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今天講的是“員工樂得其所的薪酬福利設計方法”，這是人力資源管理的重要組成部分，也是企業管理的基礎。一個企業在開辦之初，實際上很大程度上要考慮、規劃這個問題。咱們今天不講太多理論，并且針對小企業的情況來展開。 人力資源管理，到底是什么？很多人其實不清楚。日常說的社保、培訓、招聘等等工作，其實只是人力資源管理的事務性工作，人力資源管理工作主要是大的框架的設計和規劃。薪酬和福利設計就是其中主要一塊。 對于小企業來說，別講那么多道道兒，說到底，薪酬福利設計就是解決員工收入問題。人家在你這里打工做事，能拿多少錢，就這個事兒。即便如此，小企業的薪酬福利設計也必須遵循一般性原則。教科書上說的那些我們不講了，自己看，我說說我的體會。 原則其實我們今天的題目已經說了一個，就是“讓員工樂得其所”。就是員工認為應該達到的標準達到了，這就滿意了。這是一個原則，另一個就是“讓員工沒有后顧之憂”。 沒有后顧之憂，這個太難做到了，但是只要你努力做，即便沒有達到，也能夠得到大家的諒解。沒有后顧之憂就是讓員工不必為基本生活擔憂，而一心一意把精力用于工作。員工還擔心晚上回家買菜沒錢，再大的能耐，怎么可能工作好？ 無后顧之憂，難以達到，但絕對是個原則，是個目標。馮諼當年投靠孟嘗君，沒有表現出能力來，但為生活所迫，屢次要求漲工資、加待遇，孟嘗君都能如愿以償，最后還是沾了馮諼的光。 而樂得其所，怎么樣才能達到員工認為的薪酬標準？一般說來有兩個方面的考慮。 第一是成本考慮，核算公司能為人力資源支付的成本是多少，具體下來就是從公司的承受能力來決定薪酬總額。 第二是同業標準，看本地區、同行的薪酬標準，基本達到持平就沒大問題，能夠略高就有競爭力。地域同地區同業標準的，就看其他手段了，但一般來說出于自討苦吃。 現在還有個方面也被各公司所重視，第二條不看同業標準，而是看當地消費水平、生活質量。根據這個最最現實的參照物來滿足員工的基本生活。 無論哪種參照，基本薪酬都是最起碼要滿足員工的基本生活需求，并有所剩余。如果吃住都把基本薪酬花費完了，員工心里就沒底，就有了“后顧之憂”啦。 當然，薪酬另一個方面，還要起到激勵工作積極性的作用。至于福利，有一部分是國家規定的，你要照給，有一部分是公司自己設計的，后者往往體現公司管理特色。 以上說的這些，其實就是所謂的員工收入結構。大家要知道，薪酬和福利是要起到管理作用的。結構劃分好了，你就知道哪一部分是做什么的，哪一部分起什么作用。 在設計薪酬福利之前，還有個重要的前提，就是部門和崗位的劃分，如果沒有這個，你的薪酬什么的就沒有辦法來做。而組織架構、工作流程的設計，正是人力資源管理的源頭和基礎。通俗地說，你先定有哪些部門、哪些人，再定這些人需要多少錢。
現在大部分公司實行績效管理，把薪酬割裂成幾個模塊，根據工作結果的考核來確定實發比例和金額。這種做法從原理上講是符合多勞多得的基本原則的，但是往往在操作上不太容易取得實效，甚至適得其反的時候多。那么，應該怎么辦合適呢？ 還是那兩個詞，切記“樂得其所”和“無后顧之憂”。你只要滿足了這兩點，其他的都歸你隨便玩，大家也會陪你玩。 但是，如果已經實現了這個前提，你還有必要打分、劃塊地折騰嗎？沒必要。所以很多企業純屬鬧洋氣、瞎折騰。 最簡單的辦法，就是保證大家基本生活和生活結余的基本工資明確，大家心里才有數、才有底。這，也就是常說的所謂固定工資。 其實，固定工資這個詞，被廣泛批判。但是，大家想一下，公司里的大部分崗位，只要基本工資滿足就完全可以了。多發，也不會多產出，至少產出增加不明顯，尤其文員、專員、普工等基層崗位。 對于車間流水線上的員工，往往有計件的核算，也有其他效率核算的，這都必須是輔助手段，必須是在基本工資基礎上的“獎勵性”支出。注意，一定是用來獎勵的，也就是公司多發出去的，而不能是扣罰。 主管、經理這些基層管理者也可以參照這些，但有的公司與公司整體業績或者利潤掛掛鉤浮動一下，也未嘗不可。但是這些小動作，其實沒有太大管理價值，也多是無用功。 中高層的管理者，由于他們對部門管理乃至公司管理的影響權重比較大，他們和效益掛鉤，是合理的，邏輯上也講得通。你不能讓流水線普工為公司利潤負責吧，即便負責也是通過他的主管來負責的。 總體原則是，固定的工資加靈活的獎勵。在小企業，獎勵這一部分會更加靈活，甚至跟我講課你們打賞道理一樣。你們不打賞，也不會影響我情緒不好好講了，你們打賞會鼓勵我，我心情好。就這么個道理，員工管理，其實也是這么簡單。大家千萬別想得那么復雜。 福利方面，除了國家規定的之外，你可以設計很多個性化的東西，這很體現公司風格。這部分的性質，其實還是獎勵。有兩種形式，一種是固定的，比如節慶福利；一種是靈活的，你想什么時候以任何名頭發都可以。 福利的形式也有多種，金錢、實物、各種活動等等，其實都是可以的。也正因為名頭多種多樣、形式五花八門，所以這一部分的設計最能體現公司的人性化。 生日當然算啊！比如，有的公司統計所有員工生日，把資料給蛋糕店。蛋糕店根據名單提前給將要過生日的員工打電話訂蛋糕。公司管都不用管，出了錢就行。 其實，基本工資之外的獎勵、國家規定之外的福利，都帶有激勵性質，你發這些是為了討好員工、激勵員工。有了這個認識，我們還會有更多的方式來設計。 比如，你只要考慮怎么樣員工才能高興，才能滿意，就行。除了這些高興和滿意之外，員工還有一個需求，就是被認可、被尊重。怎么算是認可呢？比如說學歷，在工資設計上高學歷的人多幾塊錢，他就感覺到優越感了。 怎么讓員工感到被尊重？這和收入簡直可以分開看。比如他的建議你高度重視，即便不采納，他也美滋滋。主管對員工的口頭表揚，甚至都讓他興奮一周。但是，和錢物掛鉤會讓員工感到更實在。我給大家舉了例子。 比如開封有家超市叫胖東來，他們的口號就是“讓員工體面地生活。”什么叫體面？有物質保障，并且有面子。他們的做法有兩點很特別。一個是給店長、主管配車。一個是給員工在節假日放假。大家想想這兩個事情。 超市節假日正是銷售旺季，一般員工都滿負荷工作，不能享受假期。別人休息你工作，別人吃著你站著，就不舒服。這和錢沒關系。但是，他們就給員工這樣的“體面”。通過促銷手段的運用，其實不會印象影響銷量。 關于這些小技巧，我們不多講了，好多公司的案例非常多，都很有意思。我現在解答大家的問題。 問：比如新員工，他的學歷和行業閱歷就比同崗位老員工要高，那么這個薪酬設計怎么弄？ 企業的薪酬設計其實解決的就是這個問題，否則要設計干什么？我們不是說了嗎？你先設計部門和崗位，每個崗位進行薪酬設計。注意啊伙計們！你是為崗位設計薪酬，不是為某個人設計薪酬！明白了嗎？在這個原則下，哪里有什么新老員工的區別！當然，在整體框架里，有工齡、學歷的科目，有了這個你還怕什么。如果說這樣的事情會影響你的整體薪酬框架，那只能說一開始咱就沒做好。 當然，在人力資源管理中會有一些靈活性，我們說說這方面一些企業的解決辦法。 我有個客戶，他們的工齡設計就很有意思，他們每一年工齡有工資，打比方比如每年增加50元。你連續10年就每月多500元。還有一家企業實施工資的級別制度，每滿三年浮動增加一個級別。這些做法都可以解決新老員工的問題。 問:我一直認為工資背靠背沒必要，這樣員工相互之間不是沒有交流，一旦拆穿了反而更不好，你們覺得呢？ 呵呵，南方的企業一般是這樣的，基本的東西都是透明的，但是會有老板的紅包，這個是保密的。這個在操作上有些變異的方式，比紅包更合適，我給大家說說。 比如某部門工作很好，想額外獎勵一下，怎么辦？并不高金錢無知獎勵，而是委派透明部門一個小任務去完成，給一筆錢，這個可以公開。然后大家都希望得到新任務。 還有一種總經理基金，是按利潤的一定比例提取的，積累到年底也不少。這樣就搞活動，文學的、文藝的、技術的等各種比賽，變相把錢分散下去，其實也是獎勵。 有的把這種獎勵基金也設計到部門經理，讓經理有錢做人，盡管不多，偶爾請下屬吃個飯什么的，還是可以的。 關于營業部門業務員之類的崗位，最好的辦法是保證基本工資，還不能低，然后提成。做得不好，三個月業績不行就降低基本工資或拿下。沒底薪的業務員，基本屬于扯淡。 問：我原先一直想把內勤部門的浮動獎勵跟銷售部門業績掛鉤 我問你，內勤對銷售的權重有多大？這個問題你想過嗎？如果不大，你掛鉤的依據是什么。 我們不能把所有崗位的報酬都和銷售業績甚至更少利潤掛鉤，至少不能掛鉤太多。因為有些輔助部門，他努力到死都未必影響銷售和利潤。這一點看不清楚，就很壞事。 比如財務事務性工作崗位，天天見那些事，做得再好就銷售上去了嗎？就利潤提高了嗎？憑什么讓人家為利潤和銷售負責？這本身就缺乏邏輯性。 這里考慮的因素只有一個：影響權重。如果他的工作對效益的影響不大，屬于輔助性工作，就不要掛鉤。如果關系密切，就必須掛鉤。這沒什么討論的。 我就講這些，最后我想說個問題。 薪酬設計非常重要，關系到的是員工的心理穩定，直接影響的是團隊的凝聚力和積極性，但這些屬于基礎。基礎性的東西往往的固定的，一旦是固定的就容易習慣。一旦習慣，那么他原有的激勵作用就會遞減，最終成為理所應當而失去激勵性。 也就是說，即便是薪酬體系設計得非常合理，也不是團隊管理的全部，否則就單純用制度就可以了，還要管理者做什么？管理者就是要發揮管理價值，尤其個人魅力，在和員工打交道的整個過程中，發揮人性化的激勵作用。后者，以薪酬制度為前提才能起到作用，但反過來也會彌補薪酬設計的一些不足。 所以，一個優秀的管理者怎么樣管理下屬，這是一個永遠的話題，也是真正的人力資源的奧秘所在。人力資源管理的奧秘，不在于制度設計，而在于人性化的管理。人與人不同，但很多管理手段可以通用。 最后一句話：人是感情動物。 |
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