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為確保培訓的有效執行，培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性、隨意性、簡單化的工作的觀念，將員工培訓放到人力資源管理的高度來理解，同企業的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統作為培訓實施的保證。包括培訓的組織機構、培訓的制度、培訓的計劃、員工訓練的原則、辦法以及相應的培訓手冊、培訓教材、考核、評價的辦法等。 麥德龍中國培訓學院的課程分基礎技能、專業強化和深造發展三個大類，主要為采購經理、商場經理、樓層經理、部門主管及顧客咨詢等人員提供豐富的理論與實踐相結合的培訓模塊。今后，隨著麥德龍在亞太地區全的全面擴張，麥德龍中國培訓學院的培訓覆蓋范圍將逐步延伸至日本、印度、越南等其他亞太國家。 另外，作為一種新的嘗試，麥德龍中國培訓學院設立了麥德龍全球第一家“培訓廚房”，它將發揮其橋梁紐帶的作用，并將通過豐富多彩的培訓形式把專業顧客、麥德龍員工及供應商緊密地結合在一起。“麥德龍培訓廚房”，聽起來似乎有點不可思議。為什么要成立這樣一個培訓廚房？在麥德龍看來，培訓廚房對內的作用是通過對員工專業知識培訓來提升對專業顧客的服務質量；對外則可建立一個與外界餐飲專業人士互相交流，互相學習的平臺，可以提高麥德龍的知名度及影響力。 一是重道輕器。管理培訓是人力資源開發與管理中的一個重要的環節。長期以來，傳統的管理培訓方式在舊有的培訓理念導向下根深蒂固。注重觀念的灌輸、知識的積累，輕視能力的訓練；以培訓者為中心、忽視被培訓者的作用，從而導致培訓的效率不高。 二是崇眾心理，盲目跟風。調查顯示，一半以上的企業中高層管理者參加培訓，是趨于形式，盲目跟風。 三是企業沒有一套完整的培訓體系。 王：讀書班是中興通訊管理干部培訓的一個特色，是從1996年開始的。 讀書也是培訓的一部分，緊隨公司的戰略進行。讀書采用講授、案例討論等方式，由上到下，安排學習。同時公司領導輪流主持進行導讀。之后，相關職能部門結合書籍和公司的戰略，進行課程開發。所以，每年公司讀書班后，各個事業部都會舉辦自己的讀書班，結合公司戰略和事業部自己的戰略，選擇相應的書籍學習。另外，在各種培訓班上，獎品基本上全部換成了書籍。 中興通訊的讀書班，是真正意義上的讀書班：整個培訓期間，60%以上的時間是在看書！所有的管理干部，靜靜地坐在教室里，捧起書本看書。在看書期間，不準說話，不準走動，連上廁所也不允許，更別說接打電話了。 我曾有一句“名言”在公司管理干部間廣為流傳：讀書班期間，24小時都歸我管理，不存在任何私人時間。也就是說，我讓你休息，你必須休息，我讓你看書，你必須看書。所以，我又得到了一個“魔鬼”的昵稱。 讀書班實施基本上是半軍事化管理：讀書班期間不準接打電話，不準電話響鈴，不準處理傳真件，未經老師許可不準說話，不準自行前往培訓地點，不準私自外出。總之一句話：全身心投入學習，不處理與學習無關的事情。 《培訓》：可否給我們概括一下中興通訊學院的課程體系、定位、特色？ 王：我們的課程體系是個矩陣架構，橫線是培訓對象（客戶、供應商、內部員工），縱線是課程類別（產品、技術、業務、管理），每個類別又有相應的細分。 學院的定位是：對客戶，履行銷售合同，進行軟營銷；對社會，提供授權認證培訓；對內，是企業文化的發源地和管理干部的充能器。 學院采用的是微軟的研發結構，即系統、開發、測試三者分開，與摩托羅拉大學和HP商學院有本質的區別，估計也是我公司的獨創了。 為保證員工培訓工作的全面扎實地推進，萬向集團先后出臺了《萬向集團員工培訓開發體系》《萬向集團教育培訓管理制度》《教育培訓管理實施細則》，初步形成了從新進員工崗前培訓、在職培訓到調職培訓、提升培訓等系列培訓，從專業教育培訓到特殊教育培訓、出國培訓以及員工自我開發教育，建立了集團級培訓、公司一級培訓、二級培訓（車間、部門）、三級培訓（班組）等多層級培訓開發網絡，集團的培訓逐步規范化、系統化。同時，集團在培訓戰略層面上也發生了很大的改變，從“缺什么補什么”的被動學習方式向超前跨崗學習知識、學本領，提升綜合素質的轉變；從一紙文憑定終身的傳統思維定式向倡導終身學習的全新理念轉變；從由向員工傳授、灌輸知識，向“教會學習能力”轉變。在實際操作過程中，該集團先后與浙江大學、浙江工業大學聯合組辦了機電一體化大專班、工業工程大專班、經濟管理大專班、工程管理碩士班、企業管理研究生進修班以及在職MBA班，先后組織了上千名優秀員工、十多名總經理參加國家經貿委舉辦的工商管理培訓班，選送了20多人到清華大學讀EMBA。 “一級培訓向觀念、能力訓練傾斜，二、三級培訓向務實、技能訓練傾斜；內部系統培訓主要是董事、監事、項目管理、財務、審計、預算、人力資源管理、營銷、外貿、金融、品質管理、設備管理、技術開發等26支專業技術隊伍的建設.”這是萬向在企業培訓中的戰略思路,而“第五項修煉、營銷新戰術、管理新概念、質量或環保新體系認證、溝通、公共關系、有效的時間管理以及團隊精神”等講座也常常在該集團以各種形式展開.在技能培訓方面,各崗位的工作規范和標準、各專業技能技巧（市場調研、質量診斷技術、談判技巧、產品報價、設備維修與保養等）、信息收集與反饋、各體系認證等也在次第展開。 ““人才是發展的支柱，培訓是發展的源泉”成了該企業的管理理念，公司把高技能人才開發作為先導性、基礎性、戰略性與各項生產經營指標一起列入考核，最近又把培訓對象由以前的生產經營和技術骨干為主向全員培訓拓展。2003年，這個企業全年單內訓就達到了4038人次，經過廣泛而持久的嚴格培訓， 李力剛相信，只有形成自己獨特的風格，才能在培訓界占有一席之地并有所發展。他最知名的教學風格就是“實戰+互動”。他在課程中設計了許多仿真案例，也設計了相應的問題，先由學員來討論、交鋒，最后由老師來“點破玄機”并作詳細分析。比如:用什么話可以讓客戶滔滔不絕？當一個人高興的時候適合推銷嗎？公關的最高境界是什么？當一家企業內部發生組織變動后首先應該做什么？談判中一個人出馬如何唱紅臉白臉？等等。不光要給出答案，還講明原因，提供案例。要為學員提供PK機會，身臨其境地演練。“互動”的方式也很多，如:全程分組比賽。讓學員參與進來，全天計分爭奪冠軍;設一問一搶答。將課程問題化，案例化，讓學員在不斷“解構”中理解內容;角色扮演PK。不同組與老師進行角色扮演PK，讓大家群策群力，搞定“客戶”;幽默與游戲。課堂的笑聲和游戲會讓學員緊張的情緒得到些許的放松，也更樂于更主動地去學習。 培訓師要用理論來構造體系，用經驗來引起共鳴，用思考來超越感受，用案例來模擬場景，用技巧來引導參與。這才是課程設計的靈魂。 需求來自兩個方面:一是企業出于戰略發展目標對員工的技巧能力需求;二是員工自身職業規劃產生的需求。只有當這兩者相契合，才會出現雙贏的培訓。 “構建雙贏的培訓體系，就是要發揮培訓的戰略地位，將企業戰略意圖進行最好的宣貫，成為企業變革的助推器、員工經驗交流和知識分享的大舞臺。當然，要達到這樣的目的，必需要做到以下幾個一致:培訓目標與企業戰略發展目標一致;階段化/項目化培訓之間相互一致;培訓與企業價值觀，人力資源管理制度一致;培訓與實際業務一致;培訓與員工職業生涯發展一致。 在趙小晶看來，理想狀態的培訓，就是實現以上五個“一致”，讓每個員工擔負起自己的責任，產生強烈的學習意識，而不是將培訓完全寄托于公司。同時，企業也負起責任，為員工提供培訓乃至職業生涯規劃。 有效的培訓就是學員能夠“學以致用”。而“用”，要經過四個步驟：愿用、試用、運用和慣用。“愿用”是關鍵，因為意愿決定了行動。因此，培訓首先要解決的是學員的學習態度問題。 賓德每次在講完一部分理論之后，就會帶我們到設備跟前，將設備的實際工作與理論聯系起來讓我們再次消化吸收。因此，每當我們的眼睛和大腦因長時間看屏幕而感覺疲倦時，面對設備的講解與演示又會重新調動起興奮感。每天，賓德都會在恰當的時間設計幾個測試環節來進行測試，根本不給我們任何打瞌睡的機會。 培訓及發展功能的目標是 培訓員工使其具備有效地履行工作任務和職責所需的技能、知識和態度; 開發員工潛力，使其有能力承擔額外的職責并為今后職位提升作準備; 發展員工的綜合工作技能，使其能適應業務和組織變化的要求; 推廣和傳播雅芳的公司文化。 公司嚴格執行員工須經過訓練后，才能上崗的規則，員工每隔數月或在企業投入新產品生產前，都要重新培訓，更新知識提高技能，它的培養方法之一是購買先進的教育設備，面向上至董事長下到門衛的所有員工通過不斷的進修，培養出大批適應新的競爭狀況的優秀人才。 三星財團最具特色的是對銷售人員的培訓，培訓中要求每兩人為一組，身上不準帶有分文，只有三星的產品帶在身力，出門無錢，他們必須設法賣掉隨身帶的產品，凡是在訓練規定的10小時內能最早，并以最高價格賣出產品的員工，就將得到最高成績。否則，這一天不但沒錢坐車，連肚子都得跟著挨餓。這樣培訓的目的就是培養員工的實際能力，從中也可發現一批充滿生機、有才干的人才。 每年一度的新人訓練營，集中當年度新進人員，以正式并統一的教材介紹企業的經營理念、愿景宗旨、核心價值、商業道德、成功特質、訓練發展、員工服務與福利等等，以使新進人員清楚深入了解企業的理念與狀況。新人訓練營邀請公司重要高階經理人擔任講師，由其經歷與身教宣導公司的核心宗旨，更具說服力且切中要點，并以高階主管的歡迎與參與，顯示公司對新進人員的重視與關心。同時訓練營也通過新進人員經驗分享座談，讓新進人員共同分享成功或失敗經驗，彼此學習仿效。領導者經驗分享座談則由成功的管理者與新進人員座談，分享他們在公司的成功經歷，協助新人建立自信及愿景，并協助新人解答與企業或生涯相關的疑惑。 不知道培訓什么。對許多企業的管理者來說，培訓工作“既重要也茫然”，企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。例如，社會上流行電子商務、第三方物流等熱門培訓，有些企業就不管這些培訓是否是企業所需的就盲目跟隨，導致培訓資源的浪費。 為了做好“品格第一”的培訓工作，公司成立了課題組，負責教材的開發和課程的設計，并精心選擇了6位老師，分別講解12種品格：盡責，整齊，自重，明理，熱誠，守信，寬容，主動，知足，敬畏，公正，感恩。 目前，一項名為“135”的人才工程正在該集團扎實推進中，即從2003年開始到2010年，萬豐奧特要培養出100名專家型人才（MBA、EMBA），300名專業型人才（外訓內訓結合，特別優秀的送到國外培訓），500名優秀員工（請專家到企業內訓，買課件自主培訓）。 泰康企業大學的主要活動，可以用“一個中心，四項基本工作”來概括。一個中心即教育培訓體系建設，主要工作都是圍繞培訓體系的建設和完善來展開，而四項主要工作則分別是隊伍建設、教材開發、培訓活動和遠程教育平臺建設。 培訓首先內容要"適用"，一定要跟企業的戰略和員工的崗位要求結合；其次，學員要"會用"，只有會用才能最終轉換成技能。在這個環節，需要投入時間來讓學員練習和實踐做保證。"知"和"行"完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算"知"，只有應用才是行。第三、訓后要應用。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費！適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構成一個有用的培訓。 所以，內容的"適用"需要管理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距；課堂上的"會用"，經理不能只學知識沒有練習；而訓后的"應用"更要經理督促和強化學員去應用，經理不帶頭不提供支持環境，培訓很難有用。從這個三用培訓模型來看，培訓要對企業有用離不開管理的支持！ 根據基本管理理論，人們一般將組織劃分為三個層次：基層操作人員、中層管理者與高層領導者。對于這三類人員的技能要求各不相同。如基層操作人員側重于操作技能和具體的工作方法；中層管理者側重于基本管理技能和通用方法；而高層領導者側重于戰略抽象能力。對應于這些要求，企業培訓體系也包括三級架構：操作技能培訓、管理技能培訓和戰略能力培訓。 |
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