層一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白臉的，領(lǐng)導(dǎo)需要唱紅臉，這戲才能玩下去。
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