雙軌+級差，主要誕生年代：2000年后
（一）雙軌+級差制度改良
純粹走等邊或不等邊平衡道路的雙軌制公司還是存在一些實踐中無法克服的問題。一方面，傳統的雙軌制公司一般比較注重平衡對碰，往往會形成大象腿不能拿獎金的問題，從而又產成了美商公司獎金沉淀率高的業界評價，這一點在優莎娜（USANA）也沒有解決。另一方面，現代公司都瞄準E化的電子商務及其帶來的無縫的全球市場，如捷星（Quixtar）、大行星（BigPlanet）、科士威（eCosway）等。所以解決大象腿不拿錢和電子商務成為直銷公司的兩個新挑戰。
當最簡單的擴張式管理模式：“一對二的管理模式”已無法從調整前排數目進行再次變革的時候，縱觀級差制、矩陣制、雙軌制的各自利弊，進行相互組合，以揚長避短才是變革的當務之急。進入21世紀，新興直銷公司經過試驗，大多走上了利用雙軌制速度快效率高的優點，結合級差制特點可以獲得較多收益的優點，進行優勢互補和制度創新，并通過深度管理獎的設置解決了大象腿不拿錢的問題，進而為更好的吸引直銷商的加入，還設置了推薦獎以加強自身的競爭力，此外，E時代的直銷公司廣泛采用一站式服務的公司網站或是后臺網站開展電子商務。于是，從2003年下半年開始，以亞洲生活網（Life-Asia）為代表的“雙軌+級差”的新銳直銷公司在網上開始了風云掃蕩。
（二）雙軌+級差制度發展
盡管亞洲生活網（Life-Asia）從誕生到現在，都不為主流直銷媒體和官方認可，一度被冠以“肆虐”大陸市場二字，但是從中國直銷歷史軌跡上看，2003年后最活躍的制度設計思維都來源于亞洲生活網（Life-Asia）的制度，絕大多數中國直銷界的精英分子都或多或少參與過這家公司的運作或研究或思考，可以說當年幾乎囊括了中國直銷市場上大多數精英分子。這一段歷史是沒有人可以抹去的，而且從亞洲生活網（Life-Asia）演變出各路直銷人馬的恩恩怨怨，對此后中國直銷市場上的影響也是巨大的。
采用亞洲生活網（Life-Asia）原版制度或改良制度的公司往往都具備直推獎的即時撥出、雙軌制的快速撥出、極差制的高級差撥出、管理獎的深度撥出等，形成了撥出率不斷高企，達到號稱60%-80%的高撥出率的情況，所以，“雙軌+級差”的制度模式一經推出，即成為許多直銷商的制度最愛，以至于亞洲生活網（Life-Asia）的制度演變成為“雙軌+級差”制度的基礎模版，2004、2005兩年涌現出的許多新開盤的老牌直銷公司如日暉（Daylight），或新生公司如盛世銘（Sigcess）、紐萊芙（Newlife）、四川正田（Zhengtian）等公司的制度都是以亞洲生活網（Life-Asia）為藍本，對其制度進行微調和改進而成，形成風靡之勢。
（三）雙軌+級差制度利與弊
雙軌+級差制度由于結合了雙軌制的市場爆發力，和后期級差制的穩定性性，自從推薦出，倍受市場歡迎，其優勢在許多文章中都有介紹，最簡單的所謂“九大優越”：
1、個人及系統經營業績（消費積分）無限代累計，所有下線業績均納入自己業績范疇。
2、能力強的人，可以利用排線手段，幫助系統下屬成員拓展業績，發揮系統協作精神。
3、不強調銷售而看重重復消費者，僅作為消費者也可以領到獎金，通過重復消費避免蹦盤。
4、提供超越機會，人人都是領導人，只要兩條線業績平衡，就可以超越上線。
5、不論高中低階都可以領到累計積分獎金；改良型單線發展也能獲得獎金，避免傳統雙轉制中大象不能拿錢的問題。
6、機會平等，收入多少與先后加入順序不掛鉤；沒有所謂后進入就沒有機會賺錢的問題。
7、業績壓力比較低，加上月薪獎、矩陣獎、培養獎、分紅獎使發展更穩定。
8、雙軌制沒有組織脫離等級差弊病，越做越輕松。
9、制度簡單、易懂好做，便于復制傳承。只要互助，任何人都可以獲得成功，有利于組織擴展更快速倍增、更穩定。
當然由于“雙軌制”和“雙軌+級差制度”發展速度快，回報實現快，容易滋生直銷人員過分追求取得收入的速度和效率等純金錢至上的東西，而忽略個人成長、發展、提升、修煉，很容易走上拉人頭賺快錢的歧途，同時容易滋生直銷人員在各家直銷公司卡位占點，人無定性，沒有踏實經營市場的觀念，破壞直銷游戲規則的事情也就時有發生，因此，“雙軌制”和“雙軌+級差制度”的直銷公司很容易被視為拉人頭、搞傳銷，因此背上了極壞的市場罵名。
其它新型制度
當雙軌制和太陽線可以有機結合，形成具有激情的創新制度時，人們也在尋求其它的制度結合或創新，不過大多還處于試驗階段，并未成型和經歷時間的考驗，在此也聊為一表。
（一）以GV（奇威）、Drsazes（弘新）為代表的“層碰式”制度，是“雙軌+級差”制度的一種變型，不設置對碰封頂，而是設置層碰封頂，而且是前期層碰封頂回報率超高（1680元/單，僅報一單后直推四人個前排，個人投入1680，總投入是1680×5=8400，個人收益200×4+800+500+1000×2+20×4=4180，個人收益回報率達到4180/1680=248.8%，整體撥出率達到4180/8400=49.8%），但因層碰封頂，所以后期盡管系統擴張，但層碰撥出比率則相對有限，但是由于設置了類似亞洲生活網（Life-Asia）的有條件的極差式重復消費制度，只要系統復制不走樣，理念貫徹到位，是可以保證后期大量重復消費收入。所以，乍看之下，這種制度就其推薦四人就可以獲得超高回報率這點，是個極其容易進行短線暴炒作而缺乏長期穩定性導向的制度，但是如果從制度整體而看，則是一種把獎金撥出重心放在前端，讓直銷商較早進入盈利階段，從而更容易達成重復消費，以求獲得后期大量重復消費收入的設計思路。不過，不巧的是，上述提到的兩個公司都因為公司本身原因，已成為過去時。
（二）以慕立達（Morinda）、特博威（Topway）、福萊（4life）為代表的“層級式”制度。這種制度是在矩陣基礎上，加上無限代壓縮提取等概念而形成的一種很兇悍的制度。這種制度不像美樂家（Melaleuca）式矩陣制，當達到“寬五深七”后，就需要較大努力才可以晉升到更高階，才可以有更多寬度和深度的獎金提取。而是對其進行寬度和深度兩個方面的改良，表現為可以開多條前排，在深度上每一代直銷商形成的業績都可以有一定比例的獎金提取，從而形成一張獎金提取網，點點獲利，點點收益。此外，由于美樂家（Melaleuca）式矩陣制的獎金計算是有限代，層級式制度由于計算機處理能力的提高，可以向無限代深度提取，當其下有足夠深度和寬度的直銷商進行重復消費時，所得到的收益則是極度豐厚的，所以稱之為兇悍。經歷過特博威（Topway）在2005年初橫行大陸和臺灣市場的人相信記憶猶新。
（三）以富爾（Formor）為代表的“T90”的制度，實為“矩陣+級差”的一種變型，也可以看作是“層碰式”和“層級式”制度的變形。其制度以雙軌制模式起勢，只需推薦兩單，而不像“層碰式”需要推薦四單，同時，極大強化了第二層的推薦回報率，僅在前面兩代的收益回報率即可達到90%，然后又設置了類似亞洲生活網（Life-Asia）的有條件的極差式重復消費制度，以便系統做大后進行穩定的重復消費收入，保障制度的長久性。制度設計者認為強化前期回報度，從而增強直銷商對直銷公司的信心，以便更好地進行深度耕耘，這是一種制度的發展趨勢，所以稱這種制度為趨勢90，英文記作“Trend90”，這也就是T90名稱的來歷。由于T90制度前期有極快的資金回籠，以刺激大規模推薦，其后期含極差成分在內的重復消費制度可以調節和刺激高階經銷商的努力，所以也是一種切實可行也充滿挑戰性的制度。此外，2006年中國的綠谷公司也采用過T90制度。但因為經過2004-2006年快起快落的“雙軌制”和“雙軌+級差制度”的洗禮，T90制度快速啟動市場后需要每月高消費做后續動力，加上《直銷法》對T90制度的不認可，許多直銷人員手中金銀所余無幾，不愿意從事T90或從事不下去。加上2006年以“滾動制”為代表的非法集資活動嚴重沖擊本來就不穩定的國內直銷市場，綠谷公司雙靈固本散又出現抗癌虛假宣傳風波，無論是富爾（Formor）還是綠谷，在中國的T90之路走得都很艱難。
（四）綠芝琳（Lvzhilin）為代表的“雙線矩陣+太陽線”制度，揉和了雙軌制的排線和互助規則、矩陣制的分層提取以獎金和太陽線的級差提取獎金，從制度上來講，算是集大成者，而且通過加權平均可以使獎金按設計撥出沒有沉淀，但這種直銷制度因為撥出在實際執行中碰到應撥獎金經加權平均后全部撥出、公司沒有留沉淀的問題，于直銷公司通過直銷制度獲取原始積累的思路不能完全重合，加上許多國內直銷公司創業期會遇到直銷理念、經營發展、戰略規劃、管理能力等方面的問題，導致這家初創的直銷公司陷于困境，這套獨特而理想的制度設計則淪為了國內本土直銷公司試驗的犧牲品。《直銷法》正式實施的2006年初，綠芝琳（Lvzhilin）品牌所屬的北京錦豐因《直銷法》的高門檻和現有市場的經營不力，徹底離開中國大陸。
小結
現今的直銷公司的制度大多趨向于“雙軌+級差”的亞網模式的各種改良版本，從而有效利用雙規制的速度快、太陽的收益高、電子商務的便捷性和無界性，以更快速地賺人眼球，獲得直銷隊伍，形成快速擴張，從而迅速沖擊前三波直銷公司的市場——這就是“第四波理論”。
直銷公司以制度變革為導向，已形成對傳統前三波直銷市場的第四波沖擊，反映在直銷公司和直銷商之間的責權利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現了——組建起龐大的自用消費群體并做好維護工作！但雙軌制天生的不穩定性使得系統維護成為第四波公司最需要解決的問題，如何利用成熟系統和公司文化留人、助人、育人、成人將會成為各家公司的核心競爭力——事實言之鑿鑿：中國的直銷市場不是處于初級階段，而是處在國際直銷業的競爭前沿，盡管不成熟的地方很多，但是許多領域的競爭已趨于白熱化。
在《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》即將正式實施的今天，由于兩個《條例》規定不允許系統計酬，只準許單層次直層模式，各路想涉足或正在涉足直銷的公司卻是大多沿著“第四波理論”揭示的道理，制訂形成設計思路大體趨同的制度，加上各家直銷公司都熱衷于用保健品為載體，所以其中許多直銷公司將走上不為我國直銷法規所認可的方式，打算進入地下運作、灰色經營。
《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》的出臺和實施，并不能否認直銷制度發展“第四波理論”的客觀存在，但各種直銷第四波類型的直銷公司在無法達到這兩條法規要求的情況下，仍然會存在，并將長期存在下去，我們將更多地予以關注、規勸。
尾聲
現在回頭再簡要梳理一下直銷制度變遷史中的四大成長波公司：
第一波：安利、玫琳凱、雅芳、永久等，均為傳統的級差制階梯型公司，產品全面、系統完善、有底蘊有文化、穩健而龐大，并且受國家政策保護，在國內穩居市場主導；
第二波：美樂家、如新、立新世紀、仙妮蕾德、克麗緹娜、科士威等，改良型階梯制、壓縮制、矩陣制、改良級差制，產品過硬，成長勢頭迅猛，挑戰性強，已形成國內一定市場占有率；
第三波：慕立達、美安、優莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產品新銳、制度輕松易復制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內市場造成觀念和市場的雙重沖擊；
第四波：亞洲生活網、盛仕銘、日暉、紐萊芙等，改良雙軌制，揉合雙軌和極差，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結合電子商務，以國際郵購模式或是連鎖專賣店形式挑戰新興市場，大多為新興公司，也不乏傳統實力派公司的轉型所致，生命力依據各公司的綜合實力而不同。
第一波公司現在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，已處于保守期和衰退期，如安利，全球營業額由2002年的70多億美金（僅安利）滑到2003年的40多億美金（整個安利的母公司安達高集團），安利現在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場高歌成長一枝獨秀而已，2004年瘋漲至170億元人民幣，這一方面來源于安利（中國）在國內整體營銷策劃十分到位（如易建聯代言紐崔萊、俞飛鴻代言雅姿）、培訓力度的規范和強化，電子商務平臺的有效搭建、新產品不斷上市刺激市場和產品質量過硬市場美譽度高，同時很重要原因也來源于國內政策和資訊相對封閉造成的獨家店現象，但2001年登陸大陸的如新對其沖擊已經很明顯了。
以如新為代表的第二波公司，以相對第一波公司的制度和產品優勢高速成長，其成長主要集中在亞太地區的日、馬、港、臺等地，他們在九十年代的高歌成長已經迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經搖搖欲墜，去年數據顯示臺灣已是克麗緹娜躍居榜首。
二十世紀末開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進行了殺傷性沖擊。臺灣首先以慕立達等的進入改寫這一歷史，然后尾隨的是美安、雷克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最厲害的當數優莎娜的進攻，已經引發了一次大沖擊；
二十一世紀開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態，所以得以迅速普及并贏得部分市場認同，但因其誕生到現在時間太短，也面臨一定政策性因素，前途暫時無法預測，但是代表了直銷公司制度發展的一種趨勢，在揉合進加盟連鎖店和傳統社區營銷等很中國國情化的營銷因素后，能夠走出一條有中國特色的直銷之路。
盡管不少中國人對“直銷”二字還是很新鮮，但直銷公司的制度踏上“第四波理論”的變革，卻在客觀中不斷進行，而不以大多數不甚了解直銷業的人的意志為轉移。山阻石攔大江畢竟東流去，雪辱霜欺梅花依舊向陽開。但是應該清醒地認識到的一點是：直銷行業是一個高淘汰率的行業，無論第一波的“級差制”還是第四波的“雙軌+級差”制，都是如此，從直銷制度的架構我們可以知道，級差制的一個鉆石每年需要無數直銷商和龐大的消費群體為基礎，以雙軌為基礎的制度有收入的比率只有50%，兩年內直銷從業人員未達預期收益率高達85%，所以，直銷行業和傳統行業一樣需要付出巨大努力才可能到達高峰，只靠制度吸引眼球的直銷公司的生命力是有限的！
各位直銷從業者在擇業時也應謹慎為妙，制度、產品、公司、系統、文化、合法性等都是需要考慮的因素，而不單獨以制度為導向。所以歸根到底還是任何一個直銷業中人最經典的一句話：選擇比努力更重要！
